Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

 

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение лишь одно из многих. Примеры и обоснование этих определений разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения понятия стратегии в управление компаниями.

Стратегия развития как пространство представлений и его эволюция

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на то, какие отличительные признаки есть у разных подходов, и определите, к какому из них относятся ваши представления о стратегии.

Стратегия развития: 21 научное определение

12 определений стратегии от зарубежных научных школ

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

9 определений стратегии развития от отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы часто не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений они бы не соответствовали.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу «кто во что горазд».

Так было ранее. Но теперь есть определение, которое предъявляет к стратегии правильные требования. Повторим его ещё раз.

Правильное определение стратегии: стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Если ваша стратегия развития будет соответствовать этому определению, то вероятность её реализации значительно возрастёт.

Для того, чтобы создавать качественные и обоснованные стратегии и эффективно вовлекать коллективы в их реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию разработки стратегических планов Strategium Space. Этот подход позволяет ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Стратегия развития как интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество стратегической модели высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата её реализации. А качество модели определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных, временных и интеллектуальных ресурсов.

Соответствующие методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями. Список рекомендуемой литературы вы можете видеть в одном из уроков настоящего курса.

Но дело не только в компаниях. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность любых действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не такое уж и маленькое. Читайте про это подробнее по ссылке выше.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

©Дмитрий Рыцев

https://strategium.space/

Методы разработки стратегии развития и Scrum

 

Методы разработки стратегии – совокупности подходов, способов и технологий создания стратегии развития предприятий, основанные на определённой научной базе и логике, обеспечивающей заданные параметры стратегического плана.

Методы разработки стратегии отличаются значительным разнообразием и включают в себя весь спектр стратегических методов и инструментов, начиная от наиболее простых и заканчивая сложными и многоэтапными подходами. Такое разнообразие обусловлено различными целями, которые преследуют авторы методов. Цели разработчиков методов разработки стратегии часто отличаются от задачи реализации стратегии.

В данной статье рассмотрен метод, отвечающий всем требованиям современной динамичной бизнес среды и обеспечивающий наивысшее качество разработанной стратегии и её быструю корректировку в случае неизбежных изменений во внешней и внутренней среде компании.

Разработка стратегии организации – нетривиальная задача. Не только из-за того, что этот проект требует (1) особых компетенций, (2) специального состава участников, но и потому, что он требует (3) особой организации работы. Первые два требования (участники и компетенции) очевидны и сложны для реализации большинством компаний. Именно поэтому далеко не все организации разрабатывают стратегию самостоятельно, а у тех, кто решается на это, качество стратегии оставляет желать лучшего.

Проблемы организации процесса разработки стратегии

Во многих компаниях генеральный директор и его заместители не владеют методами разработки стратегии развития и не могут разработать стратегию развития компании на профессиональном уровне. Это опасно для долгосрочной конкурентоспособности компании.

Причина заключается не только в незнании ими методов разработки стратегии, как таковых. Эта проблема сравнительно легко исправляется обучением и внедрением правильной последовательности разработки стратегии в практику управления компании. Есть ещё одна причина — руководители не знают, как организовать процесс разработки стратегии.

Из теории качества мы знаем, что именно правильная организация процесса производства обеспечивает основной вклад в качество конечного продукта. Стратегия развития — это сложный продукт умственного труда команды, и влияние применяемых методов разработки стратегии на результат невозможно переоценить. Качество этого процесса можно радикально улучшить с помощью проектно-обучающей программы по разработке стратегии компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже.

Какие методы разработки стратегии помогут повысить качество управления?

В ходе организации разработки стратегии развития для клиентов мы создали настоящую управленческую инновацию: сплав из метода разработки стратегии развития Strategium и метода гибкого управления проектами SCRUM.

Данный метод разработки стратегии имеет наименование Strategium Space Scrum, и, помимо упрощения и ускорения процесса разработки стратегии, увеличивает вероятность её реализации. Расскажу об этом подходе чуть позже, а сейчас немного предыстории, почему такое сочетание методов оказалось возможным.

За последние несколько десятков лет количество методов стратегического анализа и подходов к стратегическому планированию возросло настолько, что охватить это не систематизированным взглядом не представляется возможным.

Попытки классификации этих знаний ранее укладывались в пухлые тома стратегической литературы. До того момента, пока не был применён новый метод классификации – Периодическая система стратегических элементов.

Классификация методов разработки стратегии

С этой разработкой мы значительно продвинулись вперед не только в вопросах систематизации знаний в области управления стратегическими изменениями, но и в области их практического применения. Эта периодическая таблица помогает установить логические взаимосвязи между различными методами, концепциями и элементами стратегического управления и облегчает задачу освоения большого массива стратегических знаний и задачу их «выращивания» в организации.

Таким образом была решена проблема систематизации освоения стратегических компетенций в организациях. Теперь от наличия подготовленных сотрудников, которые способны разработать стратегию развития, нас отделяют только внутренние приоритеты организации и время, необходимое для обучения.

Классификация методов разработки стратегии помогает навести порядок в процессах стратегического управления, наполняя их осмысленной последовательностью, логикой и необходимыми взаимосвязями. Однако, проблема управления проектом разработки стратегии развития даже с этой таблицей остаётся актуальной. Дело в том, что периодическая система не содержит инструментария и инструкций для применения рекомендуемых методов разработки стратегии на уровне команд.

Поэтому мы продолжили исследования в этой области и рассказываем о новом методе разработки стратегии с применением гибких подходов к разработке сложных продуктов.

Могут ли методы разработки стратегии включать Agile подходы?

Для логической завершенности концепции стратегической трансформации организаций не хватало одной важной детали – проверенного и признанного метода практической реализации изменений.

Мы нашли метод, который отлично вписался в целостную концепцию – динамическую многослойную систему стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS). С помощью этой концепции мы обеспечиваем повышение квалификации руководителей и команд и делаем компании стратегически сфокусированными.

Так какой же метод мы нашли?

Это SCRUM – революционный метод управления проектами, разработанный Джеффом Сазерлендом и Кеном Швабером. Метод отлично подошел к разработке и внедрению стратегий.

Метод Strategium Space + Scrum = качество + скорость разработки и адаптации стратегии

Стратегия – сложный, творческий, итеративный и динамически изменяющийся продукт интеллектуального труда.

Метод SCRUM и создан специально для разработки подобных сложных продуктов, например, программного обеспечения. Также он предназначен для решения сложных адаптивных проблем при разработке систем.

Как мы знаем, решение адаптивных проблем – одна из основных и важнейших областей развития бизнеса, организаций, государств, городов и любых других социальных систем. Пути решения таких проблем они находят в ходе разработки своей стратегий развития.

*Scrum — это набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет. […] строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость. Источник: https://ru.wikipedia.org/wiki/Scrum

Кто-то может возразить, что SCRUM, в частности, и AGILE подходы вообще, предназначены для создания программного обеспечения.

С одной стороны, они будут правы.

Но что такое стратегия развития, если не программа?

Вполне себе программа, только не для компьютерной, а для организационной (или социальной) среды.

Компьютерная программа – это план действий составных частей компьютера, включая программное обеспечение, по достижению требуемого результата. А что такое стратегия развития? Это план действий для составных частей организации для достижения результата (видения и стратегических целей).

Революционные методы разработки стратегии с применением SCRUM

Сходство объектов управления и метода достижения результата дало возможность применить метод гибкой разработки под названием Скрам в нашем методе. На схеме ниже вы можете видеть принципиальную схему применения нашего метода для разработки стратегии компании.

Схема отражает не последовательность этапов разработки стратегии Strategium Space Scrum, а порядок выполнения организационных шагов для использования этого метода. Эта последовательность выглядит следующим образом:

1. На основании периодической системы стратегических элементов (инструментов и методов разработки стратегии) выбрать актуальный для конкретной компании состав методов разработки стратегии.
2. В соответствии с процессным подходом к управлению определить последовательность применения каждого из выбранных методов стратегического анализа и планирования.
3. Осуществить планирование стратегической сессии по инструкциям к каждому выбранному инструменту разработки стратегии.
4. Последовательно провести стратегические сессии по разработке стратегии в соответствии с выбранными методами разработки.
5. Оформить результаты каждой стратегической сессии. Так мы последовательно продвигаемся по каждому из этапов метода разработки стратегии и создаём конечный продукт: стратегию развития.
6. Результаты каждого из этапов необходимо согласовать с вышестоящими и смежными стратегиями. В случае расхождений принять меры по их устранению и согласованию позиций.
7. После согласования результатов каждой сессии запланировать и провести следующую стратегическую сессию в соответствии с методом разработки стратегии Strategium Space Scrum.

Описанный выше подход сравнительно легко встраивается в управленческие процессы организаций и может значительно повысить качество и скорость разработки стратегии развития.

Методы разработки стратегии и стратегическое управление являются одними из самых сложных концепций, которые приходится осваивать менеджеру на определённом этапе своей карьеры. На основе новых разработок и управленческих инноваций эти сложные подходы вполне реально освоить обычному человеку без стратегической специализации.

Но повышение квалификации – единственный путь к личной конкурентоспособности. Чем раньше руководитель освоит передовые методы разработки стратегии, тем лучше, ведь масштаб и системность мышления расширяют горизонты развития в карьере и жизни.

Как быстро разработать вашу стратегию развития?

В задачу данной статьи не входит детальное объяснение конкретных элементов методологии, для этого существует специальная программа обучения. Чтобы сделать разработку стратегии организации логичным, понятным и посильным для каждого делом, необходимо сделать две вещи:

1. Изучить метод разработки стратегии развития Strategium Space Scrum.
2. Применить этот метод при разработке реальной стратегии: стратегии компании или личной стратегии.

И то и другое можно освоить в рамках специальных проектно-тренинговых программ по передовому методу разработки стратегии развития. В описании практикумов, а также в бесплатных уроках, вы изучите основные подходы к разработке стратегии, организацию этой работы через отдельные этапы (спринты), а также другие особенности метода.

Мы распространили эту новую разработку и на смежную область – разработку личных стратегий.

Если вы не определились со своей карьерой, находитесь в раздумьях о выборе дальнейшего пути или задумались о реализации большого стратегического проекта в вашей жизни, мы предлагаем вам обратить внимание на уникальный практикум по разработке личной стратегии развития.

Помимо того, что вы создадите свою личную стратегию, вы освоите несколько полезнейших методов стратегического анализа и элементы метода гибкой разработки Scrum. Описание практикума и состав уроков по ссылке.

У каждого руководителя и того, кто хочет стать руководителем, есть выбор:

А. Лихорадочно пытаться решать проблемы в порядке их поступления в условиях управленческого хаоса.

Б. Работать по чёткому и качественному долгосрочному плану, адаптируя его к изменениям по необходимости.

Новые методы разработки стратегии от Strategium Space помогут перейти из точки А в точку Б.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://strategium.space/

Как сделать индивидуальный план развития сотрудника

 

Редактор: Никита Решетников

Разбираемся, зачем нужен ИПР, кто и как его составляет, а также узнали, что делать, если сотрудник не хочет развиваться

Мы уже рассказывали, как в компаниях Ozon и Авито обучают сотрудников. Теперь разберемся с индивидуальным планом развития (ИПР) — инструментом, который применяется для точечной прокачки навыков работников. 

Поможет нам в этом Ольга Пышко — карьерный консультант и HR в iRecommendWork. Ольга более 15 лет проработала в Сбербанке и АО «Группа „Илим“», где в том числе занималась индивидуальными планами развития сотрудников. Она объяснит, каких сотрудников важно развивать по плану, как правильно составить ИПР и проконтролировать его выполнение, какие разделы включить в документ.

Ольга Пышко, HR в iRecommendWork, карьерный консультант

Что такое ИПР и зачем он нужен

ИПР — это документ с конкретными шагами для развития компетенций, которые должен прокачивать сотрудник, чтобы приблизиться к достижению бизнес-показателей. 

Допустим, обычного специалиста назначили на руководящую должность. У него появляется команда, новый функционал и потребность в развитии управленческих компетенций. В такой ситуации новому руководителю необходим конкретный план, где будет указано, что и когда надо делать для приобретения недостающих навыков. 

Зачем нужен ИПР:

1. Компания получает более эффективных и результативных сотрудников, ведь план составляется на основе задач бизнеса.
2. План дисциплинирует и задает вектор движения к намеченной цели. Он позволяет не размазывать усилия, а сосредоточиться только на том, что нужно здесь и сейчас.

Кто создает план

Выделю 3 роли: сам сотрудник, его непосредственный руководитель и эйчар.

Сотрудник

План составляет сотрудник. Зачастую эту мысль сложно принять работникам компании, они удивляются: «Откуда я знаю, что развивать и как?»

Действительно, провести самоанализ не так-то просто, поэтому на помощь сотруднику должен прийти его непосредственный руководитель. 

 

Руководитель

Важно, чтобы в компании регулярно проводились индивидуальные встречи между руководителем и каждым его подчиненным. Именно на таких встречах в формате обратной связи обсуждаются проблемы и зоны роста, которые следует развивать сотруднику.

Допустим, новый менеджер сообщает, что ему тяжело дается управление командой, где собраны люди старше него. Его руководитель предлагает поработать над этой проблемой — так соответствующая компетенция попадает в план развития. 

 

Эйчар

Роль эйчара в составлении ИПР зависит от масштабов компании. Ресурсы HR-службы ограничены, поэтому нужно продумать, как их использовать правильно.

Например, на последнем месте работы я лично отвечала за 800 работников, в том числе проверяла их планы. Но наиболее пристально отслеживала отдельную группу сотрудников — резервистов. 

В кадровый резерв включали действующих сотрудников компании, которые были заинтересованы в развитии, показывали результат и обладали необходимым потенциалом и амбициями. Для них мы проводили оценку управленческих компетенций и давали обратную связь по скиллам, рекомендуемым к развитию. 

Кроме того, эйчары могут обучать коллег работать с ИПР. Если сотрудник пишет себе план уже несколько лет подряд, то он понимает, что делать. Но человек, который только стал линейным руководителем, чаще всего не представляет, как составить этот документ. Поэтому мы проводили обучение для новичков: рассказывали, что такое ИПР, объясняли и показывали, как его заполнять — правильно формулировать зоны развития и мероприятия.   

 

Кого нужно учить

Во всех организациях, где я работала, было четкое распределение, на кого составляется ИПР, а на кого нет. Обычно планирование развития начиналось с должности главного специалиста или линейного руководителя.

Однозначно всем руководителям нужен ИПР.

При этом если обычный специалист проявлял заинтересованность в составлении ИПР, ему всегда шли навстречу. Рекомендую давать возможности для развития тем сотрудникам, которые сами этого хотят: не дожидайтесь, пока они займут какие-то определенные должности. 

 

Содержание и пример плана

Нет универсального рецепта: в разных организациях могут быть свои шаблоны документа, с разной структурой и содержанием. Например, форма может быть такой:

Как создать ИПР

Как правило, ИПР составляется на год, но некоторые организации используют трехмесячные планы — для быстрой и интенсивной прокачки какого-то одного навыка.  

 

Цели компании

Первым делом сотрудник вместе со своим руководителем формулирует бизнес-задачи, которые будет решать. Этот шаг позволяет синхронизировать план развития с целями компании на будущий год.

 

Компетенции и цели для развития

На этом шаге сотрудник определяет, какие компетенции ему нужны, чтобы решать бизнес-задачи. При этом в ИПР могут быть как «софтовые», так и «хардовые» навыки. 

Далее из всего набора компетенций нужно выбрать 2–3 ключевых навыка, которые и предстоит развивать в рамках плана. Наконец, по каждому выбранному навыку формулируются цели развития по методу SMART. Например, так: «К 31 декабря 2022 года я освоила навык делегирования. Около 60% задач, которые раньше выполняла сама, теперь поручаю сотрудникам — даю полномочия на их решение». 

Вот 3 инструмента, с помощью которых сотрудник понимает, над какими компетенциями стоит поработать:

1. Индивидуальные встречи с непосредственным руководителем, который может указать варианты развития. Причем не всегда идет речь о проблемных зонах — иногда лучше прокачивать сильные стороны, а не слабые.
2. Оценка компетенций. Если в компании проводится оценка компетенций по методу «360 градусов», то ее результаты могут лечь в основу ИПР.
3. Самоанализ. Сотрудник проводит самоанализ своих навыков на соответствие бизнес-задачам и определяет, что нужно прокачать для повышения эффективности.

Индивидуальные встречи с руководителем на этом этапе критически важны. В одной компании, куда я пришла на позицию эйчара, меня попросили составить ИПР для себя. Мой руководитель сказал: «Давай сама, знаешь ведь, как это делать. Я посмотрю потом и согласую». 

Так делать не нужно: если сотрудник лишается права поговорить о себе и своем развитии, это демотивирует. Кроме того, план, который составлен без участия руководителя, может восприниматься как формальность. 

Эйчар точно такой же сотрудник, он тоже ждет обратной связи и рекомендаций. Любой человек хочет, чтобы о нем и о его целях поговорили. 

 

Программа развития

Чтобы сотрудники не ломали голову над тем, как прокачать конкретный навык, мы предлагали им воспользоваться руководством по развитию. Это объемный справочник, где подробно описаны компетенции и даны рекомендации по их прокачке. Нужно только выбрать то, что подходит конкретному человеку, и вписать это в ИПР.

Способы прокачки навыков делятся на 4 группы: развитие на рабочем месте, специальные задания и проекты, обучение на опыте других, самостоятельное развитие.

Развитие на рабочем месте. Успешность прокачки навыка на 70% зависит от того, что мы делаем на рабочем месте. Поэтому в ИПР важно прописать, как сотрудник будет развивать компетенции в свой ежедневной работе.

Специальные задания и проекты позволяют прокачать компетенции за пределами должностных обязанностей. Например, я договаривалась с вузами и сузами о том, чтобы мои коллеги раз в квартал могли выступить перед студентами: показать презентацию, рассказать о работе, ответить на вопросы. Это спецпроект, в рамках которого сотрудники развивали навык публичных выступлений.

Обучение на опыте других. В вашем окружении всегда найдется хотя бы один человек, у которого сильно развита интересующая вас компетенция. Этот человек может стать примером и источником полезного опыта.

Я так и прописываю в плане: 

1. Обратиться к Иванову Ивану — узнать, как он настраивает процессы делегирования в своей команде.
2. Взять на заметку 1–2 рекомендации коллеги. 
3. Внедрить этот новый опыт в свою ежедневную практику. 

Иногда сотрудники говорят, что не знают такого человека, у которого можно чему-то научиться. Тогда я пишу предварительный пункт: «Найти эксперта в своем окружении и обратиться к нему за помощью».

Обучение и самообучение. Обычно в любой организации есть обучающие мероприятия. Нужно оценить, какие из них соответствуют целям сотрудника, и вписать их в ИПР.

Но в последние годы мы шли от обратного: формировали план обучения на год, ориентируясь на запросы сотрудников. Например, если видели, что большинство коллег интересуются темами эмоционального интеллекта, то включали соответствующий тренинг в программу.  

Кроме тренингов, в блоке саморазвития нужно указать конкретные книги, которые сотрудник будет читать. Но не все любят возиться с литературой: в таких случаях я предлагала заменить книги на регулярное изучение публикаций в соцсетях по интересующей теме.   

 

Сроки выполнения 

Важно зафиксировать в календаре конкретные сроки по каждому пункту плана. Когда сотрудник пойдет на тренинг? До какого числа он прочитает эту книгу? Когда найдет наставника из числа коллег?

План без дат — это не план. Отсутствие сроков расхолаживает, их фиксация дисциплинирует. 

 

Согласование ИПР

Руководитель сотрудника должен проверить и подписать план. Обычно это происходит на индивидуальной встрече, но в крупных компаниях весь процесс часто автоматизирован. 

Например, наши сотрудники заполняли ИПР в специальной программе. Эйчары и руководители получали и проверяли эти планы — если видели формальное заполнение или отсутствие конкретики, то возвращали на доработку.

 

Как контролировать выполнение плана

За контроль отвечает руководитель. Он должен встречаться с каждым своим сотрудником — спрашивать, как идет процесс и какие сложности появились. Например, может выясниться, что коллега пропустил выбранный тренинг из-за высокой нагрузки — руководителю важно держать руку на пульсе и помогать при необходимости.

Если руководитель впервые работает с конкретным сотрудником, то я рекомендую им хотя бы раз в квартал встречаться для обсуждения ИПР. В остальных случаях встречи можно проводить реже — каждые полгода. 

В конце года проводится встреча с подведением итогов достижения бизнес-показателей и выполнения ИПР. Напротив каждого пункта плана ставится запись «исполнен» или «не исполнен». Факт выполнения фиксируется со слов сотрудника, но руководитель может проверить: спросить, что изменилось, и сверить это со своими наблюдениями.

Например, наших резервистов часто вызывали к руководству, причем вместе с их планами развития. Директора открывали ИПР и спрашивали: «Вот ты поставил себе такую-то компетенцию. Расскажи, что ты делаешь для ее развития и как идет процесс?»

Если некоторых пунктов плана достичь не удалось, то руководитель вместе с сотрудником анализирует, что пошло не так. Возможно, цели были слишком амбициозными, не хватило контроля, дисциплины, мотивации. Непроработанную компетенцию часто переносят в план на следующий год и проводят работу над ошибками.

Контрольные встречи необходимы, чтобы сотрудник занимался развитием, а не отделывался отписками.

 

Что делать, если сотрудник не хочет развиваться 

Скептики есть в любой компании, это не зависит от должности и возраста. Я работала с шестидесятилетними сотрудниками на производстве, которые с охотой писали планы развития. При этом встречала двадцатипятилетних линейных сотрудников, которые могли долго возмущаться: «Да зачем это нужно, только время терять!»

Здесь важна четкая позиция: это надо сделать, потому что составление и реализация индивидуального плана развития — это часть работы руководителя. По моему опыту, проблема часто идет сверху вниз: если линейный менеджер игнорирует ИПР, скорее всего, и его руководитель не видит ценности в планировании развития. 

При «продаже» идеи ИПР стоит идти сверху вниз: начинайте с топ-менеджеров. 

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, то нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами. Например, так бывает, если резервист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.  

 

Выводы: что стоит знать про ИПР

1. ИПР — это план, где указаны:

• компетенции, которые будет прокачивать сотрудник;
• цели и конкретные способы развития;
• сроки реализации каждого пункта.

2. Обычно ИПР составляется на год при участии самого сотрудника, его непосредственного руководителя и эйчара.
3. План развития нужен главным специалистам и руководителям, остальным сотрудникам — по желанию.
4. Создание ИПР можно разбить на этапы:

• формулирование целей компании;
• выбор компетенций и целей сотрудника для развития;
• разработка программы, включающей развитие на рабочем месте, участие в спецпроектах, изучение опыта других людей и самообучение;
• фиксация сроков выполнения всех мероприятий;
• согласование плана развития.

5. Непосредственный руководитель сотрудника отвечает за контроль выполнения плана развития. Промежуточные встречи могут проходить каждый квартал или раз в полугодие, а финальное подведение итогов — в конце года. 
6. Фиксация результатов проводится со слов сотрудника, но руководитель может проверить: узнать, что было сделано и изменилось, а потом сверить ответы со своими наблюдениями.
7. Не всем сотрудникам интересно составлять и реализовывать ИПР — это нормально, скептики есть в любой команде. Важно не опускать руки, а работать с людьми, выяснять причины нежелания.

Редактор: Дарья Коростеньская

Шаблон индивидуального плана развития сотрудника

Адаптируйте под свои задачи и пользуйтесь

Индивидуальный план развития (ИПР) — инструмент, который применяют для прокачки навыков сотрудников. Это план действий, в котором пошагово зафиксировано, что и когда должен сделать работник, чтобы достичь профессиональных и карьерных целей.

Ниже пример, как заполнять индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития

ФИО: Афанасьев Кирилл Викторович

Должность: юрисконсульт

Руководитель: Кирютенко Ирина Сергеевна

Отдел/грейд: договорной отдел

Hard Skills
Рекомендации от руководителя	Ожидаемый результат
Получить уверенные знания законодательства о персональных данных	Не менее 70% положений о персональных данных в договорах согласовываются самостоятельно, без участия руководителя договорного отдела. С руководителем согласовываются только положения о трансграничной передаче данных и об обработке специальных и биометрических персональных данных.
Soft Skills
Принимать самостоятельные решения	Не менее 70% договоров подписывается и согласовывается самостоятельно, без участия руководителя договорного отдела. С руководителем согласовываются только юридически сложные ситуации и вопросы. Согласование происходит в отдельно отведенное для этого время.
Научиться передавать знания коллегам	Написать инструкцию для младшего юрисконсульта, согласовать ее с руководителем, ознакомить с ней младшего юрисконсульта и научить его применять инструкцию.
Научиться вести деловые переговоры	Сотрудник поучаствовал минимум в 15 встречах и лично согласовал не менее 8 договоров.
Карта развивающих действий
Рекомендации от руководителя	Ожидаемый результат	Срок	Фактический результат и комментарий
Развитие на рабочем месте
Самостоятельно согласовывать и вносить правки в договоры с клиентами. Постепенно брать на себя правовые вопросы согласования договоров	Не менее 70% договоров подписывается и согласовывается без участия руководителя договорного отдела. С руководителем согласовываются только юридически сложные ситуации и вопросы. Согласование происходит в отдельно отведенное для этого время.	До 15 декабря	За период подписано самостоятельно 26 договоров (91% всех договоров, которые были в работе у сотрудника).
Участвовать в очных и онлайн-переговорах с крупными клиентами	Сотрудник поучаствовал минимум в 15 встречах и лично согласовал не менее 8 договоров.	До 20 декабря	Проведена 21 встреча, за период подписано 11 договоров с клиентами.
Регулярно проверять шаблоны договоров с клиентами на соответствие закону и актуальность, анализировать их и предлагать руководителю правки в шаблоны	Сотрудник проверил все шаблоны и провел встречу с руководителем договорного отдела, на которой представил предложения по доработке документов.	До 25 декабря	Анализ шаблонов проведен, из 4 предложений 3 приняты, 1 отложено для дальнейшего обсуждения.
Спецзадания / проекты
Подготовить и согласовать с клиентом «Кино» полный пакет документов для сделки: -лицензионный договор; -DTA (Data Transfer Agreement); -SCC (Standard Contractual Clause).	Готовый пакет документов согласован с руководителем и подписан всеми сторонами сделки.	До 25 декабря	Пакет готов, согласован, подписан.
Коучинг
Написать инструкцию для младшего юрисконсульта по подготовке поручений на обработку персональных данных клиентов	Написать инструкцию для младшего юрисконсульта, согласовать ее с руководителем, ознакомить с ней младшего юрисконсульта и научить его применять инструкцию.	До 20 декабря	Инструкция готова, согласована, применяется в работе.
Самообучение
Посмотреть вебинары по персональным данным (152-ФЗ и GDPR)	Уверенные знания законодательства о персональных данных, достаточные для самостоятельной работы. Успешное прохождение внутреннего тестирования (результат — не менее 80%).	До 31 октября	Тестирование пройдено, результат — 87%.
Подготовить вопросы по итогам вебинаров и свои ответы на них для обсуждения и уточнения со старшим юрисконсультом	Не менее 70% положений о персональных данных в договорах согласовываются самостоятельно. С руководителем согласовываются только положения о трансграничной передаче данных и об обработке специальных и биометрических персональных данных.	До 15 ноября	За период подписано самостоятельно 4 положения о персональных данных (80% всех положений о ПД, которые были в работе у сотрудника).

Результат:

Руководитель

Решение: план по развитию выполнен успешно «30»  декабря  2022 года

HR

Ознакомлен: Еремчук И. О. «30»  декабря  2022 года

Сотрудник

Ознакомлен:  Афанасьев К. В. «30»  декабря  2022 года

https://huntflow.ru/