Как управлять в кризисные времена? Часть 2.

 

Константин Зимин

Пять ошибок Ицхака Адизеса

Что мы понимаем под проблемой и кризисом?

Первый совет Адизеса: «Кризисы, как и проблемы, вечны». Не думаю, что это верно. Прежде всего разберем понятие проблемы. Ицхак Адизес рассматривает жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо решать и решать. Жить, по его мнению, означает иметь проблемы. Конечно, можно так утверждать. Однако многие философы и психологи убеждены в обратном: жизнь — это не череда проблем. Большую часть проблем человек выдумывает, свято веря, что эти проблемы существуют независимо от его воли. Более того, мы все считаем, что обязательно должны их решать, решать и решать. Многие серьезные умы считают, что это ошибка. И мне эта точка зрения гораздо ближе, поскольку она опирается на более зрелое и взвешенное понимание жизни.
С этой точки зрения установка «надо преодолевать препятствия» устарела. Вместо того чтобы бесконечно решать всё новые и новые проблемы, она предлагает другой взгляд:

Если в вашей жизни есть проблемы, это свидетельство того, что у вас кризис мышления.

Г. Щедровицкий

То есть проблема — это не синоним жизни, а следствие того, что вы мыслите неправильно, неадекватно ситуации. Фокус переносится на другое — не жизнь приводит к проблемам, а мы сами.

Проблема — это не синоним жизни, а следствие того, что вы мыслите неправильно, неадекватно ситуации. Не жизнь приводит к проблемам, а мы сами.

Далее, давайте разберемся, что следует понимать под кризисной ситуацией. Надо сказать, что Ицхак Адизес ни в лекции, ни в книгах не дает четкого определения, что же такое кризис. Он просто считает, что кризис — это проблема, которая требует коренных и переломных изменений. По мнению Адизеса, этого достаточно. В результате советы по решению проблем и советы по управлению в кризисные времена у Адизеса практически одинаковые.
Но такое определение слишком банально и мало конструктивно, ведь оно ничего нового не говорит о кризисах. Назвав большие изменения кризисом, как мы продвинемся в их понимании? Никак! Гораздо более правильный путь — уточнить, что же можно назвать кризисом. Например, можно дать следующие определения кризисной ситуации:

• это ситуация, когда у нас нет времени на проведение необходимых изменений; когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер;
• это ситуация, с которой мы не сталкивались ранее и у нас нет знаний о том, как следует поступить; когда мы не можем построить адекватную модель ситуации и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие ни в коем случае предпринимать нельзя;
• это ситуация, когда мы понимаем ее внутренние механизмы и можем построить ее модель, но у нас нет инструментов влияния на эти механизмы, мы не можем ничего изменить и вынуждены плыть по течению.

Не буду обсуждать плюсы и минусы этих определений кризисной ситуации. Важно то, что каждое из них дает нам новые возможности и даже инструменты для работы с кризисной ситуацией. Например, такие:

• смена модели управления, переход от регулярного управления к ситуационному, к тому, чтобы держать руку на пульсе;
• применение чрезвычайных мер — это изменение системы ответственности и власти, переход к жесткой диктатуре и выделение лидера, который лично отвечает за разрешение кризисной ситуации;
• «замирание» и максимальное сохранение ресурсов и сотрудников компании.

Согласитесь, всё это может использоваться в той или иной кризисной ситуации. Упрощенное понимание кризиса Адизесом не дает нам никакого понимания применимости этих инструментов. К сожалению, он не погружается в анализ того, что же такое кризис. На мой взгляд, в этом его ошибка, из-за которой советы Адизеса остаются весьма поверхностными и даже ошибочными.

Можно ли увидеть, что кризис — это возможность?

Второй совет Адизеса: «Кризис — это возможность». Безусловно, правильно и очень полезно научиться рассматривать кризис не только как проблему, но и как возможность. И ценить эти возможности как уроки жизни. Однако, как показывает опыт, сделать это не так просто. К сожалению, Адизес обращает на это очень мало внимания и ограничивается банальным призывом и некоторыми простенькими аналогиями.

Столкнувшись с проблемой, прежде всего надо изменить мышление, проанализировать ситуацию и построить новую, более адекватную действительности модель. И только после этого двигаться.

Эксперименты показали, что такому отношению к кризису крайне сложно научиться. Например, в одном из экспериментов изучали поведение банкиров сразу после того, как произошел масштабный кризис и большинство из них получили сильный стресс. В рамках эксперимента банкирам показали видео, объясняющее, как в стрессе распознать новую возможность. Вот свидетельство автора эксперимента:

Мы наблюдали за группами людей на протяжении следующих 3–6 недель и что же обнаружили? Если мы могли заставить людей воспринимать стресс как улучшение, возможность, а не как угрозу, то видели, что симптомы стресса становились на 23 % менее выраженными.

Весьма размытый результат, не правда ли? И это не единственный пример. Изменить мышление человека, заставить его по-иному взглянуть на кризисную ситуацию архисложно, а в некоторых случаях невозможно. Я считаю, что в этой области нельзя ограничиваться простыми советами измениться. Это мало к чему приведет и не сработает, никто от этих слов не изменится, нужны иные способы воздействия. Увы, Адизес не обращает на это внимания.

Двигаться или сначала подумать?

Третий совет Адизеса: «Не замирайте на месте, двигайтесь». На мой взгляд, совет ошибочный. «Все животные, которые оказываются в кризисной ситуации, застывают на месте», — утверждает Ицхак Адизес. Не уверен, что биологи согласятся с таким описанием поведения животных. Но даже если это так, то продолжение мысли Адизеса — «компании делают то же самое» — уж точно ничем не подтверждено. С чего это сравнивается поведение животных и людей, тем более руководителей? Ицхак Адизес полагает, что люди столь недалеко ушли от животных и по-прежнему руководствуются древними инстинктами?  
Не знаю, как вы, но я с этим не согласен. И я знаю немало руководителей, которые просто неспособны замереть на месте. Да, возможно, некоторые или даже многие руководители компаний теряются и «застывают» на месте. Но дает ли это право утверждать, что подобная реакция — это правило? И на каком основании Адизес переносит паттерны поведения животных на людей?

Кризис – это не значит, что вам обязательно нужно изменить направление своего движения. Обязательно надо подумать. А менять ли направление движения – зависит от ситуации.

Если копнуть еще глубже, то в основе поведения животных лежат инстинкты, приобретенные в результате опыта. Варианты действий при этом весьма ограничены: убежать, спрятаться и замереть и т. д. И вот такой инстинктивный механизм и такую «богатую» палитру вариантов мы и будем «примерять» на руководителей компаний? Мне кажется, подобная «животная» модель сильно не соответствует реальности, исходя из которой человек назван «разумным».
Отсюда следует, что и совет «двигайтесь» далеко не всегда верен. Очень часто полезно как раз замереть, чтобы осмыслить кризисную ситуацию. Ведь один из самых трудных поступков на этой земле — естественное и эффективное действие. Как же выбрать такое эффективное действие?

Если у вас возникнут сложности, остановитесь и подумайте.

Из инструкции по выживанию среди дикой природы

По-моему, эта инструкция дает гораздо более взвешенный совет, чем Ицхак Адизес, — ему полезно было бы прочитать ее. «Человек разумный» именно потому так назван, что его главная черта — возможность пользоваться своим разумом. Если вы попали в кризисную ситуацию, не надо срочно что-то предпринимать, не надо куда-то бежать; лучше вспомните, что вам дан разум, и воспользуйтесь им. Не бросайтесь преодолевать возникшие препятствия — ведь, как я писал выше, они могут быть следствием проблем вашего мышления.

Мы не можем решить проблемы, используя то же мышление, которое эти проблемы породило.

Альберт Эйнштейн

Энштейн говорит о том, что прежде всего надо изменить мышление, проанализировать ситуацию и построить новую, более адекватную действительности модель. И только после этого двигаться. Фактически он говорит о необходимости рефлексии перед тем, как предпринять какие-либо действия.
Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае затруднений в этой деятельности и отсутствия образцов преодоления этих затруднений. 1Именно рефлексия дает нам возможность вырваться из бесконечной череды проблем. Всякая новая проблема, а тем более кризис в деятельности, должны рефлексироваться. Как это сделать? Существует несколько техник рефлексии. Чтобы не быть голословным приведу одну из них, которая описана в книге A.M. Долгорукова и включает четыре этапа (показаны в таблице).

Таблица. 4 этапа рефлексии проблемы.

Новые решения или старый опыт?

Четвертый совет Адизеса: «Измените направление движения». «Вы не сможете делать все так же, как делали раньше. <...> Вам нужно менять направление своего движения», — говорит Ицхак Адизес. И снова упрощение, граничащее с ошибкой. Ведь всё зависит от того, с какой кризисной ситуацией вы столкнулись.

1. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, когда мы знаем, что надо делать. Но у нас нет времени на проведение необходимых изменений, когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер. Здесь мы понимаем, какие причины привели к возникновению проблем. Решение очевидно: необходимо всячески ускорить изменения, оттянуть время катастрофы, но продолжать делать то, что мы знаем и в чем уверены. Тут выход из кризиса никак не связан с изменением направления движения – старый опыт вполне работает.
2. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, с которой ранее не сталкивались, и у нас нет знаний о том, как поступать в данной ситуации. Мы не можем построить адекватную модель ситуации, и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие нет. Это совершенно другой случай — мы не понимаем причины возникших проблем. И тут совет Адизеса верен: старые подходы и модели, скорее всего, не помогут, мы столкнулись с чем-то новым и неизвестным. Придется исследовать ситуацию, понять первопричины и построить новые модели.

Это не единственные варианты определения кризисной ситуации; бывают и другие, и в них возможные варианты действий также не сводятся к простому адизесовскому «измените направление движения».

Изменять структуру компании или нет?

Еще один совет Адизеса, который он явно озвучил во время лекции: «Измените структуру компании».

Если вы не поменяли структуру компании в последние три года, я сразу могу заявить, что ваша компания испытывает проблемы. Потому что три года – это долгий срок. Изменился рынок, конкуренты, технологии, и изменились вы сами. Необходимо реструктуризировать компанию.

Отчасти совет правильный, он исходит из того, что структура компании должна отвечать ее стратегии: изменили стратегию — измените структуру компании. Это, несомненно, правильно. Однако Адизес неявно предполагает, что стратегия компании в это время не могла остаться старой. «Три года — это большой срок», — аргументирует он.
В чем-то с ним можно согласиться — во многих компаниях стратегию приходится существенно менять чаще, чем раз в три года. Но имеем ли мы право считать это обязательным? Все ли компании обязательно должны заметно изменить свою стратегию за последние три года?
Нет, не имеем. Бывают ситуации, когда, несмотря на изменения рынка, конкурентов и технологий, нет необходимости менять стратегию компаний. Особенно это относится к тем областям деятельности, которые находятся не в рыночной ситуации и слабо конкурентны. Зачем в такой ситуации что-то менять? В России, кстати, таких областей немало…

Структура компании должна отвечать ее стратегии: изменили стратегию – измените структуру компании. Но это не означает каждый год пересматривать структуру компании.

Какие же аргументы приводит Ицхак Адизес в подтверждение своего тезиса? Опять умиляют  его аналогии:

Компания — это то же самое, что брюки у мальчика. Что произойдет за три года с маленьким мальчиком, которому вы покупаете брюки? Он вырастет из этих брюк, и вам придется покупать новые. То же самое происходит и с компанией: та структура, которую вы выстроили три года назад, больше вам не подходит и будет сдерживающим фактором. Вам нужно снова изменять структуру.

Аналогия компании с брюками подростка, конечно, «сильная», сразу же убеждает… Мальчик, может, и растет быстро, а как насчет взрослого человека? По Адизесу, аналогию с подростком проводить можно, а с взрослым человеком — нельзя? Далее Адизес продолжает свои аналогии.

Правило Адизеса заключается в том, что вы должны каждый год пересматривать организационную структуру своей компании. Как каждые 60 тысяч миль вы привозите машину на ТО, так же и ваша компания должна проходить ТО. И вы должны проходить проверку, и ваша компания.

Снова аналогия, теперь уже с машиной. И снова рисуемая модель очень далека от реальности: во время техосмотра никакого изменения структуры машины не происходит, в худшем случае — замена элементов старой структуры. Опасная вещь эти аналогии, может далеко завести. Увы, Ицхак Адизес этого совершенно не чувствует, он сыплет и сыплет аналогиями, демонстрируя свою фантазию, но при этом не утруждает себя серьезными доказательствами. Таково, видимо, его мышление.

https://tinyurl.com/44ary5xz

У вас всегда есть выбор: модели позитивной и негативной реакции на любые изменения

 

Мы сопротивляемся не столько вторжению чего-либо нового в нашу жизнь, сколько сопровождающей это вторжение потере контроля над обстоятельствами. Люди сопротивляются не переменам как таковым, а их последствиям: неуверенность в результатах, страх перед будущим и т.д. Модель реакции на негативное изменение подтверждает общеизвестное: людям не нравится то, что они не могут контролировать. Модель реакции на позитивное изменение выявляет динамику, обычно скрытую от нас.

Автор: Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa

Мы сопротивляемся не столько вторжению чего-либо нового в нашу жизнь, сколько сопровождающей это вторжение потере контроля над обстоятельствами. Люди сопротивляются не переменам как таковым, а их последствиям (неуверенность в результатах, страх перед будущим и т.д.)

Восприятие человеком ситуации определяет, возникнет у него сопротивление переменам или нет. То, что одним воспринимается как незначительное отклонение, другим может быть воспринято как кардинальная трансформация.

Когда мы считаем, что у нас достаточно способностей и воли, чтобы справиться с переменами, мы можем сохранять душевное равновесие, не чувствуем необходимости сопротивляться такого рода переменам, потому что для нас они незначительны. Но когда наших способностей недостаточно для решения проблемы или реализации возможности, мы начинаем упираться всеми силами.

Человек может меняться только в том случае, когда он способен на это. Способность — это наличие необходимых навыков и умение ими пользоваться. Воля — это мотивация для применения этих навыков в конкретной ситуации. Если у вас не хватает того или другого, вы вряд ли успешно адаптируетесь к переменам.

Недостаток способности освоения нового как результат недостатка знаний должен быть устранен дополнительным обучением. Недостаток желания (воли) обусловлен отсутствием мотивации и устраняется введением системы взысканий и поощрений.

Негативная реакция на перемены

Не имеет значения, каким изменение виделось изначально — положительным или отрицательным; если ожидания человека существенно отличаются от реальности, результатом будет сопротивление. Но способы его выражения различны и зависят от того, как именно человек видит изменение. Судьба крупных перемен, которые изначально воспринимались с энтузиазмом, отличается от судьбы перемен, изначально воспринимавшихся негативно.

Можно выделить восемь стадий, через которые проходит человек, сталкиваясь с обстоятельствами, которые он не может или не хочет контролировать: стабильность, бездействие, отрицание, гнев, поиски компромисса, депрессия, восстановление и принятие. 

Рассмотрим эти стадии.

• Стадия 1. Стабильность. Эта стадия предшествует будущему изменению, она отражает настоящее состояние.

• Стадия 2. Бездействие. Первой реакцией на негативно воспринимаемое изменение является шок. На этой стадии реакция может колебаться от временного замешательства до полной дезориентации. В последнем случае перемены настолько чужды жизненным установкам человека, что он часто оказывается неспособным понять происходящее.

• Стадия 3. Отрицание. На этой стадии человек не способен соединить новую информацию с жизненными установками. Вся информации, имеющая отношение к изменению, часто отвергается или игнорируется. Типичная реакция такова: «Со мной этого не случится» или «Если я этого не замечу, то все пройдет стороной».

• Стадия 4. Гнев. Эта стадия характеризуется сильнейшим расстройством и болью, часто проявляющимися в иррациональном, резком поведении. Эти эмоции обычно направлены на самых близких людей, которые сами в это время нуждаются в поддержке.

• Стадия 5. Поиски компромисса. Человек начинает договариваться с самим собой и окружающими во избежание негативного воздействия перемен. Поиски компромисса могут принимать различные формы (например, просьбы об увеличении сроков выполнения работы). Это сигнализирует о том, что человек не может больше избегать столкновения с реальностью. Все предыдущие стадии включали в себя различные формы отрицания — эта стадии отражает начало процесса принятия.

• Стадия 6. Депрессия. Это нормальная реакция на крупное, негативно воспринимаемое изменение. Такие симптомы, как ощущение себя жертвой, готовность к поражению, недостаток эмоциональной и физической энергии, нежелание заниматься своей работой, являются типичными. Хотя период депрессии — не самый приятный период в жизни человека, но он может быть позитивным шагом в процессе принятия перемен. На этой стадии происходит полное осознание тяжести негативного изменения и его последствий.

• Стадия 7. Восстановление. Вновь появившееся чувство контроля над ситуацией помогает человеку освободиться от депрессии. Идет привыкание к новой ситуации, переопределение целей, что делает возможной успешную работу в изменившихся обстоятельствах.

• Стадия 8. Принятие. На этой стадии «мишени» воспринимают перемены реалистично. Но принять изменение — не значит его одобрить. Принятие означает, что человек уже готов продуктивно работать в новых условиях.

Позитивная реакция на перемены

Люди, которые изначально воспринимают крупное изменение как положительное, тоже проходят через процесс сопротивления, но отличный от того процесса, который сопровождает негативно воспринимаемые изменения.

Сопротивление в этих случаях бывает «отложенным». 

Стадиями положительного сопротивления изменениям являются:

1. неинформированный оптимизм;
2. информированный пессимизм;
3. подающий надежды реализм;
4. информированный оптимизм;
5. завершение.

 

Женитьба или замужество — классический пример крупного позитивного изменения, которое поначалу воспринимается как замечательное, а потом порождает много проблем. Уровень пессимизма очень низок, так как оба настроены чрезвычайно позитивно по отношению друг к другу и верны своему решению вступить в брак. Назовем эту стадию «неинформированный оптимизм» — наивный энтузиазм, основанный на недостаточной информации.

Супружество имеет ту же динамику, что и долго ожидаемое слияние или разделение компаний, внедрение новейшей технологии или привлечение на работу опытного консультанта, который, как ожидает руководство, должен решить все проблемы. Решения о крупных переменах всегда основываются на информации, которая позже оказывается неверной. По мере развития процесса перемен мы узнаем, что многое из того, что было обещано, не случается, при этом происходит много неожиданностей, к которым мы не готовы.

Со временем молодожены узнают реальную цену своего решения вступить в брак: он обнаруживает, что жена не умеет готовить и хочет ужинать в ресторане, она — что он слишком увлечен футболом. Оба начинают осознавать, что хотя общее решение, возможно, и неплохое, но за него надо платить, а этого они не предвидели.

Не существует способа избежать второй стадии процесса восприятия положительных перемен — информированный пессимизм приходит вместе с дополнительной информацией, вслед за неинформированным оптимизмом.

Стадия информированного пессимизма — источник серьезной озабоченности, так как у каждого человека существует свой максимально допустимый уровень пессимизма. Если этот уровень оказывается превышенным, то происходит «уход». Информированный пессимизм выражает сомнение в правильности основного решения об изменении, а уход — отказ от этого решения.

Хотя стадия информированного пессимизма неизбежна, уход неизбежным не является. Его наступление или ненаступление зависит от индивидуального порога (максимального уровня) пессимизма.

Если ухода не происходит или он происходит открыто и появившиеся проблемы разрешаются, то опасности стадии информированного пессимизма можно считать преодоленными. Хотя пессимизм не исчезает, но его уровень постепенно снижается и наступает стадия подающего надежды реализма. Это не означает возвращения в счастливые времена неинформированного оптимизма — это означает лишь «появление света в конце тоннеля».

На этой стадии мы по-прежнему сталкиваемся с большим количеством проблем, но у нас появляется ощущение, что мы с этим справимся. Чем больше проблем удается решить, тем увереннее вы себя чувствуете и переходите в стадию информированного оптимизма. Эта стадия отражает состояние уверенности, являющееся результатом пройденных испытаний.

Один из главных уроков, который можно извлечь из модели позитивной реакции на перемены, состоит в том, что те мифические шансы, по которым многие так тоскуют, на самом деле обходятся гораздо дороже, чем предполагалось. Если цена оказывается слишком высокой, мы отказываемся от своего решения; если сомнения и пессимизм не превышают нашего максимально допустимого уровня, мы обычно способны разрешить свои проблемы и двигаться дальше.

Обе модели реакций на перемены подтверждают тот факт, что мы стремимся достичь контроля над обстоятельствами и избежать неопределенности. Модель реакции на негативное изменение подтверждает общеизвестное: людям не нравится то, что они не могут контролировать. Модель реакции на позитивное изменение выявляет динамику, обычно скрытую от нас. Мы не ожидаем, что получение того, что мы всегда хотели получить, может создать проблемы.

Одна из основных причин неудач многих перемен — это наличие нереалистичных ожиданий.

Одно из самых тяжелых переживаний, с которым нас сталкивает жизнь — это удивление неожиданностям судьбы. Когда вы понимаете, что нечто может случиться, вы имеете шанс в какой-то степени к этому подготовиться, даже бессознательно. Совершенно иные чувства возникают, если с вами случается нечто, чего вы даже не предполагали.

Предвидеть информированный пессимизм — не значит его избежать. Неожиданности все равно будут, но так как вы, по крайней мере, предполагали их возможное появление, ваше удивление не будет таким сильным.

Сопротивление всегда присуще переменам: разница только в том, как и когда оно проявляется и как на него реагируют. Неопределенность входит в цену перемен. Вы можете заплатить сразу или потом, вы можете заплатить за осуществление перемен или за отказ от них — но вы будете платить.

Неудачники теряются при неожиданных поворотах судьбы, а победители понимают, что крупные перемены по своей сути всегда сопровождаются неожиданностями. Удивляясь своему удивлению, жертвы перемен тратят свой запас потенциала восприимчивости. Готовясь к неожиданностям, победители снижают до минимума расход потенциала восприимчивости, связанный с разрывом ожидаемого и реального.

Осознавая движение от неинформированного оптимизма к информированному пессимизму, эффективные менеджеры снижают риски позитивного изменения, так как заранее определяют реальную цену изменения и готовы к затратам. Неудачники же тратят время и силы, будучи неготовыми к появлению проблем при введении позитивного изменения.

https://tinyurl.com/yc8y2bs6

Джон П. Коттер. Впереди перемен

 

Эту книгу профессор Гарвардской школы бизнеса написал в основном для высшего руководства компаний. Коттер предложил последовательность этапов организационных изменений, включающую внушение людям необходимости перемен, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков, и определение стратегии их завоевания, а также обеспечение сотрудникам условий для широкого участия в преобразованиях. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре.

Почему не всегда удается организационная перестройка? В чем ошибки руководителей компаний? Как будут действовать компании в XXI столетии? Как они будут развивать свою корпоративную культуру? Каким должен быть руководитель будущего? Чем определяется конкурентоспособность компании? Это лишь некоторые вопросы, обсуждаемые в книге.

Эта книга была рекомендована мне преподавателями школы Ротмана, небольшой курс которой я прослушал в 2007 г.

Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 251 с.

Часть I. Проблемы изменений и их решение
Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Компании совершили массу ошибок, и я расскажу о наиболее распространенных.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы ещё не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу список, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех:

• внушение людям ощущения необходимости перемен,
• создание команды реформаторов для руководства переменами,
• постановка конечных целей и разработка стратегии перемен,
• пропаганда нового видения будущего,
• широкое делегирование полномочий,
• обеспечение быстро ощутимых успехов,
• закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам,
• укоренение изменений в корпоративной культуре.

Различие между управлением и руководством/лидерством. Под управлением пли администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство – это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного.

Львиную долю успеха преобразований (70-90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10-30%) – управление. Однако в силу исторических причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва ли не каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления.

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трёх, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе.

Часть II. Восемь стадий процесса изменений
Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 1). Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Рис. 1. Причины самоуспокоенности

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, например, наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции.

Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты.

Значение кризисов. Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра.

Глава 4. Создание команды реформаторов

Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить вопросы реформирования компании. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.

В современных условиях быстрых перемен на рынке отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно.

При определении персонального состава такой группы необходимо исходить из четырех важнейших критериев: высокое служебное положение, профессиональная подготовленность, доверие работников и лидерские качества. При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в её состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип – это те, на кого нельзя положиться. Они знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

В команде реформаторов необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу (подробнее см. Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды).

Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии

Меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих авторитарные и излишне регламентирующие методы. Лишь подход, основанный на видении перспектив дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований.

В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников.

Простота и приземленность концепции будущего отчасти объясняются тем, что она включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь между концепцией перспектив, стратегией изменений, планом и бюджетом

Программы повышения эффективности реструктуризации, организационной перестройки и прочие не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованная концепция перспектив допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако она не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям.

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают концепции перспектив, сулящие множество благ, но не указывающие пути и возможности их получения. Осуществимая концепция перспектив – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности.

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы служащие руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными.

Наиболее действенные концепции преобразований отличаются следующими особенностями:

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи.
2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.
3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.
4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Брать на вооружение непродуктивную концепцию – еще хуже, чем обходиться без нее вообще.

Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

Во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Едва решив задачу создания концепции, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (рис. 3).

Рис. 3. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

Пример использования метафоры – проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше — на дружелюбного тираннозавра.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к служащим с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Например, когда Иан проводит пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…»

Наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока ведущие руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить служащих в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение старших менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому другие не желают двигаться.

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства.

Устранение организационных препятствий. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения.

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что, либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется.

Приведите систему показателей в соответствие со стратегической концепцией.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм.

Глава 8. Получение скорых результатов

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям:

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой.
2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.
3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс (рис. 4).

Рис. 4. Роль скорых достижений

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс.

Особенности изменений связаны с тем, что вам приходится иметь дело с системами с сильными взаимосвязями. Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 5).

Рис. 5. Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Например, они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли нужны эти сведения финансистам?! Избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе (подробнее см. Мифы корпоративной культуры).

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга. Общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 6). Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени.

Рис 6. Из чего складывается корпоративная культура

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.
2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.
3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей.

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III. Заглядывая в XXI век
Глава 11. Организации будущего

Организации будущего будут характеризоваться следующими особенностями:

• Постоянная готовность к переменам
• Командный стиль работы в высшем руководстве
• Отбор и развитие лидеров
• Широкое делегирование полномочий
• Избавление от излишних взаимозависимостей
• Гибка корпоративная культура

Рис. 7. Сравнение организаций XX и XXI веков

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение (рис. 8).

Рис. 8. Связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем

Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь приведены на рис. 9.

Рис. 9. Особенности личности, благоприятствующие непрерывному обучению

https://tinyurl.com/2cva888k