Как внедрять изменения в отделе продаж

 

В современном бизнес-мире, где рынки постоянно меняются, а конкуренция усиливается, важность гибкости и адаптации бизнес-структур становится ключевым фактором успеха. Особенно это касается отдела продаж, который является непосредственным связующим звеном между компанией и её клиентами. В этой статье мы рассмотрим, как эффективно внедрять изменения в отделе продаж, учитывая его уникальную роль и значимость в структуре компании.

Первым шагом на пути к успешному внедрению изменений является понимание текущего состояния отдела продаж и осознание необходимости этих изменений. Не менее важно осознавать, что изменения могут быть разнообразными: от внедрения новых технологий до изменения организационной структуры или корректировки стратегии взаимодействия с клиентами. Важность таких изменений подчеркивается тем, что отдел продаж отличается от других подразделений своей динамикой, спецификой взаимодействия с рынком и зависимостью от внешних экономических факторов.

Процесс внедрения изменений требует тщательного планирования и управления. Здесь на помощь приходят различные модели и подходы, такие как знаменитая модель Коттера, которая предлагает пошаговый подход к эффективному управлению изменениями. Помимо неё, существуют и другие методики и практики, которые могут быть адаптированы под специфику работы отдела продаж.

Эта статья предназначена для руководителей и специалистов, стремящихся повысить эффективность своего отдела продаж через грамотное внедрение изменений. Мы рассмотрим ключевые аспекты и предоставим практические рекомендации, которые помогут осуществить этот процесс максимально эффективно. Ведь правильно организованный процесс внедрения изменений не только улучшит работу отдела продаж, но и сможет значительно повысить общую конкурентоспособность компании на рынке.

Предпосылки для внедрения изменений в отделе продаж

Внедрение изменений в отделе продаж – это не просто модная тенденция, а необходимость, диктуемая реалиями современного рынка. Понимание этого начинается с анализа предпосылок, которые могут стать катализатором для изменений.

Анализ текущего состояния

Важным аспектом является глубокий анализ текущего состояния отдела продаж. Это включает в себя оценку эффективности текущих процессов, анализ KPI (ключевых показателей эффективности), уровня удовлетворенности клиентов и мотивации команды. Такой анализ поможет выявить «болевые точки» и определить области, требующие немедленного улучшения.

Внешние и внутренние факторы

Следующий шаг – это анализ внешних и внутренних факторов. Внешние факторы включают в себя изменения на рынке, новые тренды в поведении потребителей, технологические инновации и действия конкурентов. Внутренние факторы могут включать изменения в стратегии компании, внутренние проблемы в команде или необходимость улучшения внутренних процессов.

Примеры предпосылок для изменений

• Технологические инновации: Внедрение CRM-системы для улучшения управления взаимоотношениями с клиентами.
• Изменение потребительских предпочтений: Адаптация продаж под новые тренды и предпочтения клиентов.
• Внутренние проблемы: Необходимость улучшения коммуникации внутри команды или повышения мотивации сотрудников.

Значение предпосылок

Понимание этих предпосылок имеет ключевое значение, так как оно помогает сформулировать чёткие цели изменений и разработать соответствующую стратегию их внедрения. Без чёткого понимания этих факторов любые попытки изменений могут оказаться неэффективными или даже вредными для отдела продаж.

Внедрение изменений в отделе продаж должно основываться на глубоком понимании как внутренней динамики команды, так и внешних рыночных условий. Только так можно гарантировать, что изменения будут не только адекватными, но и способными принести реальную пользу как для отдела продаж, так и для всей компании в целом.

Виды и классификация изменений в отделе продаж

Определение и классификация изменений, необходимых в отделе продаж, являются ключевыми для разработки эффективной стратегии адаптации. Изменения могут быть разнообразными и касаться различных аспектов работы отдела.

Различные типы изменений

1. Технологические изменения: Включают внедрение новых технологий, таких как CRM-системы, автоматизация процессов продаж, использование искусственного интеллекта для анализа данных клиентов.
2. Структурные изменения: Могут включать изменение организационной структуры отдела, перераспределение обязанностей и ресурсов, а также введение новых уровней управления.
3. Кадровые изменения: Касаются изменений в подборе и обучении персонала, мотивационных систем, а также методов оценки эффективности сотрудников.
4. Стратегические изменения: Относятся к изменению подходов к продажам, внедрению новых продажных стратегий, адаптации к изменениям на рынке.

Классификация по масштабу и глубине воздействия

• Инкрементные изменения: Постепенные, небольшие улучшения текущих процессов. Например, улучшение существующих методик обучения персонала.
• Радикальные изменения: Кардинальные изменения, которые могут затрагивать всю структуру отдела. Примером может служить полная замена системы учета клиентов.
• Трансформационные изменения: Глобальные изменения, затрагивающие всю организацию. Например, смена бизнес-модели компании или внедрение новой корпоративной культуры.

Примеры из практики

• Внедрение CRM-системы: Технологическое изменение, которое требует пересмотра процессов работы с клиентами и обучения персонала.
• Переориентация на цифровые каналы продаж: Стратегическое изменение, которое подразумевает адаптацию к новым рыночным реалиям и изменение подходов к взаимодействию с клиентами.

Значение правильной классификации

Правильная классификация и понимание видов изменений помогают в создании эффективного плана действий. Они позволяют определить, какие ресурсы и инструменты будут необходимы для реализации изменений, а также какие возможные риски и препятствия могут возникнуть на этом пути. Также, это помогает в прогнозировании влияния изменений на отдел продаж и на компанию в целом.

Особенности отдела продаж

Отдел продаж играет ключевую роль в любой компании, обеспечивая прямой контакт с клиентами и генерируя доходы. Особенности этого отдела делают процесс внедрения изменений уникальным и требуют особого подхода.

Отличия отдела продаж от других подразделений

1. Динамика работы: Отдел продаж часто работает в условиях высокого давления и динамично меняющихся рыночных условий, что требует быстрой адаптации и гибкости.
2. Прямое взаимодействие с клиентами: Сотрудники отдела продаж непосредственно общаются с клиентами, что делает их первыми, кто сталкивается с изменениями в потребительских предпочтениях и ожиданиях.
3. Зависимость от рыночной конъюнктуры: Отдел продаж напрямую зависит от внешних экономических факторов, таких как спрос и конкуренция.

Влияние этих особенностей на внедрение изменений

• Понимание динамики работы помогает разработать стратегию изменений, которая не нарушит рабочий процесс и будет учитывать возможные стрессовые ситуации для сотрудников.
• Прямое взаимодействие с клиентами требует, чтобы изменения были направлены на улучшение качества обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов.
• Зависимость от рыночной конъюнктуры делает важным умение быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, что должно быть заложено в стратегию изменений.

Примеры успешных изменений

• Внедрение новых технологий для улучшения взаимодействия с клиентами: Например, использование мобильных приложений для удобства клиентов и сбора обратной связи.
• Переобучение персонала: Обучение сотрудников новым методикам продаж и клиентскому сервису для улучшения работы с клиентами.

Значение гибкости и адаптивности

Гибкость и адаптивность отдела продаж критически важны для успешного внедрения изменений. Это означает, что планы по внедрению изменений должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам, но при этом достаточно структурированными, чтобы обеспечить четкое направление и последовательность действий.

Внедрение изменений в отделе продаж — это не только техническая задача, но и задача, требующая учета человеческого фактора, так как именно сотрудники отдела продаж являются носителями этих изменений. Успешная реализация изменений возможна только при совместных усилиях всей команды и понимании каждым сотрудником своей роли в этом процессе.

Модели сопровождения изменений

Понимание и применение эффективных моделей управления изменениями является критически важным для успешного внедрения нововведений в отделе продаж. Среди множества подходов особое внимание стоит уделить модели Коттера, а также рассмотреть другие популярные модели.

Модель Коттера

Модель управления изменениями Джона Коттера включает восемь шагов:

1. Создание чувства необходимости изменений: Помогает всем участникам процесса понять, почему изменения необходимы.
2. Формирование коалиции лидеров: Сбор команды, которая будет вести процесс изменений.
3. Разработка видения и стратегии: Определение того, куда должны привести изменения и как их достичь.
4. Доведение видения до сотрудников: Обеспечение того, чтобы каждый в компании понимал видение и стратегию.
5. Устранение препятствий: Работа над преодолением любых барьеров на пути к изменениям.
6. Формирование краткосрочных побед: Планирование и достижение небольших, но значимых успехов на пути к большой цели.
7. Консолидация достижений и генерация дополнительных изменений: Использование достигнутых успехов для продвижения дальнейших изменений.
8. Закрепление новых подходов в культуре компании: Обеспечение того, чтобы изменения стали частью корпоративной культуры.

Другие модели и подходы

• Модель ADKAR: Основана на пяти ключевых элементах: осознании необходимости изменений, желании участвовать в изменениях, знании, как изменения будут проводиться, способности осуществить необходимые действия, и поддержке изменений.
• Модель Левина: Включает три шага - размораживание (подготовка к изменениям), изменение (внедрение новых процессов) и замораживание (закрепление изменений).

Примеры применения в отделе продаж

• Внедрение новой CRM-системы: Может следовать модели Коттера, начиная с создания чувства необходимости и заканчивая закреплением новых подходов в культуре компании.
• Переход на новую модель продаж: Может использовать модель ADKAR для обеспечения плавного перехода и высокого уровня вовлеченности сотрудников.

Значение моделей управления изменениями

Применение этих моделей позволяет структурировать процесс внедрения изменений, снизить риски сопротивления и недопонимания со стороны сотрудников, а также повысить вероятность успешного внедрения изменений. Каждая модель предлагает свой набор инструментов и подходов, которые можно адаптировать под конкретные задачи и условия в отделе продаж.

Использование моделей управления изменениями обеспечивает комплексный подход к внедрению нововведений, помогает анализировать и предсказывать возможные трудности, а также обеспечивает поддержку и мотивацию сотрудников на всех этапах процесса. Это ключевой элемент успешного преобразования любого отдела продаж.

Планирование и реализация изменений в отделе продаж

Планирование и реализация изменений в отделе продаж - это сложный процесс, требующий четкой стратегии и внимания к деталям. Этот этап включает разработку конкретного плана действий, а также управление процессом изменений на каждом этапе.

Разработка плана внедрения изменений

1. Определение Целей: Четкое определение того, что нужно достичь с помощью изменений.
2. Анализ Текущего Состояния: Оценка текущих процессов и выявление областей для улучшения.
3. Разработка Стратегии: Определение конкретных шагов, необходимых для достижения целей.
4. Ресурсы и Инструменты: Определение ресурсов и инструментов, необходимых для реализации плана.
5. План Коммуникаций: Разработка стратегии коммуникаций для информирования и вовлечения сотрудников.

Этапы внедрения изменений

• Подготовка: Включает коммуникацию с командой, обучение сотрудников и подготовку необходимых ресурсов.
• Реализация: Непосредственное внедрение изменений, мониторинг процесса и адаптация стратегии при необходимости.
• Оценка Эффективности: Анализ результатов, сбор обратной связи и внесение корректировок для улучшения процесса.

Примеры из практики

• Внедрение новой системы отчетности: Может включать разработку и обучение новым методам отчетности, а также мониторинг и анализ эффективности новой системы.
• Переориентация на новую клиентскую базу: Требует анализа потребностей новой целевой аудитории и адаптации подходов к продажам.

Важность планирования и реализации

Планирование и реализация изменений - это не просто выполнение списка задач, это процесс, который требует постоянной оценки и адаптации. Особое внимание следует уделить вовлечению сотрудников и поддержанию открытого диалога на протяжении всего процесса. Это помогает не только снизить сопротивление изменениям, но и способствует более эффективной реализации нововведений.

Эффективное планирование и реализация изменений в отделе продаж требует четкого понимания целей, ресурсов и потенциальных препятствий на пути к успеху. Подход должен быть гибким, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям и обратной связи от сотрудников. Такой подход не только улучшает текущую работу отдела продаж, но и способствует его долгосрочному развитию и адаптации к будущим вызовам.

Преодоление сопротивления и вовлечение персонала

Одним из ключевых аспектов успешного внедрения изменений в отделе продаж является умение преодолеть сопротивление сотрудников и активно вовлекать их в процесс. Любые изменения могут вызывать опасения и неуверенность, поэтому важно правильно управлять этим процессом.

Методы преодоления сопротивления

1. Открытое Общение: Регулярное и прозрачное информирование команды о предстоящих изменениях, их целях и влиянии на работу каждого сотрудника.
2. Участие в Процессе: Вовлечение сотрудников в планирование и реализацию изменений, предоставление возможности высказывать свои идеи и опасения.
3. Обучение и Поддержка: Организация тренингов и семинаров для обучения новым навыкам и подходам, предоставление ресурсов для поддержки в процессе адаптации.
4. Поддержка Руководства: Активная поддержка и пример руководителей, демонстрация их вовлеченности и приверженности изменениям.

Стратегии вовлечения персонала

• Разработка Обратной Связи: Регулярный сбор и анализ отзывов сотрудников о процессе внедрения изменений.
• Мотивация и Поощрение: Введение системы вознаграждений и поощрений для сотрудников, активно участвующих в процессе и показывающих хорошие результаты.
• Создание Позитивного Окружения: Формирование атмосферы поддержки и взаимопомощи в команде, поощрение инициативы и творческого подхода к задачам.

Примеры из практики

• Внедрение новой продажной стратегии: Активное вовлечение сотрудников в обсуждение и разработку новой стратегии, организация рабочих групп для разработки конкретных решений.
• Переход на цифровые инструменты продаж: Проведение обучающих семинаров и тренингов, организация сессий вопросов и ответов, чтобы помочь сотрудникам освоить новые инструменты.

Значение вовлечения и преодоления сопротивления

Преодоление сопротивления и активное вовлечение персонала не только облегчают процесс внедрения изменений, но и способствуют созданию культуры непрерывного улучшения и инноваций в отделе продаж. Сотрудники, чувствующие свою важность и вовлеченность в процесс, более мотивированы и готовы к сотрудничеству, что в свою очередь ведет к более эффективной и гармоничной работе команды.

Подход, основанный на открытом общении, поддержке и вовлечении, помогает не только успешно внедрить изменения, но и укрепляет командный дух, повышает лояльность сотрудников и способствует развитию позитивной рабочей культуры в компании. Это ключевые факторы для долгосрочного успеха и устойчивого развития отдела продаж.

https://tinyurl.com/9774hmyh

Процесс Appreciative Inquiry для решения проблем

 

Татьяна Кузнецова

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Методология Appreciative Inquiry родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проб­лемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании.

Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом — умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации.

Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями — это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам — избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т. д. Используют концепцию и в бизнес-структурах, и в других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта чудо-методология?

Позитив по циклу

Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего — стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив.

Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно сделали, чтобы получить такие результаты».

Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас».

Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы:

• Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было?

• Какие навыки помогли в этой ситуации?

• Что стало тогда ключом к вашему успеху?

Вопросы могут быть разные, главное — чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. 

Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»:

• Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения может показаться им странной. Объясните им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые у них появятся.

• Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе).

• Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого — выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии).

• Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга, к примеру — разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников.

• Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

Быстрый старт

Начать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого — регулярно задавать себе несколько вопросов:

• Какой положительный опыт я приобрел сегодня?

• Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами?

• Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день?

• Для достижения каких двух важных целей я сделал что‑то сегодня и могу гордиться этим?

• Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре‑шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация повторялась чаще? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?»

И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы — исследователь. Посмотрите на компанию «сверху» и подумайте, какие ключевые факторы делают ее «живой». Без чего она не могла бы существовать?»

После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом — по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут — по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией.

Мечтать не вредно

На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего — на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация.

Задача групп — нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

• Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой?

• Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной?

• Какова глобальная цель нашей компании?

• Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да — то в чем?

На стадии мечты сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную.

Часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней: руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты).

Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись — если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%.

Позитивные цели и планы

После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу.

Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов.

На данном этапе задача всех участников — составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах.

Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы:

• Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу?

• Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах?

• Что нам нужно делать почаще?

• Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry?

Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие:

• Healthco — прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов.

• Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег.

Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry.
 
Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий.

Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель будет всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить.

Лицом к негативу

В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления — формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик:

• Отложить. Если вы не готовы ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании.

• Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы.

• Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего — в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи».

Не исключено, что ваш собеседник будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению — возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о наиболее позитивных моментах в истории компании.

Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тим-билдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством — и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

Журнал «Новый менеджмент»

https://tinyurl.com/3xmrzkrj 

Appreciative Inquiry (AI) (в переводе — «Исследование с благодарностью» или «Позитивное исследование») — это метод управления изменениями в организациях, основанный на поиске и развитии их сильных сторон, а не на исправлении ошибок.

В отличие от классического менеджмента, который ищет проблемы и их причины, методология AI изучает лучший прошлый опыт команды, чтобы спроектировать успешное будущее.

Классический подход vs Appreciative Inquiry

Критерий	Традиционный подход (Problem Solving)	Appreciative Inquiry (AI)
Главный фокус	Что сломалось? В чем проблема?	Что работает хорошо? В чем наш успех?
Отношение к компании	Организация — это проблема, которую нужно решить.	Организация — это живое чудо, которое нужно развивать.
Внутренняя энергия	Возникает из дефицита, страха и критики.	Возникает из вдохновения, гордости и открытий.
Итоговый вектор	Анализ причин прошлых неудач.	Создание новых возможностей на основе побед.

Классический цикл изменений: Модель 5D

Методология реализуется через последовательный цикл из пяти ключевых этапов:

1. Definition (Определение)
• Формулировка темы исследования в позитивном ключе.
• Вместо «Как снизить текучесть кадров» выбирают тему «Как сделать нашу компанию лучшим местом для работы».
2. Discovery (Открытие)
• Поиск и исследование моментов наивысшего успеха организации.
• Участники берут друг у друга интервью, отвечая на вопрос: «Вспомните время, когда вы чувствовали себя максимально вовлеченными и продуктивными?».
3. Dream (Мечта)
• Коллективное проектирование идеального будущего компании.
• Команда визуализирует, как организация будет выглядеть через 3–5 лет, если весь лучший опыт из этапа Discovery станет повседневной нормой.
4. Design (Проектирование)
• Создание конкретных планов, систем и структур для реализации «мечты».
• Разрабатываются принципы работы, меняются процессы коммуникации, создаются новые форматы взаимодействия.
5. Destiny / Deliver (Судьба / Воплощение)
• Переход к реальным действиям и поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
• Сотрудники берут на себя ответственность за внедрение инициатив, запускаются пилотные проекты.

Главные принципы методологии

• Конструктивизм: То, как мы говорим об организации, определяет то, какой она становится. Наш язык формирует нашу реальность.
• Одновременность: Исследование и изменения происходят одновременно. Сам факт того, что сотрудникам задают позитивные вопросы, уже меняет их отношение к работе.
• Поэтичность: Организация подобна открытой книге. Ее историю можно переписать в любой момент, выбрав другие акценты.
• Антиципация (Предвосхищение): Наше поведение в настоящем определяется нашим образом будущего. Яркий позитивный образ мотивирует сильнее, чем сухие инструкции.
• Позитивность: Чем более позитивные вопросы задаются в процессе фасилитации, тем долговечнее и успешнее будут изменения в компании.

Как управлять в кризисные времена? Часть 2.

 

Константин Зимин

Пять ошибок Ицхака Адизеса

Что мы понимаем под проблемой и кризисом?

Первый совет Адизеса: «Кризисы, как и проблемы, вечны». Не думаю, что это верно. Прежде всего разберем понятие проблемы. Ицхак Адизес рассматривает жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо решать и решать. Жить, по его мнению, означает иметь проблемы. Конечно, можно так утверждать. Однако многие философы и психологи убеждены в обратном: жизнь — это не череда проблем. Большую часть проблем человек выдумывает, свято веря, что эти проблемы существуют независимо от его воли. Более того, мы все считаем, что обязательно должны их решать, решать и решать. Многие серьезные умы считают, что это ошибка. И мне эта точка зрения гораздо ближе, поскольку она опирается на более зрелое и взвешенное понимание жизни.
С этой точки зрения установка «надо преодолевать препятствия» устарела. Вместо того чтобы бесконечно решать всё новые и новые проблемы, она предлагает другой взгляд:

Если в вашей жизни есть проблемы, это свидетельство того, что у вас кризис мышления.

Г. Щедровицкий

То есть проблема — это не синоним жизни, а следствие того, что вы мыслите неправильно, неадекватно ситуации. Фокус переносится на другое — не жизнь приводит к проблемам, а мы сами.

Проблема — это не синоним жизни, а следствие того, что вы мыслите неправильно, неадекватно ситуации. Не жизнь приводит к проблемам, а мы сами.

Далее, давайте разберемся, что следует понимать под кризисной ситуацией. Надо сказать, что Ицхак Адизес ни в лекции, ни в книгах не дает четкого определения, что же такое кризис. Он просто считает, что кризис — это проблема, которая требует коренных и переломных изменений. По мнению Адизеса, этого достаточно. В результате советы по решению проблем и советы по управлению в кризисные времена у Адизеса практически одинаковые.
Но такое определение слишком банально и мало конструктивно, ведь оно ничего нового не говорит о кризисах. Назвав большие изменения кризисом, как мы продвинемся в их понимании? Никак! Гораздо более правильный путь — уточнить, что же можно назвать кризисом. Например, можно дать следующие определения кризисной ситуации:

• это ситуация, когда у нас нет времени на проведение необходимых изменений; когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер;
• это ситуация, с которой мы не сталкивались ранее и у нас нет знаний о том, как следует поступить; когда мы не можем построить адекватную модель ситуации и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие ни в коем случае предпринимать нельзя;
• это ситуация, когда мы понимаем ее внутренние механизмы и можем построить ее модель, но у нас нет инструментов влияния на эти механизмы, мы не можем ничего изменить и вынуждены плыть по течению.

Не буду обсуждать плюсы и минусы этих определений кризисной ситуации. Важно то, что каждое из них дает нам новые возможности и даже инструменты для работы с кризисной ситуацией. Например, такие:

• смена модели управления, переход от регулярного управления к ситуационному, к тому, чтобы держать руку на пульсе;
• применение чрезвычайных мер — это изменение системы ответственности и власти, переход к жесткой диктатуре и выделение лидера, который лично отвечает за разрешение кризисной ситуации;
• «замирание» и максимальное сохранение ресурсов и сотрудников компании.

Согласитесь, всё это может использоваться в той или иной кризисной ситуации. Упрощенное понимание кризиса Адизесом не дает нам никакого понимания применимости этих инструментов. К сожалению, он не погружается в анализ того, что же такое кризис. На мой взгляд, в этом его ошибка, из-за которой советы Адизеса остаются весьма поверхностными и даже ошибочными.

Можно ли увидеть, что кризис — это возможность?

Второй совет Адизеса: «Кризис — это возможность». Безусловно, правильно и очень полезно научиться рассматривать кризис не только как проблему, но и как возможность. И ценить эти возможности как уроки жизни. Однако, как показывает опыт, сделать это не так просто. К сожалению, Адизес обращает на это очень мало внимания и ограничивается банальным призывом и некоторыми простенькими аналогиями.

Столкнувшись с проблемой, прежде всего надо изменить мышление, проанализировать ситуацию и построить новую, более адекватную действительности модель. И только после этого двигаться.

Эксперименты показали, что такому отношению к кризису крайне сложно научиться. Например, в одном из экспериментов изучали поведение банкиров сразу после того, как произошел масштабный кризис и большинство из них получили сильный стресс. В рамках эксперимента банкирам показали видео, объясняющее, как в стрессе распознать новую возможность. Вот свидетельство автора эксперимента:

Мы наблюдали за группами людей на протяжении следующих 3–6 недель и что же обнаружили? Если мы могли заставить людей воспринимать стресс как улучшение, возможность, а не как угрозу, то видели, что симптомы стресса становились на 23 % менее выраженными.

Весьма размытый результат, не правда ли? И это не единственный пример. Изменить мышление человека, заставить его по-иному взглянуть на кризисную ситуацию архисложно, а в некоторых случаях невозможно. Я считаю, что в этой области нельзя ограничиваться простыми советами измениться. Это мало к чему приведет и не сработает, никто от этих слов не изменится, нужны иные способы воздействия. Увы, Адизес не обращает на это внимания.

Двигаться или сначала подумать?

Третий совет Адизеса: «Не замирайте на месте, двигайтесь». На мой взгляд, совет ошибочный. «Все животные, которые оказываются в кризисной ситуации, застывают на месте», — утверждает Ицхак Адизес. Не уверен, что биологи согласятся с таким описанием поведения животных. Но даже если это так, то продолжение мысли Адизеса — «компании делают то же самое» — уж точно ничем не подтверждено. С чего это сравнивается поведение животных и людей, тем более руководителей? Ицхак Адизес полагает, что люди столь недалеко ушли от животных и по-прежнему руководствуются древними инстинктами?  
Не знаю, как вы, но я с этим не согласен. И я знаю немало руководителей, которые просто неспособны замереть на месте. Да, возможно, некоторые или даже многие руководители компаний теряются и «застывают» на месте. Но дает ли это право утверждать, что подобная реакция — это правило? И на каком основании Адизес переносит паттерны поведения животных на людей?

Кризис – это не значит, что вам обязательно нужно изменить направление своего движения. Обязательно надо подумать. А менять ли направление движения – зависит от ситуации.

Если копнуть еще глубже, то в основе поведения животных лежат инстинкты, приобретенные в результате опыта. Варианты действий при этом весьма ограничены: убежать, спрятаться и замереть и т. д. И вот такой инстинктивный механизм и такую «богатую» палитру вариантов мы и будем «примерять» на руководителей компаний? Мне кажется, подобная «животная» модель сильно не соответствует реальности, исходя из которой человек назван «разумным».
Отсюда следует, что и совет «двигайтесь» далеко не всегда верен. Очень часто полезно как раз замереть, чтобы осмыслить кризисную ситуацию. Ведь один из самых трудных поступков на этой земле — естественное и эффективное действие. Как же выбрать такое эффективное действие?

Если у вас возникнут сложности, остановитесь и подумайте.

Из инструкции по выживанию среди дикой природы

По-моему, эта инструкция дает гораздо более взвешенный совет, чем Ицхак Адизес, — ему полезно было бы прочитать ее. «Человек разумный» именно потому так назван, что его главная черта — возможность пользоваться своим разумом. Если вы попали в кризисную ситуацию, не надо срочно что-то предпринимать, не надо куда-то бежать; лучше вспомните, что вам дан разум, и воспользуйтесь им. Не бросайтесь преодолевать возникшие препятствия — ведь, как я писал выше, они могут быть следствием проблем вашего мышления.

Мы не можем решить проблемы, используя то же мышление, которое эти проблемы породило.

Альберт Эйнштейн

Энштейн говорит о том, что прежде всего надо изменить мышление, проанализировать ситуацию и построить новую, более адекватную действительности модель. И только после этого двигаться. Фактически он говорит о необходимости рефлексии перед тем, как предпринять какие-либо действия.
Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае затруднений в этой деятельности и отсутствия образцов преодоления этих затруднений. 1Именно рефлексия дает нам возможность вырваться из бесконечной череды проблем. Всякая новая проблема, а тем более кризис в деятельности, должны рефлексироваться. Как это сделать? Существует несколько техник рефлексии. Чтобы не быть голословным приведу одну из них, которая описана в книге A.M. Долгорукова и включает четыре этапа (показаны в таблице).

Таблица. 4 этапа рефлексии проблемы.

Новые решения или старый опыт?

Четвертый совет Адизеса: «Измените направление движения». «Вы не сможете делать все так же, как делали раньше. <...> Вам нужно менять направление своего движения», — говорит Ицхак Адизес. И снова упрощение, граничащее с ошибкой. Ведь всё зависит от того, с какой кризисной ситуацией вы столкнулись.

1. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, когда мы знаем, что надо делать. Но у нас нет времени на проведение необходимых изменений, когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер. Здесь мы понимаем, какие причины привели к возникновению проблем. Решение очевидно: необходимо всячески ускорить изменения, оттянуть время катастрофы, но продолжать делать то, что мы знаем и в чем уверены. Тут выход из кризиса никак не связан с изменением направления движения – старый опыт вполне работает.
2. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, с которой ранее не сталкивались, и у нас нет знаний о том, как поступать в данной ситуации. Мы не можем построить адекватную модель ситуации, и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие нет. Это совершенно другой случай — мы не понимаем причины возникших проблем. И тут совет Адизеса верен: старые подходы и модели, скорее всего, не помогут, мы столкнулись с чем-то новым и неизвестным. Придется исследовать ситуацию, понять первопричины и построить новые модели.

Это не единственные варианты определения кризисной ситуации; бывают и другие, и в них возможные варианты действий также не сводятся к простому адизесовскому «измените направление движения».

Изменять структуру компании или нет?

Еще один совет Адизеса, который он явно озвучил во время лекции: «Измените структуру компании».

Если вы не поменяли структуру компании в последние три года, я сразу могу заявить, что ваша компания испытывает проблемы. Потому что три года – это долгий срок. Изменился рынок, конкуренты, технологии, и изменились вы сами. Необходимо реструктуризировать компанию.

Отчасти совет правильный, он исходит из того, что структура компании должна отвечать ее стратегии: изменили стратегию — измените структуру компании. Это, несомненно, правильно. Однако Адизес неявно предполагает, что стратегия компании в это время не могла остаться старой. «Три года — это большой срок», — аргументирует он.
В чем-то с ним можно согласиться — во многих компаниях стратегию приходится существенно менять чаще, чем раз в три года. Но имеем ли мы право считать это обязательным? Все ли компании обязательно должны заметно изменить свою стратегию за последние три года?
Нет, не имеем. Бывают ситуации, когда, несмотря на изменения рынка, конкурентов и технологий, нет необходимости менять стратегию компаний. Особенно это относится к тем областям деятельности, которые находятся не в рыночной ситуации и слабо конкурентны. Зачем в такой ситуации что-то менять? В России, кстати, таких областей немало…

Структура компании должна отвечать ее стратегии: изменили стратегию – измените структуру компании. Но это не означает каждый год пересматривать структуру компании.

Какие же аргументы приводит Ицхак Адизес в подтверждение своего тезиса? Опять умиляют  его аналогии:

Компания — это то же самое, что брюки у мальчика. Что произойдет за три года с маленьким мальчиком, которому вы покупаете брюки? Он вырастет из этих брюк, и вам придется покупать новые. То же самое происходит и с компанией: та структура, которую вы выстроили три года назад, больше вам не подходит и будет сдерживающим фактором. Вам нужно снова изменять структуру.

Аналогия компании с брюками подростка, конечно, «сильная», сразу же убеждает… Мальчик, может, и растет быстро, а как насчет взрослого человека? По Адизесу, аналогию с подростком проводить можно, а с взрослым человеком — нельзя? Далее Адизес продолжает свои аналогии.

Правило Адизеса заключается в том, что вы должны каждый год пересматривать организационную структуру своей компании. Как каждые 60 тысяч миль вы привозите машину на ТО, так же и ваша компания должна проходить ТО. И вы должны проходить проверку, и ваша компания.

Снова аналогия, теперь уже с машиной. И снова рисуемая модель очень далека от реальности: во время техосмотра никакого изменения структуры машины не происходит, в худшем случае — замена элементов старой структуры. Опасная вещь эти аналогии, может далеко завести. Увы, Ицхак Адизес этого совершенно не чувствует, он сыплет и сыплет аналогиями, демонстрируя свою фантазию, но при этом не утруждает себя серьезными доказательствами. Таково, видимо, его мышление.

https://tinyurl.com/44ary5xz