Потеря потери…

 

Как известно, бережливое производство выделяет восемь видов потерь: перепроизводство, излишние запасы, брак, излишняя транспортировка, ожидания, излишние передвижения, излишняя обработка, недостаточное задействование потенциала сотрудников.

На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании. Я утверждаю, что эти потери КОЛОССАЛЬНЫ для любой организации. В том числе для самых «бережливых».

О чем я говорю?

О том, что на любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс – время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.

Если потеряно время рабочего (ожидания, излишняя обработка), эти потери практически этим самым временем и ограничиваются. К тому же не факт, что они приведут к реальным потерям для предприятия. Но если потеряно время управленческого персонала, то к самому времени (более дорогому, чем время рабочего) добавляется упущенная выгода от тех неполученных результатов, которые могли бы быть получены при правильных затратах этого времени. Эта упущенная выгода может быть КОЛОССАЛЬНОЙ.

Проблема состоит в том, что эти потери никому не заметны. Ведь мало кому приходит в голову, что руководство теряет время зря. Вернее эта мысль приходит в голову рабочим. Причем постоянно и в нецензурной форме. Просто потому, что они на своем собственном опыте знают: большинство управленческих инициатив заканчивается ничем. Но от этих мыслей руководство раз и навсегда отмахнулось, поставив диагноз: «люди сопротивляются переменам».

Проводятся совещания, принимаются решения, выпускаются приказы, инициируются проекты по улучшению, модернизации и инновациям. Все выглядит солидно, серьезно и по-взрослому. А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.

Только представьте, сколько управленческих усилий зря потратит дистрибуторская компания, если все свои усилия будет направлять на совершенствование методов прогноза продаж. Продаж, которые в принципе спрогнозировать точно невозможно. И этим занимается АБСОЛЮТНОЕ большинство дистрибуторов и оптовых поставщиков! На этом построено ВСЕ улучшение их работы.

Подумайте, сколько времени управленческих кадров зря потеряно компанией Hitachi tools, несколько раз делавшей попытку внедрить у себя бережливое производство, и потерпевшей в этом поражение!

А сколько времени потеряли российские компании на эти попытки?

Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)?

Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы. И не потому, что это замораживание средств компании. Излишние запасы ведут к другим потерям – ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Но неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. Ведь если мы согласны, что TPS в 80-х годах прошлого столетия значительно опередила другие подходы к управлению производством, то мы тем самым соглашаемся, что сделано это было за счет переключения фокуса внимания управленческого персонала. Внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего – на сокращение излишних запасов. Это в свою очередь привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. То есть переключение внимания, изменение управленческих приоритетов – и есть основа успеха TPS.

Как же тогда могло случиться, что такая потеря оказалась незамеченной в бережливом производстве? Почему она отсутствует в списке потерь? Это удивительная загадка. Ведь Эдвард Деминг, которого японские менеджеры считали за своего гуру, постоянно подчеркивал, что управленческие подходы полны стереотипов. Например, что менеджмент не учитывает вариабельность процессов, и потому принимает неправильные решения. Или что менеджмент концентрируется на повышении локальной эффективности и забывает об эффективности всего предприятия. То есть он практически напрямую говорил: фокус внимания менеджеров направлен не на то!

По-видимому, в игнорировании этого вида потерь сыграл свою роль успех. TPS выиграла конкурентную борьбу, значит этот управленческий подход правильный. Правильно концентрироваться на излишних запасах и сокращать производственный цикл. А то, что эта победа основана на переключении управленческого внимания, осталось незамеченным. Как говорится, «слона то мы и не заметили»!

Но что мы можем сказать об остальных производителях автомобилей того времени? Какова их основная потеря? Очевидно, что это – неправильный фокус внимания управленческого персонала. В то время, когда Тойота концентрировала свое внимание на излишних запасах, остальные компании были озабочены сокращением издержек через увеличение партий обрабатываемых изделий, через поиск «оптимальной партии». То есть, бесспорно, что для них основная потеря – это неправильный фокус внимания управленческого персонала!

А что мы можем сказать о компаниях, которые производят не автомобили, а что- то другое? Может ли быть их фокус внимания на чем-то ином? Пример компании Hitachi tools это подтверждает. Она сосредоточила свое внимание не на бережливом производстве, а на сокращении времени выполнения заказов и выиграла (увеличение прибыли в 5 раз за 5 лет). Компания Apple Computer Inc. в 1998 году сосредоточила свое внимание на цепи поставок и повысила оборачиваемость своих запасов c 10 до 180 раз. Именно это, а не разработка новых продуктов было причиной ее рывка вперед в этот год. Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери. Теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.

Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность. Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя. А раз ценность не создается, то и терять в этом процессе особо нечего. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.

Вывод для всех: неправильный фокус внимания управленческого персонала – основная потеря для любой компании. Фокус не в том, чтобы что-то делать правильно. Фокус в том, чтобы делать правильные вещи.

Одна из основных заслуг теории ограничений Голдратта в том, что она в явной форме заявила об этой потере. В любой компании всегда имеется одно ограничение, которое и отвечает за недостижение нужных результатов. Именно на это ограничение и должно быть направлено управленческое внимание. Внимание, не направленное на ограничение – не что иное, как потеря времени и возможностей. При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. Многолетний опыт консалтинговой деятельности показывает, что найти, выявить фактор, ограничивающий возможности компании, без инструментов теории ограничений на самом деле не так легко. Как правило, мы наивно заблуждаемся относительно того, что является нашим ограничивающим фактором. Поговорите с любым управленцем, и вы услышите: «мы знаем все наши узкие места и работаем над ними». Если бы это заблуждение не было бы столь распространено, мне не о чем было бы сейчас писать. Никаких потерь управленческого времени не было бы. К сожалению, такие методы, как мозговой штурм, пять почему, диаграмма Исикавы и др. помогают только в простейших случаях. В остальных ситуациях они отправляют нас по ложному следу, то есть, по пути, ведущему к потери управленческого времени.

Практический вывод: внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигма, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.

Вот интересный вопрос: как должна развиваться компания, если ее управленческий персонал все время, в любой момент времени сконцентрирован на ограничивающем факторе? Компания, у которой нет потери управленческого времени? Если решив проблему одного ограничивающего фактора, она приступает к новому ограничивающему фактору? Ответ: по экспоненте! Такая компания не может стагнировать по определению.

А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!

Виктор Вальчук

https://tinyurl.com/2kmbke6z

Потеря смысла: как сотрудники выгорают из-за «сломанных» коммуникаций в компании

Ксения Трифонова

Компании ежегодно теряют около 9 трлн рублей из-за плохо выстроенных коммуникаций между сотрудниками. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений. Директор Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления «Сколково» Ксения Трифонова рассказывает об основных факторах, которые мешают нормальному взаимодействию в коллективеБольшая часть компаний, судя по исследованиям рынка, находилась в стадии роста, адаптировалась к новым вызовам и трансформировала свой бизнес. Предприниматели и управленцы работали над повышением операционной эффективности, над цифровой и организационной трансформацией, над развитием корпоративной культуры и бренда компании. Все эти задачи требуют большой слаженности команд, высокой мотивации сотрудников и общего понимания целей и задач. Но именно общего понимания не хватает сотрудникам российских компаний — это показало исследование «Как плохие коммуникации влияют на эффективность российского бизнеса», проведенное Школой управления «Сколково». Оказалось, что половина сотрудников российских компаний не видят общей картины развития бизнеса и своего места в ней. Причина — «поломанные» коммуникации в компаниях и командах.Лишние разговорыВ компаниях стратегические решения традиционно принимаются наверху: в советах директоров, на заседаниях правления, на стратегических комитетах, в проектных офисах или единолично генеральным директором. Но как дальше идут эти сигналы от топ-менеджеров и руководителей к сотрудникам, которым предстоит реализовать принятые решения непосредственно на рабочих местах? Представители компаний, которые приняли участие в опросе, довольно низко оценили качество коммуникаций в своих организациях. В итоге аналитикам удалось воссоздать картину типичного коммуникационного сбоя. Избыточный объем коммуникации, который, по признанию опрошенных, растет из года в год, заставляет сотрудников и их руководителей использовать все большее количество каналов — кроме уже традиционной электронной почты, это еще и корпоративные платформы, мессенджеры, звонки, совещания, видеоконференции. В таком разнообразии и объеме существенная часть информации неизбежно теряется, и это приводит к тому, что одни и те же данные запрашивают по нескольку раз. Эти лишние коммуникации вкупе с многочисленными совещаниями, обсуждениями и согласованиями забирают до 50 рабочих часов в месяц — и это только у руководителей. Несмотря на все попытки уточнения и дополнительные обсуждения, в итоге команды получают задачи в неточных формулировках, которые к тому же могут еще и меняться после постановки. Связанная с этой другая серьезная проблема — неэффективное взаимодействие «по вертикали» между сотрудниками и руководством. Главы российских компаний не считают коммуникации своей самой сильной стороной, но сотрудники оценивают навыки общения своих начальников еще хуже. Они критикуют руководство за трату времени на уже поставленные и не раз обсужденные задачи. Кроме того, существенная часть российских управленцев придерживается сложившихся традиций и привычек в работе по принципу «так повелось» и без особого энтузиазма осваивают новые каналы и технологии, которые могли бы облегчить взаимодействие с командами. В результате «сломанных» коммуникаций то, что на верхних этажах иерархии компании выглядело четким и ясным планом действий, к нижним этажам приходит в виде размытых и обрывочных формулировок. Сотрудники не понимают и не принимают к исполнению важные управленческие решения, подходят к бизнес-процессам формально и, как многие признались, просто отбывают время на работе. Безусловно, это снижает эффективность бизнеса. Со временем у сотрудников копится недовольство рабочими процессами, друг другом и руководством, связи между коллегами ослабевают, и даже сильные кадры в такой обстановке выгорают и увольняются — причем многие довольно внезапно. Особенно тяжело в компаниях с нарушенными коммуникациями себя чувствует молодое поколение: миллениалы и зумеры признаются, что находятся в стрессе из-за того, как выстроено рабочее взаимодействие в их коллективах. Более того, для зумеров это особенно критично, потому что для представителей этого поколения смысл работы и большая идея — ключевые факторы. Интересно, что плохие коммуникации сами по себе являются как причиной, так и следствием того, что сотрудники не видят общих задач и целей и не понимают своего места в них. То есть неэффективное взаимодействие в любом случае становится проблемным звеном: оно или приводит к потере смысла у сотрудников, или само возникает после того, как сотрудники перестали ощущать себя частью единого целого.

Что мешает коммуникациям

Авторы исследовании сформулировали восемь ключевых факторов, которые определяют качество коммуникаций в коллективах и компаниях. Проблема в том, что, вопреки ожиданиям, все они лежат за пределами сферы коммуникаций. 

Корпоративная культура и традиции: какой стиль общения принят в компании, насколько уместна нецензурная лексика, обращение к коллегам на «ты» или на «вы», что входит в негласный внутренний кодекс.

Кросс-культурность — важный и не всегда очевидный аспект. У сотрудников может быть и разный культурный бэкграунд, и разная база образования и воспитания, разные интересы и увлечения, но они не должны из-за этого чувствовать себя разрозненными единицами в организации с «чужаками». То же относится к командам, состоящим из людей разных национальностей и (применимо к России) из жителей разных регионов. 

Поколенческий разрыв. Сегодня он играет в России огромную роль: впервые в наших компаниях работают одновременно до пяти поколений, и беби-бумерам приходится искать общий язык с коллегами-зумерами, которые по-другому переживают стресс, по-другому относятся к работе и предпочтут мессенджер деловому звонку. 

Форма организации — работают ли сотрудники в офисе или удаленно. После пандемии «гибрид» стал популярен, но более тщательное исследование показало, что при таком формате риск для коммуникаций возрастает, причем опасаются этого как руководители, так и сами сотрудники на «удаленке». Цифровая и технологическая зрелость способна снять часть проблем. Важны и такие детали, как удобные переговорные комнаты в офисах и наличие единых инструментов коммуникации для всех сотрудников. Рабочий чат, который можно замьютить в конце рабочего дня, или бесконечные сообщения от коллег и руководства из всех видов мессенджеров в любое время суток? Выбранный формат общения позволит сохранить душевное равновесие сотрудникам и руководителям, которые регулярно взаимодействуют друг с другом. 

Организация бизнес-процессов. При плохой организации применение коммуникационных техник или внедрение цифровых инструментов не поможет: придется сначала наладить бизнес-процессы, а потом уже обеспечивать прозрачность в коммуникациях. 

Структура и размер компании взаимозависимы от качества внутренних коммуникаций. Сложная структура и множество этажей иерархии требуют четко выстроенных связей между отделами, прозрачных коммуникаций. Именно в больших и сложных компаниях сотрудники могут потерять видение из-за того, что смыслы теряются, пока идут с верхних этажей руководства на условные нижние. В небольшой и просто устроенной компании коммуникации могут быть прозрачнее: коллеги могут буквально в одном офисе лично решить все вопросы. Но в такой организации коммуникации могут «ломаться» на других уровнях: сложнее исправить отношения в маленьком коллективе или заданный тон токсичного общения руководителя. 

Качество менеджмента и принятый в компании тип лидерства могут напрямую влиять на уровень внутренних коммуникаций. Парадоксально, но большинство руководителей склонны к самообману: им кажется, что они понятны и убедительны в своих рабочих коммуникациях. При этом, как показал опрос «Сколково», их подчиненные уверены в обратном и заявляют, что плохо понимают свое руководство. В исследовании это явление названо «эффектом розовых очков» на верхних этажах иерархии. В компаниях, где менеджмент и непосредственные лидеры подходят к взаимодействию с командой стихийно или инерционно, эффективность и результативность бизнеса снижается.

Цена неэффективности

Совокупные потери времени сотрудников и руководителей российских компаний из-за плохих коммуникаций шокируют: на непродуктивное взаимодействие, повторное объяснение задач, ненужные обсуждения и встречи уходит от двух до пяти часов в день. В нашем исследовании впервые рассчитаны потенциальные потери российской экономики из-за этой проблемы. Получилось, что российские компании с плохо простроенными коммуникациями ежегодно теряют около 9 трлн рублей. В эту сумму входят как траты на оплату потраченного впустую рабочего времени, так и потери от сорванных сделок и упущенных возможностей, последствия выгорания сотрудников, нездоровой атмосферы в коллективе и внезапных увольнений на этом фоне. Намеченные изменения, планы и стратегии спотыкаются о «поломанные» коммуникации и не реализуются или реализуются менее эффективно. 

Невозможно дать универсальный совет по улучшению коммуникаций в компании, но перечисленные восемь факторов могут стать опорой для внутренних изменений во взаимодействии. Проработка даже нескольких из них может изменить качество общения между коллегами, сделать коммуникации более четкими, прозрачными и понятными для всех отделов. 

https://tinyurl.com/epe52umh

Потери времени и энергии менеджмента компании — это скрытые операционные издержки, вызванные неэффективными коммуникациями, хаотичными бизнес-процессами и ошибками в управлении людьми, которые приводят к выгоранию лидеров и колоссальным финансовым убыткам. Согласно исследованию, опубликованному на Forbes.ru, только из-за «сломанных» внутренних коммуникаций российские компании теряют суммарно около 9 трлн рублей в год, а руководители тратят впустую от 2 до 5 часов в день. [1]

Главные «поглотители» времени и энергии руководителя

• Избыточные и пустые совещания. Бесконечные встречи без четкой повестки и финальных договоренностей съедают до 50 часов топ-менеджеров в месяц. [1]
• Ошибки в найме и затягивание увольнений. Попытки «вытянуть» неподходящего сотрудника требуют огромных эмоциональных сил и времени руководителя на постоянный контроль и исправление чужих ошибок. [1]
• «Сломанные» коммуникации. Микроменеджмент, недостаток доверия и размытые задачи приводят к тому, что до 50% сотрудников не понимают общих целей компании и работают вхолостую. [1, 2]
• Постоянная смена контекста. Отвлечение на мелкие раздражители, чтение сотен сообщений в разных мессенджерах и решение операционных задач вместо стратегических разрушают фокус. [1]
• Недостаток делегирования. Руководитель берет задачи на себя из-за страха потери контроля или уверенности, что «никто не сделает лучше». [1]

Последствия для бизнеса

• Срыв сроков по ключевым проектам
• Хроническое выгорание управленческой команды
• Снижение скорости принятия решений
• Финансовые потери из-за низкой общей эффективности персонала [1, 2]

Как минимизировать эти потери?

Направление	Что делать?	Какой результат принесет?
Регламент встреч	Запретить совещания без повестки (agenda) и фиксации итогов (follow-up).	Освободит до 30% рабочего дня.
Оптимизация процессов	Внедрить четкие регламенты и проектный менеджмент взамен ручного управления.	Уберет хаос и дублирование задач.
Работа с кадрами	Вовремя расставаться с неэффективными сотрудниками и автоматизировать найм.	Сэкономит энергию команды и ресурсы лидера.
Тайм- и Энерджи-менеджмент	Использовать тайм-трекеры для аудита своего дня и жестко выделять блоки на стратегию.	Восстановит ментальный ресурс руководителя.

Глеб Архангельский. «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»

 

Книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв» — это одно из самых популярных практических руководств по тайм-менеджменту. Автор предлагает пошаговую систему организации времени, которая помогает эффективно работать, оставляя пространство для личной жизни.

Ниже представлен структурированный конспект ключевых идей книги.

1. Отдых: как правильно восстанавливать силы

Эффективный тайм-менеджмент начинается не с работы, а с правильного распределения пауз.

• Ритмичный отдых: делайте пятиминутные перерывы через каждые 50 минут работы.
• Смена контекста: во время паузы полностью переключайте деятельность (подвигайтесь, подышите воздухом, отойдите от экрана).
• «Микросон»: используйте 15–20 минут дневного сна для быстрой перезагрузки, если это возможно.
• Творческая лень: выделяйте время для осознанного безделья, чтобы разгрузить мозг.

2. Мотивация: как справляться со сложными задачами

Архангельский вводит простые метафоры для преодоления прокрастинации.

• «Лягушки»: мелкие неприятные дела, которые нужно делать ежедневно. Среда обитания «лягушек» — утро. Сделайте одно такое дело первым, чтобы весь оставшийся день чувствовать облегчение.
• «Слоны»: огромные, масштабные задачи. Их невозможно решить за один раз.
• «Бифштексы»: нарезайте «слона» на мелкие кусочки и ежедневно «съедайте» по одному «бифштексу».
• «Промежуточные награды»: придумывайте себе маленькие поощрения за выполнение неприятных или крупных задач.

3. Целеполагание: определение ориентиров

Прежде чем планировать день, нужно понять глобальные жизненные цели.

• «Мемуарник»: техника ежедневного выделения главного события дня для понимания своих истинных ценностей.
• Эпитафия: упражнение на формулирование того, какой след вы хотите оставить после себя.
• Ценности и цели: разделяйте цели на материальные (карьера, деньги) и духовные (семья, саморазвитие).
• Карта будущего: наглядный график ваших ключевых целей на 5, 10 или 20 лет вперед.

4. Планирование: как навести порядок в делах

Жесткие планы часто рушатся, поэтому автор предлагает гибкую систему.

• Жесткие задачи: привязаны к конкретному времени (встречи, совещания). Их должно быть не более 30–40% от всего объема.
• Гибкие задачи: привязаны к контексту («когда буду в банке», «когда позвонит директор»), а не к часам.
• Бюджетируемые задачи: крупные дела, требующие выделения фиксированного блока времени (например, 2 часа на отчет).
• Стратегический картон: использование бумажных закладок или карточек в ежедневнике для фиксации ключевых долгосрочных задач, которые всегда должны быть перед глазами.

5. Расстановка приоритетов: отсев лишнего

Не все задачи одинаково важны. Нужно уметь отказываться от второстепенного.

• Матрица Эйзенхауэра: деление дел на важные/срочные, важные/несрочные, неважные/срочные, неважные/несрочные.
• Покупка времени: делегируйте задачи, которые другие могут сделать быстрее или дешевле, освобождая свое время для главного.
• Умение говорить «нет»: вежливый, но твердый отказ от задач, которые не соответствуют вашим ключевым целям.

6. Эффективность: ускорение рабочих процессов

• Фильтрация информации: ограничьте потребление информационного «мусора» (новости, соцсети).
• Шаблоны и стандарты: автоматизируйте рутину. Создавайте шаблоны для писем, документов и частых процедур.
• Контроль хронофагов: отслеживайте «пожирателей времени» (длинные телефонные разговоры, пустые совещания) и безжалостно их сокращайте.

1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь»

Наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. Жизнь человека подчинена различным ритмам, поэтому отдых также должен быть ритмичным. Например, 5 минут каждый час.

Во время отдыха отвлекитесь, чтобы лучше восстановить силы. Вместо того чтобы сидеть в интернете, прогуляйтесь или сделайте несколько упражнений.

Сделайте лень творческой. В периоды лени загрузите мозг информацией по важной для вас творческой теме и ленитесь на 100%, не пытаясь решать проблемы и не мучаясь угрызениями совести.

Повысьте эффективность сна, засыпая и просыпаясь по режиму и оптимизируя его продолжи­тельность. Наш сон состоит из нескольких циклов продолжи­тельностью 1−1,5 часа. Когда длительность сна кратна длине цикла, просыпаться гораздо легче. Перед сном проветрите комнату, не наедайтесь и разгрузите мозг от дневных забот — погуляйте или почитайте художественную книгу.

Применяйте «микросон» в течение рабочего дня. Биоритмы человека имеют два подъёма и два спада в течение дня. Первый спад происходит в районе 13−15 часов, второй — вечером. Если отдохнуть 10−15 минут во время первого спада, работа пойдёт гораздо эффективнее.

2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами

Чтобы быстрее выполнить сложные и неприятные задачи, научитесь настраиваться на них, используя «якоря», материальные привязки — музыку, цвета, ритуалы. Но не используйте «якорь», связанный с работой, на отдыхе.

Применяйте «метод швейцарского сыра» — выполняйте задачу не в логическом порядке, а в произвольном. Через некоторое время в «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет совсем просто.

Разбейте задачу на несколько частей и поощряйте себя, закончив одну часть. Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку» — выполняйте простую, но неприятную задачу. Обычно такие задачи накапливаются и становятся проблемой. Если же решать одну из них каждое утро, то они быстро закончатся и обеспечат хорошее настроение на весь день.

Дробите «слонов» (крупные задачи) на «бифштексы» (части). Если задача огромна и невыполнима, разделите её на выполнимые части. Измеряйте затраты времени на выполнение «слоновых» задач. Фиксация количественного показателя подталкивает человека к действиям.

«Сожгите корабли» — создайте ситуацию, когда отказаться от какого-либо задания невозможно. Такие ситуации позволяют людям некоторых типов работать более эффективно.

Заведите таблицу ежедневных дел и отмечайте в ней выполненные задачи. Слишком большое количество пропусков по какому-либо пункту подаст вам тревожный сигнал и заставит сделать необходимое.

Сделайте календарик-пинарик. В верхней строке напишите цифрами прожитые годы, в нижней — будущие, а в строках таблицы — дни месяцев. Каждое утро, приступая к работе, зачёркивайте половину наступившего дня. Вечером — вторую половину. Это поможет вам почувствовать ход времени.

3. Цели: как приблизить мечты к реальности

Определите миссию, сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели. Вместо «реактивного» подхода — реакции на внешние обстоятельства, применяйте «проактивный» — выстраивайте жизнь по своему желанию, активно влияйте на события.

Чтобы определиться с целями, представьте, каким вы хотите видеть ваш день через несколько лет. Постарайтесь освободиться от навязанных штампов — дорогих машин, часов и прочих атрибутов, — если они не являются для вас реальной ценностью.

Определить ценности поможет «мемуарник». Записывайте в него главные события жизни. «Мемуарник» позволит вам сформировать список ключевых ценностей и побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном.

Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии. Что изменится в мире и останется после вас, когда всё закончится?

Ищите ваше призвание. Если миссию мы можем изменить, то призвание — нет. Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. Им может быть не только революционное открытие, но и простая жизненная задача.

Выявите 5−7 ключевых областей вашей жизни, чтобы увидеть общую структуру и установить гармонию различных направлений деятельности. Карта ключевых областей похожа на дерево. Вместо хаоса мелких дел — ясные ветви с листьями-делами.

Начертите график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам, чтобы отслеживать, куда и как вы движетесь. Иногда сложно понять, чего хочется, но лучше немного ошибиться и впоследствии подкоррек­тировать планы, чем через годы понять, что время прошло и ничего не достигнуто.

Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми с помощью техники SMART:

• Specific — конкретные
• Measurable — измеримые
• Achievable — достижимые
• Realistic — актуальные
• Time-bound — ограниченные во времени

Чётко определите, чего вы хотите и в какие сроки, а затем выразите это в денежном эквиваленте.

4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире

Контекстное и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» поможет вам всегда уложиться в срок.

Задачам, которые сложно привязать к определённому времени, подойдёт контекстный подход. Для каждой такой задачи заведите отдельную страницу ежедневника или категорию задач в компьюте­ри­зи­рованной системе планирования.

При командной работе удобны доски контекстного планирования, где в строках перечислены проекты, а в столбцах — участники команды. На их пересечении перечисляются задачи. Менеджер сразу увидит задачи, за которые отвечает подчинённый, и вопросы, которые необходимо обсудить.

Задачи с жёстким сроком исполнения эффективнее планировать на год, неделю и день, соблюдая правила перемещения задач между разделами. Вечером, при планировании следующего дня, просмат­ривается раздел «Неделя». Всё актуальное переносится в раздел «День». При планировании следующей недели просмат­ривается раздел «Год».

Такой подход позволяет не загонять себя в жёсткие рамки и гарантирует, что нужная задача вспомнится во время просмотра разделов «Год» и «Неделя».

Раздел «Неделя» можно дополнить следующими инструментами планирования.

• Список задач на ближайшие несколько недель на отдельной странице ежедневника.
• Список задач на стикерах в специальном разделе ежедневника. Ежедневно просматривая раздел, переносите стикеры с «дозревшими» задачами в наступающий день в ежедневнике.
• Обзорный график регулярных задач.
• Доска планирования с задачами на ближайшие несколько недель.
• Планнинг со списком «гибких» задач на неделю рядом с «жёсткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими» задачами.

«Долгосрочный» раздел — это «стратегическая картонка» со списком ключевых целей на ближайшие полгода-год. Она может содержать:

• план ключевых мероприятий на год;
• крайние сроки ключевых проектов;
• список небольших задач с далёким сроком исполнения, не попавших в контекстные разделы ежедневника;
• график дней рождения, памятных дат и т. п.

Аналогично принципу «День — Неделя» можно организовать работу сотрудников на доске планирования. Для этого в столбцах перечислите сотрудников, в строках — горизонты планирования, а на их пересечении — задачи.

Для контроля рутинных дел пригодится таблица, в строках которой перечислены эти дела, а в столбцах — время, за которое их нужно выполнить. На пересечениях отмечаются сделанные и несделанные дела. Пропуск такой задачи не играет большой роли, но большое количество пропусков сразу станет заметно.

Для выполнения долгосрочных задач определите, сколько времени в день на них уйдёт, и введите их в недельный план. Для этого возьмите общий объём работы, произво­ди­тельность труда, и вычислите, сколько всего времени уйдёт на задачу. Затем разделите это время на части и внедрите их в еженедельный план.

5. Планирование: как укладываться в сроки

Настройте личную систему планирования рабочего дня, используя «жёсткие» и «гибкие» задачи. Выделяйте 10 минут на создание полной картины задач на день. План дня должен быть собран в одном месте и обязательно в письменном виде. Формат и носитель выбирайте по вкусу. Главное — чтобы он вам действительно нравился, и к нему хотелось возвращаться.

В течение дня корректируйте план по обстоятельствам. Составленный план не догма, он нужен для переменчивых ситуаций.

Заведите «стратегическую картонку» с ключевыми долгосрочными целями. На этот же лист можно выписывать задачи, не привязанные к конкретному дню, чтобы они всегда были перед глазами; держать список актуальных контактов; выписывать «темы для размышления» и т. д.

В плане дня разделяйте «жёсткие», «гибкие» и «бюджетируемые» задачи.

• «Жёсткие» — привязанные к конкретному моменту.
• «Гибкие» — не привязанные к точному времени.
• «Бюджетируемые» — крупные и важные задачи, отнимающие много времени, у которых нет жёстких сроков исполнения.

Планируйте сначала жёсткие, затем бюджетируемые, потом гибкие задачи.

Выделите 2−3 приоритетные задачи в списке и начните работу с них. К приоритетным делам относятся срочные и контролирующие работу подчинённых. Выполнение задач в таком порядке позволит сделать наиболее важные дела, даже если часть менее приоритетных задач останется невыполненной.

«Жёсткие» встречи планируйте с резервом времени. Согласо­вывайте с партнёрами точность, с которой надо приходить на встречу.

Запасайтесь избыточной информацией на случай, если всё пойдёт не по плану. Это позволит вам сэкономить время, если партнёр не встретит вас, записанный мобильный будет недоступен, а в аэропорту ночью не окажется ни одного такси.

6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное

Научитесь отсеивать лишние дела и выделять ключевые задачи. Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа», чтобы очистить жизнь от ненужных дел. Приучайте окружающих к твёрдому «нет» без объяснения причин.

Используйте «здоровый пофигизм» и откладывайте лишние дела на как можно более длительный срок. Часто до их выполнения дело просто не доходит.

«Покупайте» время, нанимая профессионалов. При этом можно не нанимать постоянных помощников, а ограничиться разовыми услугами.

Давая задания подчинённым, не вменяйте им в обязанность напоминать вам о них. Самосто­ятельно создавайте обзор задач и контролируйте их выполнение.

Используйте для приоритезации задач взвешенные оценки. Определите критерии и значимость каждого из них, чтобы в сумме они давали 100%. Затем оцените задачу по каждому из критериев, умножьте оценки на значимость, сложите и получите итоговую оценку. Затем отсортируйте задачи по этим оценкам.

7. Информация: как управлять творческим хаосом

Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать её под контролем.

Читайте не менее одной серьёзной деловой или художественной книги в неделю. Скорочтение оставьте специалистам, имеющим дело с большими объёмами информации. Читайте меньше, да лучше.

Чаще возвращайтесь к ключевой информации — выписывайте номера страниц, мысли, делайте ксерокопии, рисуйте схемы.

Применяйте знания на практике, и только после этого начинайте читать следующую книгу.

В процессе чтения расставляйте приоритеты — лучше вдумчиво прочитать несколько ключевых глав, чем поверхностно пробежать всю книгу.

Отфильтруйте информа­ционный мусор, получаемый из СМИ — старайтесь получать только нужную вам информацию. Записывайте передачи и смотрите их в удобное время и без рекламы, меньше времени проводите перед телевизором или в интернете.

Используйте электронную почту, которая не требует он-лайн присутствия. Вы можете написать, а адресат прочитать письмо в удобное время.

Освойте метод слепой десятипальцевой печати — вы начнёте писать быстро и сэкономите много времени.

Отключите оповещение о новой почте, которое отвлекает от текущих дел. Проверяйте почту 3−4 раза в день. Договоритесь с коллегами о чётком времени проверки. Настройте автоматическую сортировку электронной почты и уделяйте ей внимание в порядке приоритетности.

Используйте папки электронной почты как инструмент контроля «День — Неделя». Распределяйте письма по тематическим папкам и оставляйте во «Входящих» не более 15−20 самых важных посланий.

«Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса:

1. Создайте «место хаоса» — входящий накопитель, куда складываются все документы.
2. Очистите «место хаоса», выбрав самые легкоопре­деляемые типы документов, и рядом с местом хаоса начнёт формироваться «место порядка».

Заведите картотеку мыслей. Накопленные мысли могут сочетаться друг с другом и рождать новые. По мере развития каких-либо идей, выделяйте их в отдельные направления.

Организуйте информа­ционное пространство в соответствии со структурой внимания человека. Сознание может работать только с одним объектом, предсознание — с 5−9, подсознание — с бесконечным количеством. Если вы приблизили что-то к центру своего внимание, обязательно отдалите что-нибудь от него. Это позволит оптимально расходовать ваше внимание.

Выделите на рабочем столе область для 5−9 основных текущих задач, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День — Неделя». По завершении рабочего дня разложите документы из исходящего накопителя по тематическим папкам.

8. Поглотители: как найти резервы времени

Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать резервы времени. Проведите учёт вашего времени в течение 2−3 недель, чтобы понять, на что вы его расходуете. Примерно раз в час фиксируйте все дела с точностью до 5−10 минут. Мелкие перерывы отмечайте галочками на полях.

Сформируйте 2−3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике. Как только вы начнёте наглядно фиксировать количественный показатель, он станет изменяться в лучшую сторону.

Периодически проводите повторный хронометраж, чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени.

Типичный резерв — время в пути. Наполняйте транспортное и команди­ровочное время полезными для вас делами.

Имейте план на случай технических форс-мажоров. Сломался компьютер — сделайте то, на что не хватало времени. И обязательно делайте резервные копии важных данных.

Проводите совещания более эффективно:

• определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания;
• определите круг участников, лидера, направляющего ход дискуссии и принимающего решения, и секретаря, составляющего протокол;
• составьте список вопросов для обсуждения;
• определите длительность совещания и назначьте ответственного за время;
• организуйте обстановку, оборудование и рассылку информа­ционных материалов;
• все вопросы, обсуждаемые на совещании, представьте в виде схем;
• зафиксируйте и разошлите принятые решения, чтобы вернуться к ним на следующем совещании.

Помните, что система управления временем требует постоянного совершен­ствования.

9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих

Мы не достигнем 100% эффективности, если не скоординируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми. Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они разумно использовали время. Посчитайте цену своего времени и боритесь за него не менее жёстко, чем за деньги.

Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас. Начните с инструментов, полезных и дешёвых для шефа. Представьте их «в деле», а не в теории. Ваша идея должна сама прийти в голову руководителю — это облегчит её принятие.

Убеждайте подчинённых в действенности тайм-менеджмента личным примером. Мотивируйте его применение — сотрудники должны понять, почему временем нужно и можно управлять. Регулярно предлагайте новые техники.

Внедряйте ТМ-техники постепенно, используя минимум инструментов. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Опробуйте техники на одном сотруднике или подразделении, чтобы все увидели реальные плюсы и минусы.

Для внедрения тайм-менеджмента в личные отношения научитесь договариваться. Не пытайтесь навязать партнёру свои предпочтения, ищите компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон.

Выделяйте время, чтобы восстановить свою энергию и работоспо­собность. Очевидное для вас порой не является таким для другого человека, поэтому чётко объясняйте или записывайте принципы взаимоот­ношений.

Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проактивный» подход к жизни.

10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии

Применение техник тайм-менеджмента без понимания идеологии позволит вам использовать лишь небольшую часть их возможностей. Но поняв идеологию ТМ, вы научитесь управлять личным временем и выйдете на новый уровень.

Тайм-менеджмент — многоуровневая система, способная менять ценности человека. От технического управления временем вы перейдёте к размышлениям о своих целях и приоритетах.

Аксиомы тайм-менеджмента:

• у вас всегда есть свобода выбора;
• только вы несёте ответственность за свои поступки и выбор;
• без постоянного развития вы просто амёба.

Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему. Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останав­ли­вайтесь.

10 основ тайм-менеджмента от Глеба Архангельского

№1. Время — это наш капитал

В области времени нет миллионеров. Если взять за среднюю продолжительность жизни 75 лет, то получится, что у каждого из нас есть 600 тысяч часов.

Но треть жизни мы спим и первые 3-4 года совсем не помним. Остаётся 400 тысяч часов.

Одни люди расходуют это время эффективно и становятся успешными. Такие, как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон и Уоррен Баффет. Другие тратят свои лучшие годы на безделье, а потом умирают в нищете.

Чтобы добиться чего-то в жизни, нужно научиться управлять самым ценным ресурсом в нашей жизни — временем.

№2. Отдых

Ощущали ли вы себя усталым и измотанным после долгого рабочего дня? Если да, то вы не одиноки. С этой проблемой сталкиваются миллионы людей по всему миру. Японцы даже придумали слово «кароши», которое обозначает смерть от напряжения на работе.

Решение просто — нужно правильно организовывать свой отдых. В этом вам помогут следующие советы:

1. Отдых должен быть ритмичным. Лучше отдыхать 5 минут каждый час, чем когда появится свободная минутка
2. Во время отдыха переключите своё внимание на другой вид деятельности. Если вы сидели за компьютером — прогуляйтесь на свежем воздухе. Если трудились на даче — присядьте.
3. Обязательно покиньте рабочее место. Смените обстановку. Как говорил Владимир Маяковский: «Работаешь сидя? Отдыхай — стоя!»
4. Не просыпайтесь резко. Пусть в 7:30 приложение на смартфоне включает спокойную мелодию, в 7:45 — музыку, а в 8:00 — слова «Просыпайся! Уже утро!»
5. Ориентируйтесь на свои биоритмы. Если вы сова, то активны во второй половине дня. Поэтому откладывайте важные дела на этот период времени. Если вы жаворонок, то лучше сделать всё с утра, так как после полудня наступит спад активности.
6. Устраивайте 30-минутный послеобеденный сон. На возражения начальника ответьте, что вы будете работать эффективнее, если отдохнёте, чем если будете трудиться на износ.
7. Длина вашего сна должна быть кратна циклам. Пока человек спит, у него сменяются несколько циклов сна. Длятся они от 1 часа до 2 часов. Если человек проснётся раньше, чем закончится цикл, то проснётся разбитым. Поэтому мы высыпаемся лучше, когда поспим 7 часов, а не 7,5. Первая цифра кратна 60, а вторая — нет.

График биоритмов среднестатистического человека. Когда происходят спады, мы начинаем хотеть спать и работать менее эффективно.

№3. Мотивация

Кто хочет — ищет способы. Кто не хочет — причины.

Сократ

В работе встречаются такие задачи, которые надо выполнить, но к которым совсем не хочется приступать. Как найти мотивацию для их выполнения? Используйте следующие рекомендации:

1. Совмещайте неприятные дела с приятными. Например, вам нужно сделать уборку, но вы никак не можете к ней приступить. Включите музыку. Тогда убираться станет проще и веселее. Приятные дела, которые помогают включиться в работу, называют «якорями».
2. Используйте метод «маленьких кусочков». Разделяйте большие дела на маленькие части. Допустим, вам надо посадить картошку. Первым «кусочком» станет — разложить клубни по вёдрам. Вторым — распределить обязанности — одни копают, другие кидают картофель. Третьим — посадить картошку на первой части огорода. Четвёртым — закончить садить на второй части.
3. Используйте поощрения. Если вы будете ходить на тренировки 3 раза в неделю — на выходных пойдёте по магазинам. Если позвоните клиенту — съедите дольку шоколада.
4. Начинайте день с неприятных задач. Этот принцип тайм-менеджмента называют «поеданием лягушек». Если вы съедите всех гадких «лягушек» с утра, то остаток дня будет замечательным.
5. Заведите таблицу ежедневных дел. Ставьте прочерки, когда пропустили какое-то дело, и галочку, когда его выполнили. Если в строчках станет много пропусков — значит, есть повод для беспокойства.
6. Используйте «календарик-пинарик». Купите календарь и вычёркивайте прожитые вами дни. Так вы будете чувствовать течение времени и начнёте действовать.

№4. Цели

— Батюшка, скажите, а я правильно живу?

— Правильно, сын мой. Но зря.

Мы научились организовывать время на уровне дней и недель. Теперь перейдём к более крупным формам организации — мечтам и целям.

Давайте сначала разберёмся, зачем надо ставить цели:

1. Появится смысл жизни.
2. Вы сможете контролировать свою ситуацию и менять план действий, когда измените цели.
3. Будете достигать результатов, а не стоять на месте.

Рассматривайте себя как компанию

Представьте, что вы не сотрудник какой-то фирмы, а целая корпорация. Перед вами стоят задачи, которые стоят перед всеми компаниями:

• ставить долгосрочные цели;
• планировать бюджет;
• продвигать бренд — завоёвывать признание других людей;
• работать над достижением целей.

Мыслите проактивно

Только вы ответственны за то, что происходит в вашей жизни. Если вы живёте на пособие по безработице — в этом ваша вина. Если зарабатываете миллионы — виноваты тоже вы.

Начните мыслить проактивно. Не перекладывайте ответственность на других. Советую прочитать интересную книгу на тему проактивности — «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.

Напишите эссе о своей жизни через 5 лет

Постарайтесь ответить в нём на следующие вопросы:

• как вы будете начинать свой день;
• чем будете заниматься и где работать;
• где будете жить;
• какие проблемы решите к тому моменту;
• каких результатов достигните;
• как будете проводить свободное время;
• чем будете обладать.

Главное, описывайте свои «родные» цели. Часто бывает, что цели нам навязывает общественность. Например, иметь крутой «Порше» — признак богатого человека. Но подумайте, нужен ли вам он на самом деле. Если да, то смело записывайте его в список целей. Если нет, то вычеркните оттуда.

Узнайте свои ценности

Для этого возьмите тетрадь и ежедневно отмечайте в ней главное событие дня. В конце недели записывайте главное событие недели. По окончанию месяца — событие месяца. В конце года — главное событие года.

Напротив события напишите ценность, на основе которой вы сделали его главным:

• Приезд сестры. Ценность — семья.
• Повышение на работе. Ценность — карьера.
• Нашёл кошелёк с тысячей рублей. Ценность — деньги, материальные богатства.

Через месяц у вас накопится список из 30 событий. Посмотрите, какие ценности встречаются чаще всего. Это и есть ваши главные ценности. Исходя из них, ставьте цели и формулируйте миссию.

Миссия и эпитафия

Мы разобрались с ценностями. Теперь приступим к формированию личной миссии. Сначала определим, чем миссия отличается от цели.

Цель — это то, что мы стремимся получить от жизни.

Миссия — это то, что хотим отдать миру. Именно миссия отличает вас от других. Что изменится в мире, если вы умрёте?

Миссия Илона Маска — создать колонию на Марсе. Марк Цукерберг хочет создать мировое сообщество, которое будет вовлекать людей в общественную жизнь и сохранять культуру.

Чтобы составить личную миссию, придумайте эпитафию, которую будут видеть люди на вашем надгробном камне. Там может быть написано следующее: «Алексей Александрович Иванов родился… скончался… Достиг высот в… Семья любила его за…» Подумайте, каким вас должны запомнить потомки.

Области жизни

1. Личностный рост. Самообразование.
2. Хобби.
3. Карьера.
4. Семья.
5. Отношения с окружающими людьми.
6. Отдых.
7. Духовность.
8. Здоровье и спорт.

Ставьте цели в каждой области.

Техника SMART

SMART — это техника для постановки целей.

Расшифровывается как — specific, measurable, achievable, realistic and time-bound — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени.

Примеры неправильных целей — стать богатым, похудеть, накачать пресс.

Примеры целей, составленных с помощью техники SMART — накопить 10 миллионов рублей к 1 января 2025 года, похудеть на 3 килограмма к 1 июля, накачать 6 кубиков к 1 августа.

Мы сделали эти цели конкретными, достижимыми и реалистичными, а также указали сроки достижения.

№5. Рабочий день

Вчера — рано. Завтра — поздно. Сегодня — некогда.

Вы уже поставили цели с помощью техники SMART? Напишите в комментариях, какие.

Если не достигать цели, то толку от них мало. Поэтому перейдём к планированию. Рассмотрим, как правильно планировать день.

План должен быть

На бумаге или в телефоне, но не в голове. Если вы будете держать его в голове, то, либо забудете половину пунктов, либо вспомните о них в конце дня. Нужно завести дневник планирования или скачать приложение AnyDo на смартфон.

Планировать день можно утром или вечером. Я предпочитаю делать это перед сном, потому что люблю просыпаться, зная, что буду делать сегодня. Выберите для себя лучший вариант.

Планирование дня занимает 5-10 минут. Зато какая экономия времени! Брайан Трейси в своей книге «Выйди из зоны комфорта» говорит:

Каждая минут планирования — 5 минут сэкономленных во время работы.

Метод планирования ABCDE

Запишите на листе бумаги все дела, которые хотите выполнить завтра. Напротив них поставьте букву A, B, C, D или E.

A — важные и срочные дела. Их нужно выполнить сегодня же.

B — важные, но не срочные дела. К ним нужно приступать после выполнения дел с грифом A. Пример таких дел — чтение книг, занятия спортом, изучение иностранных языков.

C — эти дела хорошо было бы сделать. Но если вы их не сделаете, ничего плохого не случится. Если вы сегодня не купите носки, то сможете купить их завтра.

D — дела, которые можно поручить другим.

E — неважные дела, которые попусту тратят время. Например, компьютерные игры и соцсети. У меня — это чтение научной фантастики и фэнтези. Книги очень интересные, но время пожирают сильно. Прям как лангольеры.

В конце дня оценивайте, как вы его провели по 10-балльной шкале. Пишите, что можно было сделать лучше. Также записывайте идеи, пришедшие за день.

Ставьте цели в соответствии с техникой SMART.

№6. Среднесрочное планирование

Как запланировать день — понятно. А что делать с планированием недели, месяца и года? Давайте разбираться.

Техника «День — Неделя — Год»

У вас должно быть три типа планов:

1. План на день.
2. На неделю.
3. На год.

Как с ними работать?

1. Поставьте цели на год.
2. Когда будете ставить цели на неделю, посмотрите цели на год и подумайте, какие из них начнёте выполнять в следующие 7 дней.
3. Когда будете планировать день, посмотрите план на неделю и решите, что начнёте делать завтра.

Как контролировать рутинные дела

Делать зарядку, убираться на рабочем столе, оплачивать счета — эти дела нужно делать регулярно.

Чтобы контролировать их выполнение составьте такую таблицу. Если вы выполните задачу, поставьте галочку. Если нет — минус.

Когда в какой-то строке накопится слишком много минусов — вы поймёте, что надо что-то менять.

Как определять бюджет времени на задачу

Когда вы научитесь определять время, необходимое для выполнения крупных задач, станете мастером планирования.

Допустим, вы пишите книгу. Её нужно отослать издательству через 130 дней. В книге будет 240 страниц. Значит, каждый день вам нужно писать по 2 страницы. На это уйдёт от 30 минут до 2 часов в день.

Получается, что каждый день вы должны уделять 1 час написанию книги.

Вот алгоритм, который поможет вам определять бюджет времени:

1. Определите объём работы (240 страниц).
2. Определите срок выполнения (130 дней).
3. Выясните производительность труда (2 страницы в час).
4. Посчитайте, сколько времени необходимо каждый день.

Отслеживать выполнение задачи можете с помощью таблицы из предыдущего параграфа.

№7. Приоритеты

Главный принцип тайм-менеджмента — тратить время на главное.

Как определить это главное? В школах и университетах такому не учат. Там обязательная программа для всех. Никому не интересно, что одни предметы важнее для вас, чем другие. Приходится учить всё.

Первый шаг к расстановке приоритетов — выкинуть из жизни ненужные дела. Например, друг просит вас устроить его к себе на работу. Вам без разницы, будет он работать там или нет.

Но соглашаетесь помочь. И приходится тратить время, чтобы поговорить с начальником, выставить друга в лучшем свете, а потом ещё помогать ему освоиться на рабочем месте.

Сколько часов можно так потратить на достижение чужих целей? Не один. Поэтому нужно научиться говорить «Нет».

6 способов говорить «Нет» людям

1. Не оправдываться. Скажите «Нет, потому что не хочу». На такой ответ трудно что-то возразить. А вот при ответе «Нет, потому что некогда» вас могут спросить: «А когда появится время?»
2. Аргументировать ответ. Если ответ «потому что не хочу» кажется для вас слишком грубым, используйте сильные аргументы. К примеру: «Я не могу устроить тебя на работу, потому что ты не справишься».
3. Хитрость. «Я не смогу довезти тебя до вокзала, потому что в 18:00 у меня тренировка». Хотя на самом деле её может не быть. Но лучше, чтобы была, ведь легко попасться на обмане.
4. Дать надежду. «Я не уверен, что тебя возьмут, но попробую поговорить с начальником». Будьте осторожны с этим способом — человек может принять это за обещание, а потом обидеться.
5. Сделать желаемое непривлекательным. «Я с удовольствием отвезу тебя. Только после этого тебе придётся подождать меня пару часиков».
6. Другой путь. «Знаешь, эта работа не так хороша, как кажется. Лучше вот сходи к … и попроси его устроить тебя. Там платят побольше».

Секрет избавления от ненужных дел

Откройте свой план на день и перечитайте все дела. Напишите, для какой цели нужно каждое из них. Если нашлись задачи, которые вы выполняете по привычке — уберите их. Сэкономите время.

У меня таким делом было чтение фантастики и фэнтези. Были интересные и поучительные книги — «Хроники Нарнии», «Властелин колец». А были вредные — «Игра престолов».

От вредных я отказался и стал читать больше развивающей литературы.

Всё о покупке времени

Ещё один способ сэкономить время — поручить задачи другим людям за деньги. К примеру, вместо того чтобы убираться дома самому, можно нанять домработницу. Или можно не садить огород, а покупать овощи зимой на рынке.

В сэкономленное время можно заняться более важными делами — работой, бизнесом, семьёй.

Как определить приоритетность задачи

1. Возьмите список задач.
2. Напишите критерии оценки их приоритетности.
3. Оцените задачи по критериям.
4. Выберите задачу, набравшую больше всего баллов.

Рассмотрим пример.

Нам нужно выбрать квартиру. Есть 3 варианта — однокомнатная в центре города, трёхкомнатная в пригороде, двухкомнатная в спальном районе. Стоят они одинаково 2 миллиона 400 тысяч рублей.

Критерии будут следующие:

1. Количество комнат. Максимум 5 баллов.
2. Близость к центру. Так как этот показатель нам не так важен, то максимально можно поставить 3 балла.
3. Интерьер. 5 баллов.

Квартира в центре — 2 + 3 + 5 = 10 баллов.

В спальном районе — 3,5 + 2 + 4 = 9,5 баллов.

В пригороде — 5 + 1 + 5 = 11 баллов.

Получилось, что лучший вариант — трёхкомнатная квартира в пригороде.

№8. Информация. Как справиться с творческим хаосом

На дворе — информационная эпоха. Чтобы не попасть в ряды отстающих, нужно уметь работать с большими объёмами информации.

Допустим, вы работаете копирайтером. Ваш коллега читает 30 книг в год. Вы — ноль. Кто будет успешнее? Правильно, не вы.

Давайте поговорим о том, как эффективно работать с информацией.

4 совета по правильному чтению

1. Читайте. Если вы раньше не читали, начните с этого дня. Билл Гейтс читает 50 книг в год. Марк Цукерберг — одну книгу в неделю. И они миллиардеры.
2. Выписывайте интересные мысли. Лучше сразу во время чтения, потому что потом вам будет лень просматривать книгу сначала.
3. Применяйте советы на практике. Прочитали страницу — применили — перешли к следующей. Если вы не будете применять, то чтение не принесёт пользы, так как «потребление информации — путь в никуда» (Андрей Парабеллум). Вы станете как тот парень, который «сотни книг прочёл, но ни в одну не вник».
4. Не читайте всё. Писатели любят заимствовать идеи у других авторов. Многие книги о саморазвитии — это пересказ чужих мыслей. Что-то новое встречается редко. Ваша цель — быстро просмотреть книгу и прочитать внимательно только те главы, в которых есть что-то новое.

Телевизор — в топку

Что показывают по телевизору? 5 стандартных сюжетов:

1. Теракты.
2. Убийства.
3. Коррупция.
4. Фразы: «Мы всех накажем». Террористов или коррупционеров.
5. «Всё будет хорошо». Санкции — не помеха. Пробьёмся.

Зачем вам накачиваться отрицательной энергией? Перестаньте смотреть телевизор. Если случится что-то действительно важное, вам сообщат друзья или родственники, которые смотрят его.

Соцсети — туда же

Если вы сидите в соцсетях для развлечения, займитесь чем-нибудь другим. Есть куча дел, которые принесут больше пользы. То же чтение, спорт или встречи с друзьями.

Если вы ведёте бизнес в соцсетях, то заходите туда только по делу. Приняли заказ, выложили пост в группу — вышли из аккаунта.

С сообщениями поступайте следующим образом — уделяйте 10-15 минут в день на их прочтение.

Ведите дневник идей

Заведите блокнот, в который будет записывать все мысли, посетившие вас за день. Возьмите за привычку «выжимать» из себя 2 идеи ежедневно.

№9. Поглотители времени

У среднестатистического человека есть 200-400 тысяч часов жизни. Значительную часть из них мы тратим на хронофаги — занятия, которые поглощают наше время.

Как с ними справиться

1. Заведите хронометраж. Записывайте каждый день, что и в какое время вы делали.

1. Посчитайте, сколько времени уходит на приоритетные дела, а сколько на не нужные.
2. Заносите в тетрадь, сколько часов вы тратите на неприоритетные дела.
3. Снижайте этот показатель.
4. Когда снизите один показатель, например, время просмотра телевизора, приступайте к следующему.

Таким образом можно сэкономить минимум 1-2 часа времени. Я уже нашёл, на чём могу сэкономить — на чтении интересных статей в Интернете.

Как использовать время в дороге

1. Читайте книги.
2. Слушайте аудиокниги.
3. Переписывайтесь с клиентами в соцсетях.
4. Отдыхайте.
5. Учите иностранные слова с помощью приложения Lingualeo.

№10. Идеология тайм-менеджмента Глеба Архангельского — 7 принципов

1. Жизнь дана один раз. Поэтому не надо растрачивать её попусту.
2. Время — ценный ресурс. У всех людей его примерно одинаково, от 200 до 400 тысяч часов.
3. Время и поступки человека — необратимы. Их нельзя вернуть обратно.
4. Человек свободен менять мир. Неважно, родились ли вы в семье миллионера или в заброшенной деревушке. Если у вас есть сила воли, то вы можете это исправить.
5. Человек ответственен за свои поступки. Он отвечает за то, как тратит время и где находится на лестнице успеха.
6. Нужно постоянно развиваться. Во всех направлениях.
7. Надо проповедовать тайм-менеджмент другим. Чтобы окружающие люди не разбазаривали свой самый ценный ресурс, а шли по пути к целям.

https://tinyurl.com/musuvztz

https://tinyurl.com/35pvtjc2