Here are some mistakes you should avoid.
1. Failing to test for performance
2. Having no methodology
3. Neglecting to define KPIs
4. Failing to choose a tool
5. Testing for performance at the end of the development cycle
6. Testing only over the LAN
7. Looking only for server crashes
8. Analyzing results at the end of long tests
9. Analyzing each test by itself
10. Ignoring production data
https://tinyurl.com/2jyr5m5y
Урок 68. Как измерить "неизмеримое", или Оценка качественных KPI.
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как рассчитывать индексы KPI и на их основе рейтинги полезности сотрудников. Но мы с вами знаем, что в соглашении о целях могут быть не только количественные, но и качественные показатели. С количественными в принципе все понятно. Их надо измерять. А можно ли измерить качественные KPI? Нет. Но их можно оценить.
Для оценивания качественных показателей необходимо использовать порядковую шкалу. На практике с этой целью обычно применяют 5-балльную (как в школе), 10-балльную или 100-балльную шкалы. Например, если использовать 100-балльную шкалу, то все возможные значения показателя можно разделить на несколько уровней:
• Опасный результат – 0 баллов.
• Очень слабый результат – 20 баллов.
• Слабый результат – 40 баллов.
• Посредственный результат – 60 баллов.
• Ожидаемый результат – 80 баллов.
• Отличный или превосходный результат – 100 баллов.
Но эта шкала задает лишь опорные значения качественных показателей. После предварительной оценки, соответствующей с точки зрения руководителя (или другого внутреннего клиента) качеству полученного результата, дается более точная количественная оценка показателя внутри заданного интервала.
Например, если по какому-то качественному показателю руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший период на уровне 60 баллов - «посредственный результат» (как бы на «троечку»), то затем он может дать более точную оценку, например, 50 или 70 баллов с учетом дополнительной информации по данному показателю. Это позволяет более гибко и точно оценивать результаты работы, поскольку «Посредственный результат» может быть ближе к слабому («три с минусом») или, напротив, ближе к ожидаемому результату («три с плюсом»). Эти нюансы и «оттенки» в результатах можно учесть с помощью количественных оценок в 100-балльной шкале.
Используя данную шкалу, для качественных показателей разумно устанавливать Базу на уровне 40 или 50 баллов (как бы на «двойке» или на «тройке с минусом»), Норму - на уровне «Ожидаемый результат» и Цель - на уровне «Отличный результат».
При постановке задач по качественным KPI необходимо достаточно подробно истолковать (расшифровать) опорные оценки показателей или сделать это хотя бы для нормативных значений (на уровне 80 баллов), чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель. Так, на рисунке выше показан пример расшифровки нормативного значения показателя «Соблюдение регламента документооборота». Использование определенной шкалы и расшифровка опорных значений повышают точность и существенно снижают произвол и субъективность в оценке качественных показателей деятельности.
Урок 69. Что такое Performance Review?
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как оценивать качественные показатели деятельности. Но предположим, что месяц или квартал закончились, все показатели мы оценили или измерили. Что теперь? А теперь надо встретиться с сотрудником и согласовать полученные результаты. Для этого проводится обзор эффективности работы.
Обзор эффективности работы (Performance Review) – это обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его руководителем. В ходе этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных, вместе с подчиненным ищет причины невыполнения планов и способы их устранения.
Важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя при молчаливом присутствии подчиненного! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией.
В ходе диалога надо совместно «докопаться» до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию. Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы сотруднику не хватает квалификации или мотивации, то в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Ведь сотрудники работают так, как ими управляют их руководители. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои личные результаты, если они зависят от работы его коллег или других подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты! А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни причем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты. Причин может быть много.
В процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным показателям, где высока доля субъективности. Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником.
Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом и заключается смысл мотивирующих бесед под названием Performance Review. И, если необходимо, их надо проводить не только в конце квартала, но и хоть каждую неделю, ибо в нашей жизни все очень быстро меняется, и важно вовремя успевать корректировать наши планы и задачи. Система KPI не работает «на автомате», а только при постоянном, проактивном и живом участии руководителей.
https://tinyurl.com/yfenua65
Такую практику мы применяли в «Агент Плюс». Сначала в компании работал только один человек, ее основатель. Затем компания стала расти не только количественно, но и качественно во многом благодаря профессиональному развитию сотрудников. Сейчас в штате почти 100 специалистов. Раньше, когда вся компания умещалась в одном кабинете, не было проблем с управлением персоналом. Руководитель всегда знал, что происходит в компании, и получал быструю обратную связь от подчиненных. Когда штат «Агент Плюс» превысил 15 человек, мы столкнулись с некоторыми проблемами, которые копились в течение нескольких лет:
В нашем понимании развитие компании это развитие ее сотрудников, поэтому мы стали искать способ решить эти проблемы. И для начала определили круг вопросов, на которые нам предстояло получить ответы:
И в конце концов главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, его интересует и мнение компании о своей работе, и на этот вопрос нам предстояло ответить. Мы нашли решение, внедрив процедуру из международной практики HR Perfomance Reveiw.
Процедура Perfomance Reveiw разбивается на четыре этапа (см. рис).
Рис. Четыре этапа Perfomance Review.
1. Составление итогового листа. Непосредственный руководитель составляет итоговый лист, где прописывает индивидуальный план развития (ИПР, IDP) подчиненного на следующие 6 месяцев с учетом всех предварительных договоренностей. Индивидуальный план развития сотрудника очень важный инструмент, который:
В итоговом листе расписаны задачи с фиксированными результатами, которых в течение последующих 6 месяцев должен достичь сотрудник. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию сотрудников.
2. Согласование. При необходимости итоговый план проходит согласование с вышестоящим руководителем.
3. Проведение итоговой беседы. Сотрудник, его непосредственный руководитель, а также HR-специалист на итоговой беседе подписывают итоговый лист. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела HR. Далее уже без участия руководителя HR-специалист задает ряд вопросов сотруднику, оценивая удовлетворенность сотрудника процедурой и ее результатами.
Финальный этап это контроль динамики выполнения ИПР. Каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации или корректировки запланированных задач, промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана, мотивации сотрудника. Сотрудники могут вносить предложения по изменению ИПР в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.
В нашей компании процедура Performance Review проводится раз в полгода с каждым сотрудником в формате регулярных встреч, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудников за прошедший период. Также согласовываются цели и задачи на следующий период, и планируется развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников.
Каких целей мы достигли, применяя процедуру Performance Review:
Самое главное с помощью Perfomance Review мы проводим качественный анализ эффективности каждого сотрудника. По моему опыту, важно правильно донести ценность процедуры для сотрудника: это не экзамен, которого стоит опасаться, а хорошая возможность поделиться мнением о бизнес-процессах с руководством, получить объективное мнение о собственной эффективности. Очень важную роль в повышении мотивации сотрудника играет индивидуальный план развития, который структурирует идеи сотрудника по саморазвитию и выводит его на уровень конкретных действий.
Приведу пример влияния практик Perfomance Review на одного из разработчиков компании. Еще до применения процедуры Perfomance Review мы ввели систему грейдов. Каждому разработчику присваивается грейд согласно его профессиональным навыкам. Естественно, грейд имеет прямое отношение к зарплате: чем он выше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала этого разработчика расти. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он пишет код на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний технологий. Но наша компания всегда ставит перед собой и перед сотрудниками амбициозные цели. И в этом нам помогает процедура Perfomance Review.
План индивидуального развития разработчика мы составляли исходя из системы грейдов. Если у человека есть желание продвинуться по карьерной лестнице, мы рекомендовали ему читать огромное количество литературы и проверяли квалификацию на экзаменах. И это помогло! Разработчик, получив конкретный план развития и поставив перед собой определенные цели, сумел перейти на следующий грейд. Из разработчика среднего уровня вырос один из самых высокооплачиваемых сотрудников отдела. Этому прогрессу есть не только материальное подтверждение: даже дома после работы, проводя некоторое время с семьей, он садится читать книги и решать задачи, постоянно самосовершенствуясь.
Таким образом, процедура Perfomance Review сумела повысить его мотивацию, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к процедуре Perfomance Review.
Однако важно понимать, что Perfomance Review занимает много времени у руководителей подразделений и подчиненных, которые должны очень ответственно подойти к мероприятию. Кроме того, это колоссальная нагрузка на HR-службу компании. Но, как подтверждает приведенный выше пример, значительные трудозатраты с лихвой себя окупают.
https://bit.ly/4e8u05W
