Континуум лидерского поведения по Танненбауму-Шмидту

 

Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, «зависимый» подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется «зависимый», так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

• Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты «обучающими примерами», то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
• Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей «приказывающий» и «продающий» будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
• Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

https://tinyurl.com/swyc8k36

Организация. Люди. Лидерство

 

Лидерство

Лидерство - способность вдохновлять группу на достижение целей

Лидерство - это НЕ Менеджмент:

- Менеджмент - способность справляться со сложными ситуациями: хороший менеджер создает порядок и логичность путем разработки формальных планов, создания четких организационных структур и контроля достижения запланированных результатов.

- Лидерство - способность справляться с переменами: лидер устанавливает направление движения путем создания картины (видения) будущего, после чего организует людей, сообщая им данное видение и вдохновляя их на преодоление препятствий и достижение целей.

Лидерство - это НЕ Власть:

- Власть - это способность человека А влиять человека Б таким образом, что Б вынужден делать что-то не являющееся его целью и лежащее за пределами его интересов -> /функция ресурсов и зависимости/ - Лидерство - это способность вдохновлять группу на достижение целей -> /функция доверия/

Теория личных качеств

Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик.

Теории личных качеств в общем случае НЕВЕРНЫ, не имеют доказательств и не подтверждаются исследованиями.

Однако выявлены некоторые персональные черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях, не обладающих лидерскими способностями:

• амбиции и энергия
• желание быть лидером
• честность и прямота
• самоуверенность
• интеллект

+ наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ (emotional intelligence) - в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор - может предсказать, кто станет лидером!

Поведенческие теории

Поведенческие теории выделяют два вида поведения человека:

• поведение, ориентированное на людей (отношения между людьми)
• поведение, ориентированное на задачу (наибольшее внимание оказывается факторам, содержащимся в выполняемой задачи)

Поведенческие теории предполагают, что доминирующие поведение является тем фактором, который позволяет выявить потенциального лидера.

Однако поведенческие теории не принимают во внимание фактор ситуации, который влияет на успех или провал деятельности лидера

Модель Фидлера

Данная модель является продолжением поведенческой теории, однако уже принимает во внимание фактор ситуации.

Согласно этой модели тип поведения, наиболее подходящий для лидера, зависит от степени контроля лидером общей ситуации. Так, в условиях низкой и высокой степени контроля лучше действуют лидеры с поведением, ориентированным на задачу. В условиях умеренного контроля лидеры с поведением, ориентированным на людей, более эффективны.

Степень контроля над ситуацией, в свою очередь, определяется состоянием следующих факторов:

• Отношения с Членами Группы (ОЧГ): степень уверенности, доверия и уважения членов группы по отношению к своему лидеру
• Структурированность Задач (СЗ): Степень детализации и структурированности задач, выполняемых группой
• Должностные Полномочия (ДП): Степень влияния лидера на принятие решений по найму, увольнениям, продвижениям и повышениям зарплаты.

Чем выше степень данных факторов - тем больший контроль над ситуацией получает лидер.

Можно подобрать лидера, подходящего для данной ситуации, а можно изменить ситуацию, в зависимости от типа лидера

Последователи и Пас-гол теория

Независимо от того, что делает лидер, эффективность зависит от действий его последователей. Последователи критичны! Лидерство - есть интерактивные взаимоотношения.

С этим мнением созвучна пас-гол теория:

Роль лидера помогать последователям в достижении их целей, указывать нужное направление и обеспечивать необходимые условия и поддержку, следя за тем, чтобы эти цели были совместимы с общими задачами группы или организации

Пас-гол теория выделяет два типа ситуационных переменных (см. рисунок) - те, что не подвластны контролю сотрудников (факторы окружения) и те, что являются характеристиками их персональности (факторы персональности подчиненных).

Лидеры могут/должны быть гибкими, и один и тот же лидер может демонстрировать разные типы поведения (лидерские стили) в зависимости от ситуации

Транзакционные и Трансформирующие лидеры

Транзакционные Лидеры - лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей путем прояснения ролей и требований задач

• Пропорциональное вознаграждение: обмен вознаграждения на усилия, обещает поощрение за хорошие показатели, признает достижения
• Управление отклонениями (активное): ищет отклонения от правил и стандартов, осуществляет корректирующее воздействие
• Управление отклонениями (пассивное): вмешивается только в случае, когда стандарты не соблюдены
• Невмешательство: отказывается от ответственности, избегает принимать решения

Трансформирующие Лидеры - лидеры, которые вдохновляют последователей переступать через своекорыстие и которые способны производить глубокое и незабываемое впечатление на своих последователей.

• Харизма: наделяет видением и чувством мисси, внушает гордость, завоевывает уважение и доверие
• Воодушевление: вселяет большие надежды, использует символы для фокусирования усилий, выражает важные цели простыми и понятными средствами
• Интеллектуальное поощрение: поощряет интеллект, рациональность и аккуратность в принятии решений
• Индивидуальный подход: оказывает персональное внимание, использует индивидуальный подход к каждому сотруднику, учит, советует.

Харизматичный лидер - последователи приписывают героические или экстраординарные способности данному типу лидеров

Лидерские стили

В результате проведенного исследования были выявлены 6 лидерских стилей:

• Принудительный
• Авторитетный
• Заботливый
• Демократичный
• Задающий темп
• Наставнический

Каждый из этих стилей формируется на различных компонентах эмоционального интеллекта, оказывает различное влияние на атмосферу в коллективе и рабочий климат, и для каждого из стилей существуют ситуации, в которых тот или иной стиль лидерства наиболее эффективен.

Искусный лидер не ограничивается только одним стилем. Подобно игроку в гольф, выбирающему в зависимости от специфики удара и других обстоятельств наиболее подходящую клюшку, умелый лидер для достижения цели будет задействовать тот стиль лидерства, который наиболее эффективен в каждой конкретной ситуации

Принудительный лидерский стиль

Принудительный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Требует немедленного согласия и подчинения
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Делай, что я тебе говорю"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Жажда достижений, инициатива, самоконтроль
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Кризис, реструктуризация, санация или с проблемными сотрудниками
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Авторитетный лидерский стиль

Авторитетный лидер умеет создать и довести до своих последователей видение - желаемое положение вещей в будущем. Четко и ярко обрисовывая конечные цели, он сохраняет за своими последователями гибкость в выборе средств для достижения этих целей.

Авторитетный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Мобилизует людей для достижения видения
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Идем со мной"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Самоуверенность, сопереживание, катализатор перемен
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда перемены требуют нового видения или когда необходимо задать четкое направление
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Наиболее позитивное

Заботливый лидерский стиль

Руководитель, придерживающийся заботливого стиля лидерства, сфокусирован на людях и взаимоотношениях. Его основная цель - сделать сотрудников счастливыми и создавать среди них гармонию.

Заботливый стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Создает гармонию и выстраивает эмоциональные связи
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Люди прежде всего"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сопереживание, выстраивание взаимоотношений, коммуникации
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо "залатать трещины" в отношениях внутри команды или мотивировать людей в стрессовых ситуациях
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Демократичный лидерский стиль

Демократичный лидер призывает своих последователей принимать активное участие в принятии решений. Многочисленные собрания, обсуждения, направленные на достижение консенсуса среди всех членов команды, характерны для данного стиля лидерства.

Демократичный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Добивается консенсуса посредством всеобщего участия
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Что вы думаете по этому поводу?"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сотрудничество, командное лидерство, коммуникации
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо вовлечь сотрудников в задачу/проблему или получить от них ценный совет
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Задающий темп лидерский стиль

Данный лидер задает чрезвычайно высокие стандарты, и сам показывает пример соответствия им. Он одержим потребностью делать вещи лучше и быстрее и требует того же от своего окружения. Он быстро определяет "отстающих" и требует от них большего. Если они не справляются, он просто меняет их на тех, кто удовлетворяет требованиям.

Задающий темп стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Устанавливает высокие стандарты деятельности
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Делай как я… живо!"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Добросовестность, жажда достижений, инициатива
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Чтобы получить быстрые результаты от высокопрофессиональной и замотивированной команды.
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Наставнический лидерский стиль

Лидеры-наставники помогают сотрудникам определить их уникальные черты, сильные и слабые стороны и соотнести их со своими карьерными стремлениями. Такие лидеры поощряют сотрудников устанавливать долгосрочные цели по саморазвитию и помогают выработать план по их достижению. Руководителям, придерживающимся наставнического стиля лидерства, присущи отличные навыки делегирования, они назначают сотрудникам сложные задания, на которых те бы могли развиваться.

Наставнический стиль лидерства имеет следующие характеристики:

• Образ действий лидера: Развивает людей для будущего
  
  
• Фраза, отражающая стиль: "Попробуй сделать это"
  
  
• Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Развитие других людей, сопереживание, самосознание
  
  
• Когда стиль работает лучше всего: Чтобы помочь сотрудникам улучшить показатели деятельности или развить долгосрочные компетенции
  
  
• Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Функции и методы лидерства

В применении к процессам формирования и реализации Стратегии лидер выполняет две основные функции:

• Во-первых, лидер должен обеспечивать совпадение целей возглавляемой им группы с целями организации. (Подгруппы могут вырабатывать собственные цели, несовместимые или конфликтующие с целями компании, в то время как для реализации поставленных перед организацией задач должна существовать единая система целей, которая принимается каждым в организации.)
  
  
• Во-вторых, лидер должен контролировать распределение "фокуса внимания" в группе. Проблемы, заботы, идеи, концепции, действия, которым участники уделяют основное внимание, серьезнейшим образом влияют на успешность организации в долгосрочной перспективе.

Для реализации лидерских функции используются три метода:

1. Коммуникации
   Лидер обеспечивает желаемое поведение окружающих за счет убеждения участников сфокусировать внимание на идеях и действиях, которые лидер считает важными. Коммуникации, возможно, являются главным механизмом лидерства. Лидер должен иметь четкое представление какой "месседж" он или она "несет в массы"
   
   
2. Ролевая модель
   Действия самого лидера ясно дают понять, какие идеи он или она считают важными. Если президент компании считает проведение маркетинговых исследований критичными для разработки успешной стратегии, ему самому следует принимать активное участие в осуществлении данных исследований.
   
   
3. Система вознаграждения
   Формируемая лидером система вознаграждения позволяет управлять "фокусом внимания" участников группы, а также сообщить участникам группы о приоритетах лидера

https://tinyurl.com/mr2t3t86

Семь волшебных свойств

Как выбрать хорошего лидера и почему нам редко это удаётся

Вот оно – резюме, о котором мечтает рекрутер, озадаченный поиском топ-менеджера, так нужного компании. Прекрасное высшее образование, дополненное курсом MBA в солидной бизнес-школе. Впечатляющий опыт работы, свидетельствующий о том, что претендент изрядно потрудился, проделав нелегкий путь от начинающего специалиста до руководителя высшего звена весьма известной компании. Конечно, рекрутер сразу же приглашает долгожданного кандидата на интервью, в процессе которого убеждается в том, что соискатель харизматичен, уверен в себе и располагает всеми необходимыми рекомендациями предшествующих работодателей, дающими надежду на то, что и в новой компании кандидат справится со своими задачами блестяще. И вот уже готовится Job offer (предложение о трудоустройстве кандидату от компании)… Но, быть может, рекрутер, что-то упустил?

Джефри Кон (Jeffrey Cohn), партнер международной компании Heidrick & Struggles, специализирующейся в подборе руководителей высшего управленческого звена, в интервью телеканалу CNN поделился секретами того, как следует подбирать настоящих лидеров. В своей книге "Why are We Bad at Picking Good Leaders?"( «Почему нам не удается подобрать хороших лидеров?») Джефри Кон на основании многочисленных примеров из своей практики показывает, что компании при подборе руководителей, будь то внешний соискатель или сотрудник, идущий на повышение внутри организации, допускают ошибку, не принимая во внимание наличие у кандидата определенного набора личностных качеств, или компетенций, без которых лидер не может состояться.

Принтервьюировав более 60 генеральных директоров крупнейших международных компаний, Джефри Кон выяснил, что найм и продвижение менеджеров с явным лидерским потенциалом были и остаются ключевыми ингредиентами долгосрочного успеха их организаций. Справедливо. Однако при этом респонденты довольно быстро признали, что эту задачу гораздо легче поставить, чем выполнить.

Как правило, новоиспеченные «звёзды» не оправдывают ожиданий, будь это сотрудник, нанятый извне, или менеджер, которого повысили в должности. Напрашивается важный вопрос: почему компаниям сложно выбрать хорошего лидера?

«Если ответить кратко – мы фокусируемся не на тех качествах. Мы обращаем внимание на великолепное резюме, хорошее образование и личное обаяние. Но ни один из этих факторов не указывает на лидерский потенциал. И, несмотря на широко распространенное мнение, даже прошлые успехи кандидата не являются гарантией его эффективности после повышения», — считает Джефри Кон.

Автор утверждает, что предшествующий опыт – это лишь половина картины. Работая на новой должности, кандидату придется столкнуться с новыми препятствиями, взаимодействовать с новой командой, управлять большим количеством людей, создавать новые продукты и  иногда делать это всё без четко структурированного плана, в условиях неопределенности.

«Итак, на какие качества стоит обращать внимание в первую очередь, прежде чем объявлять о громком повышении? Давайте разберемся поподробнее», — предлагает Джефри Кон, проанализировавший карьеры более 1000 руководителей.

Автор выделяет семь фундаментальных лидерских качеств, которыми должен обладать каждый кандидат, чтобы быть успешным на руководящей должности. При отсутствии хотя бы одного из них недавно повышенный менеджер рано или поздно потерпит неудачу.

Целостность (Integrity)

Integrity — термин, который сложно перевести дословно на русский язык, но это качество предполагает наличие у человека непоколебимой внутренней порядочности, честности, потребности в соблюдении этических норм и профессиональных стандартов. Целостность – это антоним слову «лицемерие». Целостный человек всегда остается самим собой, он лишен раздвоенности, бескомпромиссен в принципиальных вопросах, умеет сказать "нет". В ведущих западных компании, например, таких, как General Electric, целостность является ключевой лидерской компетенцией.

«Это основа всего. Как хороший фундамент – необходимое условие существования добротного дома, целостность — фундамент для эффективного лидерства. Это смесь честности, последовательности, и профессиональной этики. Когда это качество отсутствует, лидеру очень сложно получить кредит доверия от своих подчинённых», — утверждает Джефри Кон.

Страстность (Passion)

Это качество можно также перевести как увлеченность делом, азарт, энтузиазм, пыл.

«Сама по себе целостность мало значит, если отсутствуют другие ключевые качества, такие, например, как страстность, которая позволяет лидеру идти вперёд даже в тяжелые времена. В 2001 году многие высмеивали Джефа Безоса (Jeff Bezos), исполнительного директора компании Amazon: он держался за компанию, которую многие называли «бомба Amazon». Сегодня она оценивается на уровне $89 миллиардов. Безос сказал мне, что именно благодаря своей страстности он смог идти вперёд даже в самые темные дни краха интернет-ресурса, когда компания оказалась на грани коллапса», — говорит Джефри Кон.

Мужество (Courage)

Согласно философской энциклопедии, мужество является одной из добродетелей, отражающей нравственную силу при преодолении страха. По мнению Аристотеля, «кто осмысленно устремляется ради добра в опасность и не боится ее, тот мужествен». «Мужество – ещё одно неотъемлемое качество, необходимое лидеру при принятии сложных решений в конфликтных и неблагоприятных ситуациях», — считает Джефри Кон.

Визия (Vision)

В современной бизнес-терминологии визия трактуется как способность человека прогнозировать результаты действий (своих и чужих) на много шагов вперед. Способность не относится только к бизнес-навыкам, это, скорее личностная составляющая, определяющая уровень зрелости человека. В обиходе мы называем это прозорливостью, мудростью, осознанностью, дальновидностью, «чуйкой», а иногда — расчетливостью. «Именно благодаря этому качеству босс может эффективно убедить людей последовать за ним по новому пути. «Лидер-провидец» вдохновляет людей образом светлого будущего и мотивирует их упорно работать ради его достижения», — говорит Джефри Кон.

Рассудительность (Judgment)

Без этого качества принятие эффективных бизнес-решений становится невозможным. «Когда я тестирую и оцениваю людей, претендующих на роль лидеров, я стараюсь выяснить, могут ли они справиться со сложной новой проблемой, быстро сфокусировавшись на самых важных нюансах.

Задают ли они правильные вопросы? Могут ли они правильно расставлять приоритеты и идти на сложные компромиссы? Знают ли они, на чем сосредоточить своё внимание, а на какие аспекты в данный момент не стоит растрачивать своё время и энергию? Даже рассматривая отдельную проблему, видят ли он при этом всю шахматную доску, анализируя последствия того или иного решения? Рассудительность необходима для разработки стратегии, которая позволит компании достичь своих целей», — делится своим опытом Джефри Кон.

Эмпатия (Empathy)

Успех многих современных компаний зависит о того, насколько разнообразны по своим личностным, профессиональным и психологическим характеристикам их сотрудники. Понять и услышать каждого — непростая задача, решить которую позволяет такое качество, как эмпатия. Этот английский термин все чаще используется в современном деловом языке и означает способность к пониманию эмоционального состояния другого человека.

Эмпатия позволяет выявлять мотивацию сотрудников, объединять людей для совместной работы над общей целью. Это же качество дает возможность «считывать» настроения клиента и быстро определять причины его неудовлетворенности даже в том случае, когда сам он об этом ничего не говорит.

Джефри Кон утверждает, что эмпатии невозможно научиться, а ее отсутствие зачастую приводит блестящих лидеров, имеющих великолепные интеллектуальные способности, к неудаче.

Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence)

Согласно определению, введенному в обиход американским психологом Дэниэлом Гоулменом (Daniel Goleman), эмоциональный интеллект в широком смысле есть способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей». Джефри Кон трактует понятие эмоционального интеллекта как способность к самоанализу и рефлексии.

По мнению автора, эмоциональный интеллект помогает лидеру взаимодействовать с самим собой. Руководитель, обладающий эмоциональным интеллектом, периодически подвергает свою личность серьезному, добросовестному анализу и точно знает, как свои сильные стороны, так и слабые места. «Лидер, лишенный эмоционального интеллекта, может стать, например, подвластным гордыне, и, как результат, начнет переоценивать свою власть и отдаляться от других членов команды. Гордыня может вызвать у лидера ощущение того, что он всесилен и может свернуть горы, не обращая внимания на критические мнения членов своей команды. Часто такая позиция приводит к поражению и потере доверия команды. А руководитель, который постоянно не оправдывает ее ожиданий, не сможет надолго удержаться в компании. Исходя из моего опыта, недостаток эмоционального интеллекта, пожалуй, главный «убийца» менеджеров, которые ранее были успешны и эффективны, но, прейдя в другую компанию или взяв на себя ответственность за более сложные задачи в рамках новой должности, не смогли с этими задачами справиться», — констатирует Джефри Кон .

Он считает, что вышеперечисленные семь качеств, или компетенций, — отличительные черты, присущие всем великим лидерам вне зависимости от стран и сфер деятельности. И, как утверждает автор, при подборе сотрудников на руководящие позиции следует концентрироваться на поиске в кандидатах именно этих семи черт, отодвинув на второй план традиционные факторы прогнозирования успеха — такие, как «яркая» личность, идеальное резюме или умение хорошо преподносить себя при интервью.