Периодическая система стратегических элементов (таблица Рыцева) — классификация методов управления и инструментов стратегического анализа и планирования, устанавливающая взаимосвязи и упорядочивающая их применение в зависимости от свойств и роли метода в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.
Классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов является графической визуализацией зависимостей между стратегическим элементами и их относительной позицией в процессно-ориентированном стратегическом управлении организациями.
Первоначальный вариант таблицы был разработан Д. И. Рыцевым в 2015 году и устанавливал зависимость порядка использования элементов в управлении организацией от их отношения к аналитической, целевой и плановой фазе стратегического управления организацией.
В современном варианте периодической системы стратегических элементов предполагается сведение элементов в двумерную таблицу, в которой:
- каждый столбец (модуль) определяет последовательность применения метода или инструмента в процессе стратегического планирования и управления,
- строки представляют собой иерархические уровни анализируемых и управляемых этими элементами объектов.
Всего таблица содержит 11 модулей и 7 уровней. Примерами модулей являются внешний анализ, внутренний анализ, бизнес-модель, процессная модель и другие. Примерами уровней являются макроэкономика, отрасль, конкуренты, процессы конкурентов, ресурсы конкурентов или ценности и принципы, политики, регламенты, стандарты, положения, правила, инструкции.
В каждом модуле свой набор объектов управления и свои уровни иерархии этих объектов.
История создания периодической системы Рыцева
Многие быстрорастущие области знаний требуют структурирования и классификации применяемых методов. Это идет на пользу всем, ученым и практикам, студентам и преподавателям. Не всегда удается классифицировать что-то объёмное в приемлемом для восприятия обычным человеком виде.
Одним из выдающихся примеров такой классификации является Периодическая система химических элементов Менделеева. С её открытием связана интересная история. Вот краткая цитата из статьи в Википедии про Дмитрия Ивановича Менделеева о приснившейся периодической таблице элементов:
Свои соображения о периодической системе элементов Д. И. Менделеев очень долго не мог представить в виде ясного обобщения, строгой и наглядной системы. Как-то после трёхдневной напряжённой работы он прилёг отдохнуть и забылся сном. Потом он рассказывал: «Ясно вижу во сне таблицу, где элементы расставлены, как нужно. Проснулся, тотчас записал на клочке бумаги и заснул опять.
Только в одном месте впоследствии оказалась нужной поправка». Этот рассказ породил массу наукообразных толкований и мифов. В то же время, сам учёный, на вопрос репортёра «Петербургского листка» о том, как родилась мысль о периодической системе, отвечал: «…Не пятак за строчку! Не так, как вы! Я над ней, может, двадцать пять лет думал, а вы полагаете: сидел, и вдруг пятак за строчку, пятак за строчку, и готово…!»
Совершенствование подходов стратегического управления организациями включает в себя настолько много объектов, на которые нужно обратить внимание и использовать в работе при необходимости, что без их классификации и систематизации не обойтись. Изучать эту науку без какой-то системы это значит обречь себя на годы собирания разрозненных знаний.
Так возникла идея создания некоей классификации методов, применяемых в стратегическом управлении. И возникла она в совершенно похожей на случай с Д. И. Менделеевым ситуации. Может быть все такие классификации приходят в несколько изменённом состоянии сознания, которое бывает во сне?
Недаром быстрый сон (REM) считается способом упорядочивания данных полученных мозгом за день. После появления идеи оставалось только разработать конкретные параметры классификации методов и их конкретную визуализацию.
Как выглядит классификация методов управления в виде периодической системы
Суть этой периодической системы состоит в такой классификации существующих методов, понятий и инструментов стратегического управления, чтобы она (классификация) отражала время и место практического применения каждого из этих элементов в процессе реального управления любой компанией.
В реальном, правильно настроенном процессе управления стратегией, мы двигаемся по этой таблице слева-направо и сверху-вниз, постепенно анализируя и формулируя то, что необходимо для продуманного и обоснованного чертежа будущего организации (стратегии его реализации).
Именно чертежа. Потому что без проектной документации даже простенький дом практически невозможно построить. А если и можно, то с не вполне ясным результатом, но обязательно с превышением бюджета времени и денежных средств. Если же говорить про более сложные изделия, например, самолет, то такой продукт вообще вряд ли может быть создан без проектной и технологической документации, а если он и будет создан, то с большой степенью вероятности будет опасен.
Поэтому, чтобы организация в будущем не стала опасной для самой себя, включая менеджмент, всех её сотрудников, владельцев и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров), крайне необходимо иметь план работы на будущее или, другими словами, стратегию развития.
Созданная периодическая система, отражающая классификацию применяемых методов и периодичность их использования в процессе стратегического управления. Она помогает сделать разрабатываемую стратегию обоснованным, системным и учитывающим принцип ограниченной интенциональности образом будущего любой организации. Почему этот принцип важен, читайте в статье по указанной ссылке.
Как пользоваться этой классификацией методов управления?
Разобраться в том, как построена эта таблица не составит особого труда. Слева внизу есть панель условных обозначений, которая показывает, что означают те или иные цифры или буквы для каждого элемента.
Во-первых, для каждого элемента выбран уникальный символ на латинице, а чуть ниже указывается его название на русском и английском языках.
Во-вторых, есть порядковый номер элемента, который обозначает в каком месте таблицы этот элемент находится и в каком порядке он может использоваться при разработке полноценной стратегии развития предприятия.
Третьим параметром является сложность изменения объектов, с которыми разработчики стратегии оперируют в ходе реализации этапа разработки стратегии с использованием данного элемента.
Четвёртый параметр – уровень. Он показывает, на какой организационном уровне компании обычно используется тот или иной элемент. Для справки приведён и наивысший организационный уровень, который обычно использует этот элемент в работе.
Например, PESTLE-анализ обычно производится для анализа состояния корпорации и компании, поэтому указан наивысший уровень. Однако никто не запрещает использовать этот тип анализа даже для разработки личных стратегий. Если же речь идет о создании личного плана, то для данного элемента будет указан уровень P (персональный), т.к. на уровне корпорации, бизнеса или в ходе разработки функциональной стратегии этот элемент не используется.
Как вы видите, в нижней части таблицы есть классификация функциональных стратегий, ресурсов и слоев организации. Это отдельные и довольно большие темы.
Модули периодической системы стратегических элементов
Как и реальная жизнь, стратегическое управление неуклонно развивается и видоизменяется. Данная классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов также будет развиваться вместе со стратегической теорией фирмы.
Это только начало систематизации этих обширных знаний, чтобы сделать эту систему как можно более адаптированной к практическому применению. Для некоторых организаций эта модель может быть избыточной, но на её основе легко и просто создать свою периодическую систему стратегических элементов для каждой организации.
Это имеет очень практический смысл, т.к. такая процессно-ориентированная классификация методов управления, адаптированная для конкретной организации может стать моделью для модернизации системы управления компании.
Состав периодической системы стратегических элементов и подробное описание подхода к классификации методов стратегического анализа, планирования и управления показаны ниже.
В этом видео вы можете ознакомиться с подробным обзором содержания этой информационно насыщенной таблицы.
Более подробные обзоры будут опубликованы позднее.
Обзор модуля A — Внешний стратегических анализ (анализ окружения организации).
Обзор модуля B — Внутренний стратегический анализ (анализ внутренней среды организации)
Обзор модуля C — Бизнес-модель организации от бизнес единиц до свойств товаров и услуг.
Обзор модуля D — Процессная модель организации от миссии до типовых операций
Обзор модуля E — Организация от организационной модели до должностной инструкции.
Обзор модуля F — Правила и ограничения от ценностей до инструкций.
Обзор модуля G — Видение и цели от видения будущего организации до персональных целей сотрудников.
Обзор модуля H — Стратегии и планы от макростратегий до индивидуальных стратегий развития.
Обзор модуля I — Программы и проекты от стратегических приоритетов до индивидуальных планов действий.
Обзор модуля K — Ресурсы и способности от финансов до интеллектуального капитала.
Обзор модуля L — Мониторинг и контроль от акционерных целей до индивидуальных показателей деятельности.
Обзор модуля F — Функциональные стратегии (элементы группы F)
Обзор модуля R — Ресурсы (элементы группы R)
Обзор модуля L — Слои организации (элементы группы L)
Уровни процессно-ориентированной классификации методов управления
Элементы периодической системы по уровням
Уровень 1
Элемент 1 (A1). PESTLE-анализ — анализ политических, экономических, социальных, технологических, законодательных и экологических факторов
Элемент 2 (B1). GAP-анализ — анализ стратегических разрывов (фундаментальных пробелов), мешающих организации успешно адаптироваться к изменениям среды.
Элемент 3 (C1). Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units) — структурирование и стратегическое управление бизнесом крупных корпораций.
Элемент 4 (D1). Миссия организации (Mission) и ее роль в целевом поле и реализации стратегии развития.
Элемент 5 (E1). Оргмодель — организационная модель, как форма существования и стратегического управления организацией.
Элемент 6 (F1). Ценности и принципы. Назначение и роль в разработке стратегии развития организации.
Элемент 7 (G1). Видение (Vision) — назначение и роль в разработке стратегии развития и её реализации.
Элемент 8 (H1). Макро-стратегии — верхний уровень стратегического управления, фундаментальные методы достижения видения.
Элемент 9 (I1). Стратегические приоритеты — главные инициативы, определяющие достижение видения и миссии.
Элемент 10 (K1). Финансы — необходимое, но недостаточное условие реализации стратегии организации.
Элемент 11 (L1). Ключевые акционерные показатели для мониторинга реализации стратегии развития организации.
Уровень 2
Элемент 12 (AB2). SWOT-анализ — анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз для организации или функциональной области.
Элемент 13 (C2). Бизнес-портфель — совокупность видов деятельности в организации или бизнес-единице
Элемент 14 (D2). Стратегические арены — фокусирование на продуктовых, сервисных, географических, технологических и других сегментах рынков.
Элемент 15 (E2). Организационные модели для арен и типов бизнеса — структурная конкурентоспособность.
Элемент 16 (F2). Политики — расширение ценностей и принципов организации на конкретные области деятельности.
Элемент 17 (G2). Акционерные цели — формализованные цели, характеризующие достижение видения организации.
Элемент 18 (H2). Корпоративная стратегия — стратегия развития диверсифицированной корпорации.
Элемент 19 (I2). Стратегические инициативы корпорации — способы реализации стратегических приоритетов развития.
Элемент 20 (K2). Динамические способности — ключевые труднокопируемые ресуры организации.
Элемент 21 (L2). Ключевые показатели реализации стратегии для мониторинга реализации акционерных целей.
Уровень 3
Элемент 22 (A3). Матрицы для стратегического анализа рынков и организации (матрицы GE, BCG и другие)
Элемент 23 (B3). Протостратегии или роль расширенного SWOT-анализа для формулирования стратегии развития организации.
Элемент 24 (C3). Бизнес-модель и бизнес-моделирование при разработке стратегии развития организации.
Элемент 25 (D3). Цепочка добавленной стоимости (Value-added Chain) как основа функционирования бизнес-модели.
Элемент 26 (E3). Организационная модель управления многопрофильным холдингом.
Элемент 27 (F3). Регламенты процессов и их роль в системе правил и ограничений для организации.
Элемент 28 (G3). Целеполагание для монобизнеса, бизнес-цели организации.
Элемент 29 (H3). Бизнес-стратегия организации, состав, особенности разработки и реализации.
Элемент 30 (I3). Стратегические программы как способ управления реализацией стратегии развития организации.
Элемент 31 (K3). Ключевые компетенции организации как ресурс для реализации стратегии (The Core Competence of the Corporation).
Элемент 32 (L3). Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации.
Уровень 4
Элемент 33 (A4). Анализ конкурентов, методы и применение для стратегического управления.
Элемент 34 (B4). Анализ лучших практик в различных отраслях и стратегия работы с лучшими практиками. Понятие догоняющего развития.
Элемент 35 (C4). Сегменты рынка — методы идентификации и анализа, адаптация бизнес-модели под разные сегменты.
Элемент 36 (D4). Мега-процессы — процессы верхнего уровня поддерживающие функционирование бизнес-модели и реализацию миссии.
Элемент 37 (E4). Организационная структура для поддержания функционирования бизнеса и реализации стратегии.
Элемент 38 (F4). Стандарты организации, их назначение и роль в нормативном поле и реализации стратегии.
Элемент 39 (G4). Операционные цели и их роль в реализации стратегии организации — следующий уровень целеполагания.
Элемент 40 (H4). Операционные стратегии, назначение, соотношение с другими уровнями стратегического управления, особенности разработки и реализации.
Элемент 41 (I4). Стратегические проекты как способ управления реализацией стратегии развития организации, особенности управления стратегическими проектами.
Элемент 42 (K4). Отношенческий капитал как ключевой ресурс организации и его роль в реализации стратегии развития.
Элемент 43 (L4). Операционные показатели реализации стратегии организации.
Уровень 5
Элемент 44 (A5). Анализ отношений с партнерами. Экосистема бизнеса.
Элемент 45 (B5). Бенчмаркинг — метод определения, понимания и адаптации лучших практик функционирования компании для постоянного совершенствования.
Элемент 46 (C5). Анализ клиентов и каналов доставки ценностей клиентам.
Элемент 47 (D5). Процессная модель, её роль для реализации миссии организации.
Элемент 48 (E5). Организационная структура функции для управления основной или вспомогательной функциями бизнеса.
Элемент 49 (F5). Положения о подразделениях, нужны ли они, состав, примеры и шаблоны.
Элемент 50 (G5). Функциональные стратегические цели организации как ключевой элемент для реализации стратегии организации.
Элемент 51 (H5). Функциональные стратегии — ключевой уровень стратегического управления компанией.
Э52 (I5). Стратегические мероприятия — составная часть стратегических проектов и программ организации.
Э53 (K5). Организационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.
Э54 (L5). Функциональные КПЭ для мониторинга реализации стратегии организации.
Уровень 6
Э55 (A6). Анализ технологий, стратегический выбор технологии и виды инноваций.
Э56 (B6). Операционный анализ, производственные системы Toyota, Росатом (ПСР), Lean Production и другие для реализации стратегии.
Э57 (C6). Портфель продуктов и услуг, анализ, оптимизация, адаптация системы управления и технологий на потребности клиентов.
Э58 (D6). Функции как составная часть процессной модели и их роль для разработки и реализации стратегии компании.
Э59 (E6). Положения о подразделениях, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.
Э60 (F6). Внутренние правила, регламентирующие отдельные процессы или процедуры организации.
Э61 (G6). Каскадирование стратегических целей организации или функций на цели подразделений.
Э62 (H6). Долгосрочные планы развития подразделений как следующий уровень стратегического управления организации.
Э63 (I6). Отражение стратегических проектов в планах работы подразделений организации.
Э64 (K6). Информационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.
Э65 (L6). КПЭ подразделений и групп для мониторинга реализации стратегии организации.
Уровень 7
Э66 (A7). Анализ производительности труда, инструменты работника и руководителя и личная эффективность.
Э67 (B7). Внутренняя производительность труда, структура трудозатрат, инструменты, методы оценки и анализ.
Э68 (С7). Свойства товаров и услуг. Тонкая настройка на потребности рынка и реализацию стратегии.
Э69 (D7). Операции и технологические карты как продолжение процессной модели.
Э70 (E7). Должностные инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.
Э71 (F7). Рабочие инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.
Э72 (G7). Каскадирование стратегических целей организации, функций или подразделений на персональные цели сотрудников.
Э73 (H7). Личные стратегии развития, состав, методы разработки и их связь со стратегиями развития государств, отраслей и компаний.
Э74 (I7). Отражение стратегических проектов в личных планах работы сотрудников организации.
Э75 (K7). Интеллектуальный капитал и его роль в реализации стратегии развития компании.
Э76 (L7). КПЭ сотрудников для мониторинга реализации стратегии организации.
Дополнительные модули и элементы периодической системы
Модуль F. Функциональные стратегии
Элемент F100. Бизнес-стратегия. Функциональная стратегия в области продаж. Состав, методики разработки, шаблоны, инструкции.
Элемент F110. Региональная стратегия. Функциональная стратегия в области регионального развития.
Элемент F120. Функциональная стратегия в области организационного развития.
Элемент F130. Функциональная стратегия в области управления персоналом.
Элемент F140. Функциональная стратегия в области маркетинга.
Элемент F150. Функциональная стратегия в области управления финансами.
Элемент F160. Функциональная стратегия в области информационных технологий.
Элемент F170. Функциональная стратегия в области отношений с общественностью.
Элемент F180. Функциональная стратегия в области производства и технологий.
Элемент F190. Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств.
Модуль R. Ресурсы
Элемент R210. Время как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.
Элемент R220. Финансы как ресурс. Роль финансов в реализации стратегии развития.
Элемент R230. Динамические способности как ресурс. Их значение в реализации стратегии развития.
Элемент R240. Отношенческий капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.
Элемент R250. Организационный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.
Элемент R260. Процессный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.
Элемент R270. Интеллектуальный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.
Модуль L. Слои организации
Элемент L410. Организационный слой предприятия (социальной системы).
Элемент L420. Функциональный (процессно-функциональный) слой предприятия.
Элемент L430. Технологический слой предприятия.
Элемент L440. Когнитивный слой предприятия.
Элемент L450. Культурный слой предприятия (корпоративная культура).
Элемент L460. Ментальный слой предприятия (менталитет сотрудников).
©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности
http://bit.ly/3gP9Xlq
Комментариев нет:
Отправить комментарий