Технологии менеджмента. Уроки 8-10.

 

Урок 8

ПРИНЦИП АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. Напомню, что сейчас мы рассматриваем общие принципы управления и их практическое значения в деятельности руководителей. В предыдущих трех уроках мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация – это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения цели управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании.

В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления предвидимых и предвиденных факторов внешней и внутренней среды, но при этом реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать непредвиденные или даже непредвидимые возмущения (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления.
Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли.

Короче, что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены:

1. Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления).
2. Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации).
3. Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система контроля деятельности, и собственно система обратной связи: процессы координирования работы, система поощрений и наказаний, процедуры принятия и реализации решений (принцип обратной связи).
4. Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип).

Так что, постарайтесь, чтобы ваша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хоть один из них будет выпадать, т.е. у вас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаете в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаете на «авось»), либо не включена обратная связь (работаете в «розовых очках»), то ждите проблем. Хотя они и так будут, но все-таки полноценная система управления – это как вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в легкой форме.

Урок 9

ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. В предыдущих выпусках мы рассмотрели общие принципы управления. Поговорим о видах управления. Начиная с этого момента, под управлением будем понимать менеджмент, а не управление вообще. Чем они различаются, мы с вами уже знаем.

Конечно, видов управления существует великое множество. Рассмотрю лишь три признака классификации, которые, на мой взгляд, наиболее важны для повседневной управленческой деятельности руководителей.

По степени полномочий сотрудников можно выделить внешнее управление и самоуправление. Если рассмотреть самые крайние случаи (полюса), то при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей и правила компании, а при самоуправлении они обладают всей широтой полномочий в рамках своего функционала и могут принимать все допустимые решения.

По уровню осознанности сотрудников можно выделить открытое и скрытое управление. При открытом управлении сотрудники полностью осознают, что ими управляют, и понимают: что, зачем и как надо делать. При скрытом управлении они не осознают, что ими управляют, но делают то, что нужно тому, кто управляет. Если кратко.

По охвату воздействия можно выделить структурное и бесструктурное управление. Структурное управление является точечным и адресовано конкретным исполнителям (например, в виде планов и приказов). Бесструктурное управление является как бы безадресным и направлено на формирование ценностей, мнений, убеждений, установок, которые хочет создать руководитель у своих сотрудников, но при этом не требует от них каких-то действий или решений.

Урок 10

ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И САМОУПРАВЛЕНИЕ

Друзья, мы продолжаем изучение основ менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию видов управления по трем признакам.

Первый из них – уровень полномочий сотрудников. По этому признаку можно выделить два вида управления: внешнее управление и самоуправление. Чем они различаются? Если рассмотреть крайний случай, то при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей, планы и правила компании. Другими словами, они не имеют никаких прав по принятию каких-либо решений, а должны действовать по регламентам, процедурам или указаниям своих начальников. Понятно, что в жизни это встречается редко, так как на микроуровне даже в самых забюрократизированных и суперавторитарных организациях сотрудники всегда так или иначе организуют свою деятельность по собственному усмотрению даже, если их микроскопические полномочия явно нигде не прописаны.

Другой полюс – абсолютное самоуправление. В этом случае сотрудники обладают всей широтой полномочий и могут принимать все допустимые и недопустимые решения. Это также представить сложно. Любое самоуправление ограничено пределами полномочий, т.е. правами по принятию решений. Если мы даем сотруднику определенные полномочия, то мы даем ему право проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению, но в рамках данных полномочий. Ведь инициативу от произвола отличает именно наличие полномочий. И что самое интересное, если сотрудник воспользовался своими полномочиями, но принял неверное решение, то наказывать его за это нельзя, так как вместе с полномочиями мы даем ему право на ошибку. Это право необходимо, чтобы не было страха совершить ошибку, ибо он подавляет любую инициативу. А ведь именно инициативу мы и стимулируем, когда переводим сотрудников в режим самоуправления. Поэтому за ошибки наказывать нельзя. Только за проступки.

Практические выводы: определите для каждой должности полномочия сотрудников и четко пропишите их в должностных инструкциях. Там, кстати, есть подходящий для этого раздел «Права». Если, конечно, вы хотите иметь не послушных исполнителей, а инициативных профессионалов, стремящихся к максимальной реализации своего жизненного потенциала. Делитесь властью, и все будет хорошо.

https://bit.ly/3gTl6Br