Стратегия многопрофильных компаний

 

Стратегия многопрофильных компаний

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов. В данном разделе рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компании такого рода.

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра) многопрофильной компании относятся:

• Управление портфелем бизнесов
• Назначение/снятие руководителей бизнесов
• Руководство и контроль над бизнесами
• Управление связями между бизнесами

Управление портфелем бизнесов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG

Диверсификация

В этом разделе вы можете ознакомиться с существующими категориями (типами) диверсификации и то, какими методами диверсификация может быть достигнута. Также в разделе приводятся причины, которые могут побудить компании диверсифицировать свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность диверсификации.

Категории диверсификации

Выделяют четыре категории (типа) диверсификации бизнесов компании:

• Одиночный бизнес - как минимум 95% оборота компании поступает от одного бизнеса (McDonalds)
• Доминирующий бизнес – один бизнес генерирует от 70% до 95% оборота компании (BP)
• Связанная диверсификация – ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами существуют прочные рыночные или технологические взаимосвязи (Unilever)
• Несвязанная диверсификация (конгломерат) - ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами не существует рыночных или технологических взаимосвязей, либо такие связи ограничены (GE)

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает, что различные бизнесы компании связаны между собой в одном или нескольких аспектах деятельности этих бизнесов, таких как производство, маркетинг, технологии, дистрибуция и т.д. Как правило, связанная диверсификация более предпочтительна, чем несвязанная, так как с одной стороны компания работает в уже знакомых областях, где у нее наработаны необходимые компетенции. С другой стороны связанная диверсификация порой позволяет достичь синергетического эффекта от объединения бизнесов.

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация (в отличие от связанной диверсификации) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли.

Вертикальная диверсификация

Говорят, что корпорация вертикально интегрирована, когда он присутствует своими бизнесами в различных звеньях индустриальной цепочки создания стоимости. Пример: крупные нефтяные компании осуществляют деятельность от добычи нефти до реализации конечных нефтепродуктов.

Методы диверсификации

В целях диверсификации компании используют два основных метода – либо диверсификация путем органического роста внутри компании, либо диверсификации путем приобретения/поглощения другой компании, работающей на рынке.

Преимущества органической диверсификации:

• Приобретенные в процессе органического роста знания и компетенции устойчивы
• Не возникает проблемы столкновения корпоративных культур

Недостатки органической диверсификации:

• Так как компания вторгается в новый для себя рынок – число игроков (а значит конкуренция) на этом рынке увеличивается
• В случае, если компания потерпит неудачу на новом рынке, свернуть ее деятельность на этом рынке будет не так-то просто

Преимущества диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Диверсификацию можно осуществить относительно быстро
• За счет того, что поглощается один из существующих игроков на рынке, конкуренция не увеличивается
• Происходит обновление ресурсов и компетенций компании приобретателя

Недостатки диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Затраты на приобретение другой компании относительно высоки
• Происходит дублирование ресурсов компании приобретателя и поглощаемой компании

Не всякое приобретение/поглощение – диверсификация, некоторые – просто рост.

Целесообразность диверсификации

В данном разделе приводятся цели, которые чаще всего компании преследуют диверсифицируя свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность, которой необходимо пройти, прежде чем принимать решение о диверсификации

Цели диверсификации

Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:

• Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
  
  
• Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции. Подробнее о синергии между бизнесами читайте в разделе "Управление связями между бизнесами"

Тест на целесообразность диверсификации

Прежде чем приступить к диверсификации бизнеса, компании рекомендуется подвергнуть решение о диверсификации трехступенчатому тесту. Только в случае если все три теста пройдены и получены положительные ответы на все три вопроса, диверсификация представляется целесообразной:

1. Тест на привлекательность рынка. Рынок (индустрия) выбранные для диверсификации бизнеса должна быть структурно привлекательна для вхождения в него или должны существовать возможности для приведения рынка в такое привлекательное состояние. Модель 5 сил Портера – один из наиболее известных инструментов для анализа структурной привлекательности рынка (индустрии)

2. Тест на стоимость вхождения. Цена вхождения (приобретения другой компании и прочие сопутствующие расходы) не должна превышать всю будущую прибыль нового бизнеса

3. Тест на улучшение состояния. Либо новый бизнес, либо сама корпорация должны приобрести конкурентное преимущество в результате диверсификации.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

На следующей странице представлен один из инструментов, помогающих принимать решения о финансировании бизнесов – матрица BCG.

Матрица BCG

Иногда для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, рекомендуют использовалась матрицу, предложенную консалтинговой группой BCG (Boston Consulting Group).

Принцип работы с матрицей следующий: все бизнесы корпорации относятся к одному из четырех секторов, исходя из двух факторов: темпов роста рынка, на котором функционирует бизнес и доли рынка, которую данный бизнес занимает. В зависимости от того, в какой сектор попал бизнес, принимается решение о стратегическом курсе действий в отношении данного бизнеса.

1. Сектор «вопросительный знак»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: низкие, нестабильные, растущие
   • денежный поток: негативный
   Стратегический курс действий: осуществляем анализ, для определения возможно ли вырастить бизнес в «звезду» или бизнес деградирует в «собаку»
   
   
2. Сектор «звезда»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные, растущие
   • денежный поток: нейтральный
   Стратегический курс действий: инвестируем в рост бизнеса
   
   
3. Сектор «собака»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   
   • доходы: низкие, нестабильные
   • денежный поток: нейтральный или негативный
   Стратегический курс действий: избавляемся от бизнеса
   
   
4. Сектор «корова»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные
     
   • денежный поток: позитивный
     
   Стратегический курс действий: «доить корову» - использовать бизнес в качестве финансового донора, в т.ч. для инвестирования в проекты типа «звезда»

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

• Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
• Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
• Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

• Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии ( объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР)
• Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии как правило значительно затрудненно так как:

• передача ноу-хау влечет существенные затраты
• у персонала отсутствует мотивация к сотрудничеству
• нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.

https://bitly.ws/3et4Y

Стратегический менеджмент. 11. Стратегии диверсифицированной компании

 

11.1. Формирование стратегии диверсифицированной компании

Процедура формирования стратегии диверсифицированной компании состоит из следующих этапов:

1) определение и оценка реализуемой в каждой СЗХ стратегии;

2) анализ и оценка СЗХ компании по степени привлекательности;

3) конструирование альтернативных портфелей СЗХ компании;

4) ранжирование СЗХ по приоритетам инвестирования;

5) оценка значимости изменения портфеля;

6) действия по оптимизации портфеля СЗХ;

7) оценка эффективности управления корпорацией;

8) действия по координации взаимоотношений СЗХ.

Возможные пути координации СЗХ:

- выделение связанной активности в стоимостной цепочке;

- координация стратегий связанных СЗХ;

- формулировка единого стратегического плана действий;

- диверсификация в новый бизнес;

- сокращение СЗХ, не соответствующих концепции развития;

- мотивация управляющих СЗХ.

Стратегии диверсифицированных компаний формируются на основе анализа СЗХ как отдельного вида бизнеса и как единицы портфеля. В рамках первого направления будут рассмотрены SPACE-матрица и матрица Томпсона и Стрикланда (п.п.11.2 и 11.3). Второе направление предполагает использование матричных методик (тема 12). Анализ портфеля позволит сделать вывод о его оптимальности, и сформулировать стратегии,  корректирующие портфель (тема 13).

11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по  параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые выбираются по интенсивности факторов.

Рис. 11.1. Матрица Томпсона и Стрикленда

11.3. SPACE-матрица

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

- факторы промышленного потенциала (IS);

- факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

- факторы стабильности обстановки (ES);

- факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы	Характеристики
Факторы стабильности обстановки (ES)	- технологические изменения; - темпы инфляции; - изменчивость спроса; - диапазон цен конкурирующих продуктов; - препятствия для доступа на рынок
Факторы промышленного потенциал а (IS)	- потенциал роста и прибыли; - финансовая стабильность; - уровень технологии; - степень использования ресурсов; - производительность
Факторы конкурентных преимуществ (CA)	- доля рынка; - качество продукции; - жизненный цикл продукта; - лояльность покупателей; - вертикальная интеграция
Факторы финансового потенциала (FS)	- прибыль на вложения; - финансовая зависимость; - ликвидность; - необходимый имеющийся капитал; - поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

- если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение	Характеристика положения и возможные действия
Агрессивное положение	Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли.  Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами,  освоение новых секторов рынка,  продвижение брендов
Конкурентное  положение	Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на  поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное положение	Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
Оборонительное положение	Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на  предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров  СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего  применения других методов анализа и прогнозирования.

https://cutt.ly/f2iwRH1

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

 Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

https://bit.ly/38KcuWp