Стратегия многопрофильных компаний

 

Стратегия многопрофильных компаний

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов. В данном разделе рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компании такого рода.

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра) многопрофильной компании относятся:

• Управление портфелем бизнесов
• Назначение/снятие руководителей бизнесов
• Руководство и контроль над бизнесами
• Управление связями между бизнесами

Управление портфелем бизнесов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG

Диверсификация

В этом разделе вы можете ознакомиться с существующими категориями (типами) диверсификации и то, какими методами диверсификация может быть достигнута. Также в разделе приводятся причины, которые могут побудить компании диверсифицировать свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность диверсификации.

Категории диверсификации

Выделяют четыре категории (типа) диверсификации бизнесов компании:

• Одиночный бизнес - как минимум 95% оборота компании поступает от одного бизнеса (McDonalds)
• Доминирующий бизнес – один бизнес генерирует от 70% до 95% оборота компании (BP)
• Связанная диверсификация – ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами существуют прочные рыночные или технологические взаимосвязи (Unilever)
• Несвязанная диверсификация (конгломерат) - ни один из бизнесов не генерирует более 70% суммарного оборота компании. Между бизнесами не существует рыночных или технологических взаимосвязей, либо такие связи ограничены (GE)

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает, что различные бизнесы компании связаны между собой в одном или нескольких аспектах деятельности этих бизнесов, таких как производство, маркетинг, технологии, дистрибуция и т.д. Как правило, связанная диверсификация более предпочтительна, чем несвязанная, так как с одной стороны компания работает в уже знакомых областях, где у нее наработаны необходимые компетенции. С другой стороны связанная диверсификация порой позволяет достичь синергетического эффекта от объединения бизнесов.

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация (в отличие от связанной диверсификации) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли.

Вертикальная диверсификация

Говорят, что корпорация вертикально интегрирована, когда он присутствует своими бизнесами в различных звеньях индустриальной цепочки создания стоимости. Пример: крупные нефтяные компании осуществляют деятельность от добычи нефти до реализации конечных нефтепродуктов.

Методы диверсификации

В целях диверсификации компании используют два основных метода – либо диверсификация путем органического роста внутри компании, либо диверсификации путем приобретения/поглощения другой компании, работающей на рынке.

Преимущества органической диверсификации:

• Приобретенные в процессе органического роста знания и компетенции устойчивы
• Не возникает проблемы столкновения корпоративных культур

Недостатки органической диверсификации:

• Так как компания вторгается в новый для себя рынок – число игроков (а значит конкуренция) на этом рынке увеличивается
• В случае, если компания потерпит неудачу на новом рынке, свернуть ее деятельность на этом рынке будет не так-то просто

Преимущества диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Диверсификацию можно осуществить относительно быстро
• За счет того, что поглощается один из существующих игроков на рынке, конкуренция не увеличивается
• Происходит обновление ресурсов и компетенций компании приобретателя

Недостатки диверсификации путем приобретения/поглощения:

• Затраты на приобретение другой компании относительно высоки
• Происходит дублирование ресурсов компании приобретателя и поглощаемой компании

Не всякое приобретение/поглощение – диверсификация, некоторые – просто рост.

Целесообразность диверсификации

В данном разделе приводятся цели, которые чаще всего компании преследуют диверсифицируя свой портфель бизнесов, а также тест на целесообразность, которой необходимо пройти, прежде чем принимать решение о диверсификации

Цели диверсификации

Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:

• Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
  
  
• Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции. Подробнее о синергии между бизнесами читайте в разделе "Управление связями между бизнесами"

Тест на целесообразность диверсификации

Прежде чем приступить к диверсификации бизнеса, компании рекомендуется подвергнуть решение о диверсификации трехступенчатому тесту. Только в случае если все три теста пройдены и получены положительные ответы на все три вопроса, диверсификация представляется целесообразной:

1. Тест на привлекательность рынка. Рынок (индустрия) выбранные для диверсификации бизнеса должна быть структурно привлекательна для вхождения в него или должны существовать возможности для приведения рынка в такое привлекательное состояние. Модель 5 сил Портера – один из наиболее известных инструментов для анализа структурной привлекательности рынка (индустрии)

2. Тест на стоимость вхождения. Цена вхождения (приобретения другой компании и прочие сопутствующие расходы) не должна превышать всю будущую прибыль нового бизнеса

3. Тест на улучшение состояния. Либо новый бизнес, либо сама корпорация должны приобрести конкурентное преимущество в результате диверсификации.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

На следующей странице представлен один из инструментов, помогающих принимать решения о финансировании бизнесов – матрица BCG.

Матрица BCG

Иногда для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, рекомендуют использовалась матрицу, предложенную консалтинговой группой BCG (Boston Consulting Group).

Принцип работы с матрицей следующий: все бизнесы корпорации относятся к одному из четырех секторов, исходя из двух факторов: темпов роста рынка, на котором функционирует бизнес и доли рынка, которую данный бизнес занимает. В зависимости от того, в какой сектор попал бизнес, принимается решение о стратегическом курсе действий в отношении данного бизнеса.

1. Сектор «вопросительный знак»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: низкие, нестабильные, растущие
   • денежный поток: негативный
   Стратегический курс действий: осуществляем анализ, для определения возможно ли вырастить бизнес в «звезду» или бизнес деградирует в «собаку»
   
   
2. Сектор «звезда»
   Темпы роста рынка: высокие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные, растущие
   • денежный поток: нейтральный
   Стратегический курс действий: инвестируем в рост бизнеса
   
   
3. Сектор «собака»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: низкая.
   Характеристики бизнеса:
   
   • доходы: низкие, нестабильные
   • денежный поток: нейтральный или негативный
   Стратегический курс действий: избавляемся от бизнеса
   
   
4. Сектор «корова»
   Темпы роста рынка: низкие.
   Рыночная доля бизнеса: высокая.
   Характеристики бизнеса:
   • доходы: высокие, стабильные
     
   • денежный поток: позитивный
     
   Стратегический курс действий: «доить корову» - использовать бизнес в качестве финансового донора, в т.ч. для инвестирования в проекты типа «звезда»

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

• Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
• Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
• Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

• Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии ( объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР)
• Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии как правило значительно затрудненно так как:

• передача ноу-хау влечет существенные затраты
• у персонала отсутствует мотивация к сотрудничеству
• нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.

https://bitly.ws/3et4Y