Корпоративная культура. Часть 2.

Дружеская корпоративная культура

Дружеская корпоративная культура (высокая социальнаость, низкая солидарность):

• как семья (+)
• "закулисные" отношения (-)
• наем сотрудников "по знакомству" (+-)
• функциональные и операционные компании плохо сотрудничают (-)
• очень политизированы (-)
• большое количество субкультур (-)
• низкая вовлеченность в достижение общекорпоративных целей (-)
• сопротивление внедрению процедур оценки производительности, правил, регламентов и других корпоративных систем (-)
• высокая креативность и коммитмент (+)

Хорошо работает когда:

• корпоративные стратегии имеют долгосрочный горизонт
• знание локальных рынков критично
• корпоративный успех есть сумма локальных побед

Меркантильная корпоративная культура

Меркантильная корпоративная культура (высокая солидарность, низкая социальность):

• коммуникации сфокусированы на деловых вопросах (+-)
• индивидуальные интересы соответствуют корпоративным целям (+)
• децентрализация: способность отреагировать быстро и согласованно (+)
• низкая терпимость к невысокой производительности и показателям труда (+)
• сотрудники зачастую несклонны сотрудничать: делиться информацией, новыми или креативными идеями (-)

Хорошо работает когда:

• перемены происходят быстро и всеобъемлюще
• экономия масштаба достигнута или конкурентное преимущество создано
• корпоративные цели четки и измеримы
• природа конкуренции и конкурентное окружение очевидны

Фрагментированная корпоративная культура

Фрагментированная корпоративная культура (низкая солидарность, низкая социальность):

• низкая ассоциативность сотрудников с организацией, в которой они работают (-)
• люди работают за закрытыми дверями или дома (-)
• разногласия по поводу корпоративных целей, критических факторов успеха, и стандартов производительности (-)
• подходит для (+):
  • предпочитающих работать в одиночку или строго разделять профессиональную жизнь и личную
  • производственных концернов, в деятельности которых существенную роль играет аутсорсинг сдельной работы
  • профессиональных организаций (таких как консалтинговые и юридические фирмы), где высокопрофессиональные специалисты предпочитают уединенный стиль работы
  • виртуальных организаций

Хорошо работает когда:

• между работами мало взаимосвязей
  
• основные инновации происходят от индивидуумов, а не от групп/команд
• стандарты достигаются за счет контроля входа, а не контроля процессов
• существует не много возможностей для обучения индивидуумов друг у друга

Корпоративная культура «Коммуна»

Коммуна (высокая солидарность, высокая социальность):

• как правило, присутствует в набольших, быстрорастущих компаниях типа старт-ап
• сотрудники зачастую живет вместе, добираются на работу/с работы вместе, и вместе проводят выходные (+)
• высокая ассоциативность сотрудников с организацией, в которой они работают (+)
• справедливое разделение риска и вознаграждения между сотрудниками (+)
• миссия компании известна и поддерживается всеми сотрудниками - вызывает энтузиазм, не цинизм (+)
• ясность относительно конкурентного окружения (+)
• может быть неверным и недостижимым идеалом для многих бизнес-условий (-)
• часто формируется вокруг конкретных учредителей или лидеров бизнеса (+-)
• подходит для (+):
  • религиозных организаций
  • политических организаций
  • гражданских организаций

Хорошо работает когда:

• инновационность бизнеса требует сотрудничества и экстенсивной кросс-функциональной и межрегиональной групповой работы
• существует реальная синергия между организационными единицами и действительные возможности для внутреннего обучения
• стратегии в большей степени долгосрочны, чем краткосрочны
• бизнес-окружение динамично и сложно

Ключевые моменты корпоративной культуры

• Сильная корпоративная культура соответствующая организационной стратегии может быть мощнейшим конкурентным преимуществом
• Сильную корпоративную культуру сложнее изменить
• Сильная, "благоприятная" корпоративная культура может подвергнуться угрозе в результате реализации процессов уменьшения компании, интенсивного аутсорсинга, слияний, реинжениринга
• Корпоративной культурой нельзя управлять, на нее только можно влиять
• Изменение корпоративной культуры - сложный и болезненный процесс, сопровождающийся ощущением потери и затрагивающие множество аспектов организации

https://tinyurl.com/bdzmuwek