В предыдущем уроке мы поговорили о различных типах KPI и пришли к выводу, что нельзя впадать в крайности, ибо состав показателей деятельности компании должен быть гармоничным и сбалансированным.
Но как эти показатели разработать?
На практике существует два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный.
Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов компании. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной нотации бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого процесса. При этом цели формулируются в общем виде без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам.
Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его цели - «Расширить клиентскую базу» и «Повысить качество клиентской базы». И так для любого процесса, происходящего в организации. Процессу любого уровня соответствует одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации.
Если мы знаем цели процессов, то затем под эти цели подбираем соответствующие показатели. Показатели бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих процессов. Перейти от процессов к должностным позициям мы можем по матрицам ответственности организации и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI.
Все правильно, все логично, все замечательно. Но для адептов процессного подхода у меня есть две неприятные новости.
ПЕРВАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют работающее описание своих бизнес-процессов. Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет.
ВТОРАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Если мы привязываем KPI к целям бизнес-процессов, то в этом случае очень велик риск того, что эти KPI будут обслуживать только операционную деятельность компании, но не будут способствовать реализации ее стратегии. То есть мы затачиваем KPI только на «текучку». Это подход «снизу-вверх». Даже в случае успешного внедрения компания начинает гораздо эффективнее делать то, что делает, но что, возможно, делать уже и не надо. То есть при использовании процессного подхода KPI чаще всего никак не связаны со стратегией компании, за что их совершенно справедливо и критикуют.
Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей деятельности? Можно. С помощью функционального подхода.
В предыдущем уроке мы поговорили о том, что на практике существуют два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный. И более подробно рассмотрели процессный подход, его особенности и недостатки.
Сегодня рассмотрим второй подход – функциональный.
В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется организационная структура, которая определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.
Функциональный подход не противоречит процессному. Если у организации есть адекватное описание бизнес-процессов, и для каждого процесса сформулированы его цели, то они и будут служебными функциями руководителей или сотрудников, которые за эти процессы отвечают. Ведь функции в продуктном виде – это и есть цели процессов, за которые отвечают сотрудники компании. Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов помогают осознать и более точно сформулировать служебные функции. Но только лишь помогают, а не обеспечивают. Важно понимать, что всю деятельность людей в организациях формализовать с помощью описания бизнес-процессов невозможно и даже вредно. Всегда существуют работы и действия, которые не укладываются в строгие схемы и каноны процессного подхода. Это, например, творческая деятельность (а она есть везде или почти везде), работа в команде, неформальное взаимодействие между людьми и т.д. Да мало ли чего! Это жизнь и загонять ее в «прокрустово ложе» формальных схем – задача нерешаемая и бессмысленная. Поэтому на самом деле функции сотрудников обычно выходят за пределы т.н. бизнес-процессов и не сводятся к ним. Так вот, приятная новость состоит в том, что определить функции сотрудников можно, исходя из целей организации, не выполняя мучительную работу по описанию рабочих процессов предприятия. Далее мы рассмотрим методику построения системы KPI руководителей и сотрудников организации на основе функционального подхода более подробно.
https://tinyurl.com/49j2u4ph
Комментариев нет:
Отправить комментарий