Рабочие группы и команды

 

Рабочая группа или Команда

Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников

4 типа команд

4 типа рабочих команд наиболее часто встречающихся в организациях:

1. Решающие проблему команды: группы от 5 до 12 сотрудников из одного департамента, собирающиеся по нескольку часов каждую неделю для обсуждения путей улучшения качества, эффективности и рабочего окружения. В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.
   
   
2. Самоуправляемые команды: группы от 10 до 15 сотрудников, осуществляющие взаимосвязанную и взаимозависимую деятельность. Такие группы сами отвечают за то, за что был подответственным их бывший руководитель: планирование и распределение задач между участниками, коллективный контроль, работа с поставщиками и клиентами. В результате значимость координирующей позиции (начальник, супервайзер) стремительно уменьшается и, в конечном счете, эта позиция может быть упразднена
   
   
3. Кросс-функциональные команды: группы сотрудников приблизительно одного иерархического уровня, но из разных функциональных зон, собирающихся вместе для решения каких-либо задач. Кросс-функциональная команда является эффективным средством, позволяющим людям из различных зон компании (или даже между компаниями) обмениваться информацией, вырабатывать новые идеи и решать проблемы, координировать сложные проекты. Однако управление такой командой является непростым делом, что связано с разнообразием опыта, функциональных обязанностей и задач, мышлением и видением членов команды
   
   
4. Виртуальные команды: объединения физически удаленных друг от друга людей, имеющих общую цель и использующих компьютерные технологии для связи и взаимодействия друг с другом. Основными отличиями виртуальных команд от реальных являются: 1) отсутствие паравербальных (громкость голоса, интонация, паузы) и невербальных (мимика, жесты, телодвижения) сигналов, 2) ограниченный социальный контекст, 3) возможность преодолевать временные и пространственные ограничения

Роли в команде

У команды существуют различные потребности и при отборе людей в команду необходимо помнить о заполнении необходимых команде ролей. На схеме представлены 9 таких ролей. Успешная команда располагает людьми для исполнения всех этих ролей и отбирает "актеров" для исполнения той или иной роли исходя из их навыков, способностей и предпочтений. Во многих командах один участник исполняет несколько ролей. Руководитель должен понимать, что каждый из потенциальных членов команды может в нее принести. Исходя из этого, осуществляется отбор участников команды, и распределяются задания. Добиваясь соответствия индивидуальных предпочтений требованиям командных ролей, руководитель существенно увеличивает вероятность того, что члены команды хорошо сработаются

Командные Проблемы

Помимо очевидных преимуществ у командной организации работ, существует ряд проблем, которые не стоит упускать из виду:

• Групповое мышление (groupthink): стремление участников группы достичь консенсуса любой ценой приводит к тому, что необычные, непопулярные, идущие в разрез с общепринятой позицией группы мнения либо не высказываются, либо не слышатся и не принимаются во внимание.
• Групповая психология (groupshift): изменение в отношении к риску группы в целом по сравнению с отношениями к риску ее индивидуальных участников. Такое смещение может быть и к более консервативной позиции группы, но чаще всего наблюдается ситуация, когда, оказавшись в группе, ее члены начинают проявлять больший аппетит к риску.
• Общественное бездельничанье (social loafing): попытка члена группы "отсидеться за спинами товарищей" в расчете на то, что отсутствие должных усилий со стороны этого членам группы останутся незамеченными за групповыми усилиями и действиями.
• Потребление ресурсов: командная работа требует большего времени и, зачастую, других ресурсов, чем индивидуальная работа.

Вывод: наличие проблем, ассоциирующихся с командной организацией труда, говорит о том, что командная работа не всегда наилучшее решение.

Командная организация труда имеем смысл тогда, когда существует взаимозависимость задач, когда успех команды зависит от успеха каждого, а успех каждого зависит от успеха других

Модель «Эффективность команды»

Эффективность команды определяется состоянием и соотношением различных факторов, которые можно разбить на 4 категории:

1. Структура команды:
   • способности и навыки членов команды
   • их персональные черты и личностные характеристики
   • заполнение и распределение командных ролей, а также разнообразие представленных в группе навыков, знаний, предпочтений
     
   • размер команды (идеально от 7 до 9 человек)
   • гибкость и взаимозаменяемость участников команды
   • наличие у членов команды склонности к командной работе
   
   
2. Организация труда:
   • степень автономности/независимости команды
   • возможность задействовать разнообразные навыки и таланты
   • законченность/целостность задачи (является ли командный продукт законченным или только промежуточным в конечном продукте)
   • важность задачи - какое воздействие оказывает решаемая командной задача на других
   
   
3. Контекст:
   • поддержка деятельности группы адекватными ресурсами со стороны организации (к таким ресурсами относятся своевременная информация, технологии, адекватные людские ресурсы, моральная поддержка и административное содействие).
   • лидерство в команде
   • атмосфера доверия к лидеру и друг-другу
   • оценка результатов деятельности и система вознаграждения (акцент должен делаться на оценке и вознаграждении групповых, а не индивидуальных результатов)
   
   
4. Процесс:
   • наличие общей значимой цели (предназначения команды)
   • наличие специфичных, измеряемых и достижимых целей деятельности команды
   • вера в успех, моральный дух
   • уровень конфликтности: межличностные конфликты практически всегда дисфункциональны, в то время как рабочие конфликты (непосредственно связанные с решаемой задачей) зачастую полезны, поскольку снижают вероятность проявления лени со стороны членов команды, "общественного бездельничанья"

https://tinyurl.com/5n8tm6jm