Преодоление трудностей командной работы

 

АЛЕКСАНДР ДОЛГОРУКОВ

Успешность всех нововведений в компаниях связывают с деятельностью команд. Однако существует ряд проблем, симптом которых необходимо идентифицировать, чтобы команды решали возникающие проблемы, а не создавали новые.

Возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом, обусловила пристальное внимание к командной работе. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы гибко осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Команда — это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Компании ощущают острую потребность в таких людях, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно; которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими. Члены команды гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Однако подход, базирующийся на построении команды, безусловно, не является панацеей от всех организационных бед и возникающих трудностей. Для него характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации, дилеммы.

Так, одна из таких проблем — огрупплённое мышление. Суть его в том, что чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.д.), тем большее удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать.

В результате команда может превратиться в элитарное и скреплённое круговой порукой сообщество, которое начнёт требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огрупплённым мышлением — введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.

Техника критики в командной работе

Чтобы начать критиковать, надо:

1. Понять то, что критикуешь. Во-первых, это часто просто снимает необходимость критики. Во-вторых, желательно понимать, против чего восстаешь.
2. Постоянно заботиться о том, чтобы критика не разрушала коммуникацию, а продвигала бы участников обсуждения в содержательной работе, указывая на слабые звенья этого движения.
3. Стремиться к тому, чтобы критикуемое содержание оставалось целостным.

Первая норма достигается тем, что критикующий вначале проверяет, правильно ли он понял то, что собирается критиковать. Для этого можно, например, повторить кратко (своими словами) содержание, которое будет подвержено критике. Если что-то не понятно, прежде чем начать критику, необходимо задать вопросы на понимание. Это такие вопросы, которые начинаются со слов: «Правильно ли я понимаю, что...» и требуют лаконичного ответа — «Да» или «Нет».

Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании

Следует заметить, что по форме это могут быть вопросы на понимание, но при этом направлены они на совершенно далекие от понимания цели. Здесь важно понять, зачем и почему это делается. «Зачем?» — это поиск ответа на вопрос, какие осознанные цели преследует вопрошающий. «Почему?» — ответ на вопрос, какие неосознанные мотивы формируют пространство вопросов. Это может быть, например, осознанная или не осознанная психологическая защита:

• забота о превосходстве и концентрации внимания группы на таком содержании, которое хорошо знакомо критикующему, когда задающий уже находится в «пространстве ответа», знает его. (Тут можно вспомнить «кровожадные» вопросы преподавателей на экзамене);
• забота о свободе своего движения в обсуждаемом материале (попытка контролировать контекст обсуждения);
• демонстрация интеллекта, что часто связано с неспособностью к новому;
• уклонение от дискуссии, определяемое личной позицией критикующего в группе.

Иногда целью является критика без всякой другой цели, сама по себе, естественно, это заведомо прерывает содержательную коммуникацию.

Для достижения своей цели критикующий, осознанно или нет, использует ряд приёмов. Так, например, подробно расспрашивает о фактах, чтобы продемонстрировать лояльность (к группе, лидеру), «утопить» вопрос в частностях, поддержать, «заманить в ловушку». Или задаёт вопрос, который вводит ложные скрытые предпосылки.

Пример: «Скажите, пожалуйста, каким способом Зенон отрицал движение?»

Налицо ложная предпосылка — «Зенон отрицает движение», тогда как Зенон, говоря современным языком, занимался гносеологией, пытаясь понять основания наших способностей познания. Вопрос задается правильный, но предполагает недоступность ответа «здесь и теперь».

Нельзя, разумеется, в каждом высказывании видеть осознанную попытку прервать содержательное движение. Часто это просто отсутствие элементарных навыков поддержки коммуникации в групповой дискуссии. Необходимо помогать членам команды осваивать эти приемы. Самое простое правило — почаще задавать им вопрос «Что Вы сейчас делаете?» и «Зачем Вы это делаете?».

И еще одно фундаментальное положение — ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями. Чтобы коммуникация между спорящими не прерывалась, критикующий обязательно должен найти в словах оппонента то, с чем он согласен. Такая вещь всегда найдется, по меньшей мере, человек собирается спорить, значит, тема выбрана правильно.

Ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями.

Затем, критикующий по пунктам называет то, с чем он не согласен. На этом обычно все и заканчивают критику. Однако надо на место того, от чего критикующий отказался (поскольку не согласен), ввести свое «правильное» содержание, чтобы то целое, что критикующий взял у оппонента в качестве объекта для критики, вернулось к оппоненту целым. 

Если хотя бы одна из этих норм не соблюдается, это сигнал к тому, чтобы подумать, в какие «игры» играет критикующий, сознательно или не осознавая того.

Техника рефлексии

Всякая человеческая деятельность может вызывать затруднения. Эти затруднения человек, как правило, формулирует в виде «проблем» или «проблемных ситуаций», которые он стремится разрешить для продолжения своей деятельности. При этом всегда существует опасность рассматривать свою жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо без конца решать. Большую часть своих проблем люди просто выдумывают, но свято верят, что эти проблемы существуют независимо от их воли, более того, верят, что обязательно должны их решать. Избавиться от таких наваждений часто помогает рефлексивная практика.

Естественное и эффективное действие — одна из самых трудных вещей на земле. Однако этому мастерству можно научиться, если долгие годы внимательно присматриваться к своему собственному жизненному опыту. Для анализа практически любых ситуаций, в которые человек попадает на работе и просто в жизни, применим следующий алгоритм:

• (а) действие;
• (б) рефлексия;
• (в) новое действие;
• (г) рефлексия цикла (а, б, в).

Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае возникновения в ней затруднений и отсутствия образцов их преодоления.

Алгоритм рефлексии схематично можно представить в виде некоего цикла (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм групповой рефлексии 

А. Реконструкция появления затруднения. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои конкретные действия предшествовали возникшей ситуации?
2. Какой была реакция других членов группы на мои действия?
3. Что делали другие в этот период?

Б. Анализ — обнаружение причины затруднения. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Почему я совершил именно те действия, которые я совершил?
2. Как можно сформулировать принцип, который обосновывал бы правильность моих действий в данной ситуации?
3. Какими принципами (нормами) руководствовались другие члены группы, совершая свои действия?

В. Критика неадекватных норм поведения и представлений о деятельности. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои действия соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
2. Какие мои действия не соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
3. Какие нормы лежали в основе моих действий, не ведущих к решению поставленной задачи?
4. Далее следует ответить на эти же вопросы в отношении других членов группы.

Г. Нормирование деятельности — перестройка прежней нормы деятельности. На этом этапе необходимо сделать следующее:

1. Каждому из членов группы изложить свои выводы, полученные на предыдущих этапах.
2. Обсудить представленные результаты.
3. Сформулировать нормы деятельности, которые, по мнению большинства, являются продуктивными, отказавшись от неэффективных норм и действий.

Д. Возобновление деятельности на основе новых норм. Прежде чем возобновить деятельность, необходимо:

1. Убедиться, что все члены группы, если не согласны со всеми новыми нормами работы, то, по меньшей мере, понимают их.
2. 2. Еще раз уточнить понимание задачи, стоящей перед группой.
3. 3. Договориться о процедуре последовательного соблюдения согласованных норм.

Всякое новое серьезное затруднение в содержательной деятельности должно вновь рефлексироваться. Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании, а является ее хорошо настроенной частью. А для этого полезно использовать рефлексию и позитивную критику.

https://upr.ru/

Структуры процессов и проектов

 

Во время построения панели управления бизнесом в виде структуры процессов и проектов организации произошла одна очень жаркая дискуссия. Спорили менеджеры по продажам и производственники о том, как передавать клиента от продаж к производству. Мне пришлось внести изменения в программу сессии и уделить 2 часа построению схемы этого процесса.

Участники вначале очень скептически отнеслись к этой идее: «Да мы уже 3 года не можем договориться!» - сказали они. Но очень быстро включились в процесс и через 2 часа, к своему удивлению, они действительно договорились! В этой статье мы познакомим Вас с 7 шаговым алгоритмом, как это сделать.

Шаг 1. Подготовьте визуальный шаблон для описания процесса. Мы рекомендуем методологию SwimLane. Для описания мы обычно используем клейкую стену, где малярным скотчем отмечаем «плавательные дорожки».

Шаг 2. В начале каждой плавательной дорожки напишите должность, которая выполняет определенные действия по процессу и принимает решения. На рис.1. эти должности показаны в виде бумажных человечков, которых мы из-за необходимости их постоянно вырезать самим начали специально производить.

 Важно отметить, что для дальнейшего описания процесса надо, чтобы все участники этого процесса, отмеченные в дорожках, были на сессии, которую вы организуете.

Шаг 3. Определите входы и выхода процесса. Проговорите их со всеми участниками, запишите их в начале и конце процесса, чтобы все сразу понимали его границы. 

Шаг 4. Напишите основные действия, которые выполняются в процессе, и решения, которые принимаются во время выполнения процесса. 

Для описания действий мы рекомендуем использовать специальные карточки формата А5 – они лучше всего подходят по размеру. Очень важно во время описания действий проговаривать их для каждой должности, обсуждая и согласовывая сразу на встрече.

Шаг 5. После того, как действия описаны и проговорены, их нужно связать с помощью входов и выходов. Если Вы используете для описания клейкую стену и делаете связи с помощью бумажного скотча, то можно писать сразу же на нем, это очень удобно.

Шаг 6. После того, как процесс описан, его нужно еще раз проговорить с участниками и принять совместно. После этого мы рекомендуем его как можно быстрее перевести в цифровой формат и выслать всем участникам. Например, процесс, используемый в качестве примера в этой статье, в цифровом виде в формате новой версии MindJet MindManager 16 выглядит вот так:

Шаг 7. Введение показателей каждого этапа процесса и отслеживание KPI процесса. 

После того, как процесс описан и принят участниками процесса, следует ввести измеримые показатели процесса, которые следует начать оценивать на регулярной основе. Это будет способствовать оптимизации процесса и его постоянному улучшению. Процесс станет управляемым, количество «косяков» обязательно кратно уменьшится!

Программы для создания интеллект-карт:
Для Windows https://www.mindjet.com

Алгоритм разработки стратегии

 

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга

 детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: 

• блок распознавания стадий кризисного процесса;
• блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса;
• блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий;
• блок оценки реализованной стратегии.

 

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности организации, а также диагностика стадии кризисного процесса. Необходимо отметить, что диагностика стадии кризисного процесса начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния организации. Только результаты такого анализа могут задать направление дальнейшей работе.

Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности организации, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса, то есть степень тяжести кризиса. Как правило, результатом такой диагностики является констатация острого или хронического кризиса.

Если отклонений в деятельности организации не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. В случае использования в организации принципа опережающего управления, дальнейшие этапы антикризисного управления направляются по этому пути.
Стабилизационные меры различны не только для разных стадий кризиса, но и в пределах латентного кризиса они будут существенно отличаться.
В зависимости от численного значения глубины и широты охвата кризисом, латентный кризис может быть следующих видов:

• латентный зарождающийся кризис (20–40%);
• латентный развивающийся кризис (40–70%);
• латентный прогрессирующий кризис (70–100%).

Меры по преодолению первого вида латентного кризиса будут подобны мероприятиям по устранению потенциального кризиса, то есть основные акценты должны быть направлены в сторону устранения неблагоприятных факторов, из-за которых сложилась угроза латентного кризиса.

Третий вид уже содержит в себе опасность перехода в острый кризис. В связи с этим меры, разрабатываемые в случае обнаружения такого вида кризиса должны затрагивать более глубокие основы деятельности организации, меры по ликвидации прогрессирующего латентного кризиса больше походят на меры по выходу из острого кризиса, то есть несут в себе более основательный пересмотр стратегии организации, а также ее миссии и целей. 

Большое значение при выработке антикризисных мероприятий имеет масштабность кризиса, то есть область охвата: количество направлений предпринимательской деятельности, охваченных кризисным процессом. Разным видам кризиса будут соответствовать различные стратегии выхода из него. В соответствии с разработанным в рамках данной работы методом антикризисную стратегию необходимо вырабатывать в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы высокие сигналы об угрозе кризиса.

Главная задача на данном этапе — выявление наиболее слабых мест, то есть таких направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса. Локализация производится путем поиска причин, обусловивших возникновения кризиса в деятельности организации. Для этого, например, можно использовать примерные схемы поиска причин возникновения кризисного процесса по симптомам кризиса, построенные в виде дерева целей.
Так, если наибольшие сигналы о возникновении латентного кризиса зарегистрированы по группе показателей эффективного использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, необходимо выявить, по какому показателю сигналы об угрозе кризиса достигли максимального значения, и изменение каких компонентов этого показателя послужили причиной возникновения сигнала. Это и будет служить симптомом кризиса, по которому, двигаясь по дереву целей, можно выйти на причины кризиса.
Таким образом, ширина охвата и глубина поражения кризисом деятельности организации задает направление и характер мер по выходу организации из кризисной ситуации.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса первого вида достаточна небольшая корректировка курса развития, а также устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций. В случае латентного кризиса второго рода необходимо разрабатывать меры по корректировке стратегии развития, то есть меры, направленные на нормализацию текущей деятельности организации. Меры, применяемые в случае потенциального кризиса, или поражения предпринимательской деятельности организации латентным кризисом, носят тактический характер, в то время как преодоление острого или хронического кризиса требует стратегических изменений.
При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации, меры по ликвидации такого кризиса носят более жесткий характер. При этом требуется основательный пересмотр стратегии организации, ее миссии, целей и задач. Тактические мероприятия по выходу из такого кризиса разрабатываются на основе переработанной, скорректированной стратегии, с учетом заново сформулированных целей. При хроническом кризисе практически единственным выходом для деятельности организации остается разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений.

Из предложенных альтернативных стратегий и с учетом типовых (базовых) стратегий, реализованных когда-либо в данной организации, выбирается и принимается наиболее предпочтительная стратегия поведения в кризисной ситуации. Соответственно в дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы в последствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.
После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходи разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса. Положительный эффект могут дать не разрозненные и единичные антикризисные мероприятия, а тщательно проработанная система антикризисных мер, которая сначала может быть представлена в виде стратегического проекта с последующим его воплощением в стратегическом плане.
Такой план разрабатывается с учетом особенностей деятельности организации и его учета, этапов деятельности, особенностей менеджмента. Стратегический план детализируется на соответствующие антикризисные мероприятия, состав и содержание которых должен соответствовать стадии кризисного процесса и масштабам поражения кризисом организации

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и что немаловажно, выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).
Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды и в зависимости от результатов уже внедренных мероприятий.

Выбор типа антикризисной стратегии

Важнейшим фактором, определяющим выбор, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая  ценовая конкуренция в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек , реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности. Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики правительства), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа антикризисных стратегий, выступает  фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий, выбор стратегии будет определяться возможной  устойчивостью  конъюнктуры  рынка, относительно невысокой  степенью риска новых капиталовложений. Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности. Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономи­ческого кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объе­мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут­ренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, полу­чение кредитов, укрепление дисциплины.  Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной страте­гии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо­жет привести к кратковременному улучшений финансового поло­жения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.  Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач: окончательное уяснение выработанной антикризисной стра­тегии и целей, их соответствие друг другу; более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии; приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри­зисной стратегией; принятие решения по поводу организационной структуры.

В рамках проводимых исследований в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы наибольшие сигналы о наличии кризиса, примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов латентного кризиса могут служить следующие меры:

1) По группе показателей платежеспособности:

• восстановление ликвидности активов;
• восстановление рационального соотношения активов и пассивов со средним сроком реализации;
• оптимизация кредитной политики организации;
• упорядочение системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;
• упорядочение и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;
• снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня;
• упорядочение системы бухгалтерского и аналитического учета;
• совершенствование системы финансового планирования;
• совершенствование системы бюджетирования в организации;
• оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации.

2) По группе показателей структуры капитала:

• повышение обеспеченности собственными оборотными средствами организации;
• оптимизация коэффициентов автономии и финансовой зависимости;
• усовершенствование или внедрение новых прогрессивных форм и методов управления капиталом;
• снижение доли дебиторской задолженности в активах организации, в том числе за счет оптимизации расчетов с кредиторами и повышения рациональности политики организации в этой области, контроль над возвратностью средств.

 3) По группе показателей эффективного использования оборотного капитала:

• повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы;
• повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов организации;
• совершенствование системы производственного учета;
• оптимизация системы производственного планирования;
• снижение доли производственных затрат на единицу продукции;
• повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• повышение эффективности маркетинга;
• сокращение сроков расчетов за реализованную, но не оплаченную продукцию;
• повышение ликвидности продукции, выпускаемой организациям;
• снижение степени коммерческого риска;
• повышение эффективности использования, оборачиваемости оборотного капитала;
• повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации;
• оптимизация численной структуры и соответствия должностным требованиям работников организации;
• повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.

4) По четвертой группе показателей — эффективного использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности:

• приведение в соответствие общего объема имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности) масштабу бизнеса организации;
• повышение эффективности использования основных средств организации;
• понижение доли устаревшего производственного оборудования;
• повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

Эти мероприятия могут быть дополнены и другими мерами, направленными на стабилизацию деятельности организации и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечивать скорейший выход организации из латентного кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальное функционирование организации.

Этап 1. Аудит рынка

 

1.     Провести аудит рынка, выявить цели и инструменты.

Внешний аудит включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации, а именно:

a)                Анализ макросреды (определение возможностей и угроз для компании включающие демографические, экономические, политические, технологические и др. тенденции макросреды);

b)                Анализ тенденций развития рынка (объем рынка, прибыльность, емкость рынка, количество и величина покупателей, доля рынка, конкуренция);

c)                 Анализ потребителей (процесс принятия решения о покупки, факторы, влияющие на принятие решения о покупки (персональные, психологические, социальные), определение мотивов покупки, предпочтений потребителей, неудовлетворенных потребностей потребителей и пр.);

d)                Анализ конкуренции (определение основных конкурентов, их доли рынка, анализ стратегий конкурентов, анализ отличительных преимущества конкурентов, определение позиций конкурентов сильных и слабых сторон и пр.).

Внутренний аудит включает в себя:

a)            Анализ миссии, видения и стратегии развития компании

b)           Анализ сильных и слабых сторон компании   

c)            Анализ организационной структуры компании и системы принятия управленческих и бизнес решений

d)           Анализ внутрикорпоративной культуры

e)            Анализ маркетинговой деятельности компании

 

2.     Изучить макро и микросреду организации.

Маркетинговая среда фирмы — совокупность субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности предприятия устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами успешные взаимовыгодные отношения сотрудничества.

Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды.

В микросреду фирмы включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами.

Микросреда маркетинга:

·          Внешняя микросреда - хозяйственные субъекты , с которыми предприятие имеет непосредственные контакты в ходе своей деятельности( потребители, поставщики, конкуренты: прямые, потенциальные)

·          Прямые конкуренты — предприятия предполагающие аналогичные товары и услуги на тех же самых рынках.

·          Производство товаров заменителей — предприятия, производящие товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность.

·          Потенциальные конкуренты — предприятия, которые могут выйти на целевой рынок производителя.

·          Контактные аудитории — органы власти и управления (федер, регеон и т.д., работники средств массовой информации ,общественные партии и движения , профсоюзы , представители финансовых кругов).

 

Макросреда маркетинга:

•Демографические факторы макросреды маркетинга(естественный прирост/убыль населения, половозрастная структура населения, миграция и др.)

•Экономические факторы макросреды маркетинга (покупательная способность населения, процентная ставка по кредитам, уровень безработицы и др.)

•  Природные факторы макросреды маркетинга (например, невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию вызывают переориентацию производства)

•Технические факторы макросреды маркетинга (новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции)

•Политические факторы макросреды маркетинга (законодательство по регулированию предпринимательской деятельности в различных отраслях и контроль за его исполнением и др.)

•Культурные факторы макросреды маркетинга (степень ценности для общества таких понятий как честная работа, брак, семья, доверие к государству и др. влияют на ориентиры производителей и продавцов)

 

Для анализа и прогноза развития макросреды используют разнообразные методы:

v прогнозирование отдельных тенденций и событий;

v сценарный анализ;

v имитационное моделирование;

v факторный анализ;

v широко используются экспертные методы.

 

3.  Наиболее значимые тенденции развития внешней среды.

4.  Аудит внутренней среды: направления и методы анализа.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

·     ситуационный анализ;

·     портфельный анализ;

·     кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

·     функционально-стоимостной анализ;

·     наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

·     «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

·     экспертные оценки;

·     математические методы — анализ трендов, факторный анализ, индексный метод, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами, экспертами, анкетные опросы работников, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа:

·        SWOT-анализ;

·        определение стратегического потенциала фирмы;

·        «цепочка ценностей» Портера;

·        система McKincey и др.

 

5.  Источники   маркетинговой информации. Основные способы верификации  маркетинговой информации.

Верификация – verification: (1) процедура проведения анализа с целью установления подлинности, проверки истинности, правильности, надежности; (2) распознавание, процесс сличения копии с оригиналом.

Методы верификации информации:

·                        Сопоставительный анализ (кросс-анализ, перекрёстная проверка): получить ответ на один и тот же вопрос из разных источников; сопоставить все данные с первоосновой-основным источником информации. Вариант бинарный: «правда-ложь». Если получили противоречивую информацию, надо всё проверять заново.

·                        Метод поиска противоречий: информационные неувязки (даже мелкие) могут быть очень    опасны и требуют тщательного рассмотрения.

Внутренние и внешние источники информации.

·          Внутренними источниками служат отчеты компании, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства и НИОКР, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция фирмы и др.

·          Внешними источниками являются данные международных организаций (Международный валютный фонд, Европейская организация по сотрудничеству и развитию, ООН); законы, указы, постановления государственных органов, выступления государственных, политических и общественных деятелей, данные официальной статистики, периодической печати, результаты научных исследований и т.п. К источникам внешней вторичной информации также относятся: выставки, ярмарки, совещания, конференции, презентации, дни открытых дверей, коммерческие базы и банки данных.

 

Этап 2. Ситуационный анализ: оценка потенциала рынка

1.    Как может измениться видение бизнеса в условиях кризиса? Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.  Пример видения: «Стать лидирующим в мире  поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов» (Форд)  Пример видения: «Создать глобальную Виртуальную венчурную долину,  вдохновляющую на  непрерывные инновации» (Ten3)   2.    Что такое потенциал различных рынков (сегментов рынка), и как его измерить?   3.    Какие ключевые компетенции в сфере маркетинга будут востребованы в ближайшее время. Ключевые компетенции - это области деятельности организации, которые наиболее важны для нее, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов. Выявление ключевых компетенций организации критически важно, поскольку эффективная и устойчивая стратегия строится именно на ключевых компетенциях. Ключевые компетенции - неотъемлемая часть успеха организации. Ключевые компетенции: Ø  вносят диспропорционально большой вклад в создание ценности товара или услуги для покупателя или в снижение себестоимости Ø  с трудом поддаются копированию конкурентами Ø  могут быть задействованы по отношению к широкому спектру продуктов и рынков и создавать, таким образом, возможности для выхода на новые рынки Ключевые компетенции это НЕ: ценности или набор желаний физические или  финансовые активы индивидуальные навыки патенты или другие права  интеллектуальной собственности продукты   4.    Есть ли у вашей компании ключевые компетенции и как их можно использовать в условиях кризиса? Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Этап 3. Разработка (корректировка) стратегических целей маркетинга

1.    Как меняется система стратегического целеполагания в условиях кризиса и почему.

2.    От каких целевых показателей придется отказаться, какие необходимо будет использовать.

3.    Примерный состав (структура) целевых показателей антикризисного стратегического плана маркетинга.

Стратегическая цель характеризуется (в отличие от текущей цели) следующими особенностями:

• направленностью в будущее и неопределенностью выбора;
• ориентацией на положение во внешней среде;
• проактивным (упреждающим) повелением всех элементов-целеносителей;
• взаимосвязью со способом достижения (стратегией) и средствами достижения (тактикой, ресурсами);
• возможностью альтернатив и изменений.

Правильно поставленные цели должны обладать рядом качественных характеристик, задаваемых технологией SMART:

1.    S (specific) - каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

2.    М (measurable) - цель должна быть измеримой с помощью критериев индикаторов и стандартных процедур измерения;

3.    A (assignable) - цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации;

4.    R (realistic) - цель должна представлять реалистичный прогноз, достижимый в принципе;

5.    T (time related) - цель должна быть четко определена во времени и иметь конкретные временные рамки сроков достижения и критериев оценки эффективности.
Процесс целеполагания должен базироваться на следующих концептуальных положениях:

- существует множество стратегических целей;

- существует множество путей достижения одной цели, пространство стратегий;

- цели могут быть типовыми (общими) и особенными;

- цели и стратегии имеют разный масштаб времени, могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;

- цели и стратегии образуют иерархическую систему;

- разработка, выбор и реализация целей и стратегий образуют непрерывный процесс;

- выбор целей социально-экономического развития организации является сознательным, волевым актом.

Этап 4. Разработка альтернативных вариантов стратегии маркетинга

1.    Какие альтернативные варианты стратегии маркетинга можно предложить.

2.    Варианты антикризисной сегментационной стратегии. От каких сегментов необходимо будет отказаться и почему. 

3.    Альтернативные варианты репозиционирования компании в условиях кризиса.

4.    Как оптимизировать ассортимент. Кризисные тенденции изменения покупательского спроса: какие товары и услуги  будут пользоваться спросом завтра и почему.

5.    Анализ и оптимизация коммуникативных инструментов маркетинга в условиях кризиса. От каких инструментов продвижения придется отказаться и почему. Предложение эффективных малозатратных приемов продвижения.

Этап 5. Сравнительный анализ альтернативных вариантов стратегии.

Критерии и процедура сравнения альтернативных вариантов антикризисной стратегии. Оценка рисков реализации и ресурсного обеспечения антикризисной стратегии маркетинга.

Этап 6. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга.

Уточнение целей антикризисной стратегии. Можно ли комбинировать элементы различных вариантов стратегии, и как это делать.

Этап 7. Разработка плана и программы антикризисных мероприятий.

Чем стратегия маркетинга отличается от стратегического плана. Почему в условиях кризиса необходимо по-прежнему разрабатывать планы маркетинга. Что такое функциональные задачи маркетинговой деятельности. Как построить на базе целей маркетинга функциональные задачи. Как разбить стратегию маркетинга на отдельные программы антикризисных мер. Что такое маркетинговая программа, и какие элементы она должна содержать.

Алгоритм реализации антикризисной маркетинговой стратегии

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры по его смягчению и ликвидации, часть которых может быть применена и в случае обнаружения латентного кризиса. Такие мероприятия включают в себя: Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции: проведения маркетинговых исследований, повышение конкурентоспособности продукции, повышение качества и разнообразия ассортимента выпускаемой продукции. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции. Истребование дебиторской задолженности и возможная уступка части прав требований по ней, что позволит высвободить часть оборотных средств организации. Но здесь необходимо помнить о том, что такая уступка производится с дисконтом, который в некоторых случаях может быть очень высок. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ. После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса, перед руководством организации встает задача по их внедрению. Для реализации и контроля над протекающими процессами в организации может быть создано соответствующее подразделение или выделена кадровая группа в составе действующего подразделения, которая будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности организации, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий. После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, должна проводиться оценка эффективности реализации такого плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы — был ли преодолен латентный кризис и стабилизировалась ли деятельность организации; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам (соблюдение принципа рациональности антикризисного управления). Если мероприятия по преодолению латентного кризиса оказались неэффективными, то есть кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, организация вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса. Любая организация в процессе деятельности сталкивается с кризисами. Поэтому на каждом конкретном предприятии должен формироваться банк антикризисных мер. Формирование такого банка происходит путем изучения поведения других аналогичных организаций, а также самой организации в кризисных условиях и удачного опыта преодоления кризиса. Если мероприятия по преодолению кризиса принесли требуемый эффект, то есть цель реализации антикризисной программы достигнута, необходимо проанализировать и запомнить этот положительный урок на будущее. Такой банк данных позволяет организации своевременно и максимально эффективно реагировать на любую кризисную ситуацию путем применения уже проверенной системы мер, когда-либо имевшей успех в аналогичной ситуации. Еще одна цель создания банка антикризисных стратегий — профилактика кризиса в деятельности организации. Набор проблем, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, постоянно повторяется, хотя на различных этапах этой деятельности и различных стадиях кризисного процесса эти проблемы существенно различаются. Поэтому профилактические меры должны включать в себя: составление базы данных наиболее опасных и часто возникающих проблем в деятельности организации, ее слабых мест;  разработка и реализация мер по профилактике и предупреждению этих проблем; назначение ответственных лиц и осуществление контроля над изменением ситуации; использование накопленного опыта антикризисного управления деятельностью организации. Таким образом, в результате проведенных исследований разработан алгоритм выхода организации из кризиса, учитывающий определение стадии кризисного процесса и различие стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса.

ЭТАП 1. Реализация антикризисной стратегии маркетинга.

1.     Организационные модели реализации антикризисной стратегии маркетинга: достоинства и недостатки. 2.     Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии 3.     Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии 4.     Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей 5.     Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели 6.     Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

ЭТАП 2. Анализ эффективности антикризисной стратегии маркетинга.

1.    Сущность и методы маркетингового контроля. 2.    Основные индикаторы эффективности реализации стратегии.  3.    Как часто необходимо корректировать антикризисную стратегию маркетинга.

Алгоритм работы системы контроля и оценки результатов реализации антикризисных стратегий

Типы антикризисных стратегий

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких экономических  стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

• Стратегия  минимизации издержек .  

При   минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности  происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в  более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства,  получения так называемой экономии на масштабах производства.

• Стратегия увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием. 

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности  за счет снижения удельных издержек по реализации (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению).

• Стратегия применения  инноваций.  

В рамках инновационной  стратегии, ориентированной на создание и  освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов и услуг, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности  за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся  структуре рынка , а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

·   Стратегия перекладывания роста издержек  на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management)  

В рамках С Р М рост издержек в результате роста цен на сырье и материалы, при ослаблении внутриотраслевой конкуренции,  при введении высоких таможенных тарифов на импортные товары, непосредственно учитывается в цене товара , т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности.

 ·   Стратегия применения имитаций.  

При  имитационной  стратегии   экономический результат достигается за счет обновления ассортимента  за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, реклама, бренд). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется.

https://cutt.ly/29Uuhql