Организация проекта внедрения процессного подхода

 Внедрение процессного подхода, как проект

Организовывать работу по внедрению процессного подхода лучше всего в виде проекта, у которого есть конкретные измеримые цели, входные данные и четкие понятные результаты. 

Этап №1. Определение целей проекта

Внедрение процессного подхода в организации не может быть самоцелью, потому что сам по себе процессный подход – это просто управленческая технология, рабочий инструмент, который помогает более эффективно решать поставленные задачи.

Проведите рабочую сессию и ответьте на следующие вопросы:

• Какая будет конкретная и измеримая польза от этого проекта?
• Каких результатов мы хотим достичь, за счет внедрения в компании процессного подхода?
• Зачем нам это нужно?

Формулируйте цель только с точки зрения бизнеса!

Целью может быть изменение конкретных показателей:

• Повышение показателей товародвижения, оборачиваемости
• Снижение запасов неликвидов на складе
• Увеличения объема производства/ поставок и пр.

Пример №1:

Сейчас наша компания производит продукции на 20 млн рублей в месяц, а нам нужно производить на 30 млн рублей. Соответственно,необходимо организовать такую систему процессов, которая позволить достичь данных показателей и позволит решить поставленную задачу за определенный срок.

Пример №2:

Компания-девелопер выполняет в среднем сто проектов в год. Увеличить количество проектов не позволяют организационные ресурсы компании. Цель проекта внедрения процессного подхода к управлению: таким образом организовать процессы и структуру управления, чтобы можно было выполнять 200 проектов в год. При таком подходе понятно, на какие показатели бизнеса компания выйдет при выполнении такого объема работы.

Если цель проекта сформулирована в терминах бизнеса (как именно внедрение процессного подхода позволяет эту задачу решить), тогда:

1. Вы будете говорить на одном языке с собственниками и акционерами компании – языке прибыли.
2. Появляются четкие измеримые критерии: добились/ не добились поставленных результатов, проект завершен успешно/не успешно (ведь вы можете выполнить все задачи в ходе проекта, но не достигнуть цели).

Этап №2. Формирование команды проекта.

Проект по внедрению процессного управления должен возглавляться и курироваться первым лицом компании, и в нем должна участвовать вся управленческая команда, потому что он охватывает все стороны деятельности организации.

Проект по внедрению:

1. Это в принципе командная работа, это не задача одного человека.
2. Обязательно курируется первыми лицами компании.

Только Генерал может привести армию в боевое состояние. Задача Генерала: внедрять, организовывать и оптимизировать структуру. Сможет ли справиться с такими задачами Сержант?

Многие руководители компаний ставят подобные задачи перед молодыми бизнес-аналитиками – в этом случае процесс просто обречен на неудачу.

Задачи руководителя проекта внедрения:

• Управлять, отлеживать промежуточные результаты и контрольные точки;
• Ставить промежуточные цели;
• Определять, какие результаты должны быть достигнуты;
• Координировать деятельность рабочих групп;
• Поддерживать рабочее напряжение в проекте;
• Постоянно отслеживать прогресс в процессе работы;
• Мотивировать команду проекта  (поддерживать боевой дух и интерес);
• Добиваться того, чтобы все, что запланировано – выполнялось в срок (соблюдение дедлайнов);

Этап №3. Разработка плана проекта

В качестве заготовки Плана проекта можно использовать «Дорожную карту внедрения системы управления процессами»:

Обязательные условия, которые позволят довести проект до успешного результата

Условие №1. Внимание первого лица компании

Проект требует постоянного фокусированного внимания и твердой воли руководителя при проведении изменений. Ошибкой будет спускать курирование стратегически важного проекта на средний или нижний уровень управления.

Это должно быть сделано. Это будет сделано и это будет у нас работать. Только при таком подходе и таком внимании к проекту результат будет успешным.

Условие №2. Вовлеченность исполнителей процессов

В практике внедрения бизнес-процессов есть много случаев, когда в компании всё прописали, задачи поставили, внедрили, но потом ничего не исполняется и не работает. Это происходит, потому что все заинтересованные стороны не были вовлечены в процесс изменений, и постарались сделать всё, чтобы на практике это не работало.

Мало спроектировать и разработать – нужно, чтобы процессы выполнялись так, как задумано и написано на бумаге.

Сопротивление внедрению возникает в тех случаях, когда исполнителей принуждают выполнять регламент процесса «из под палки».

Саботаж может погубить все потенциально успешные начинания.

Для получения работоспособного результата, а не формальных схем (схемы никомуне нужны – они не работают) важно, чтобы те люди, которые участвуют в процессах, как исполнители, присутствовали в рабочих группах проекта.

При внедрении любых нововведений нужно учитывать сопротивление изменениям: люди всегда найдут способ избежать того, что им не нравится, непонятно, новое, ведь старые методы работы привычны и понятны.

Правильный подход к внедрению процессного управления состоит в том, чтобыделать это не вместо кого-то, а вместе. Делать вместе с исполнителями на всех этапах проекта.

В этом заложен успех как на этапе проектирования процессов, так и дальнейших этапов работы: внедрения и реализации.

Условие №3. Следование методике внедрения процессного подхода

Здание строится определенным образом по проверенной методике: создается проект, затем закладываетсяфундамент, строятся стены, ставятся перекрытия, крыша и т.д. Построить надёжное здание по-другому –нельзя, оно просто не выдержит расчетных нагрузок.

Внедрение процессного подхода, точно так же: имеет свою логику, методику проведения изменений, четкий план, поэтапную документацию.При использовании проверенных методов вы с большей вероятностью получите запланированный результат.

Авторы: Марина Ступакова, Ольга Андреева

https://bit.ly/3hX7z9S

Бизнес-урок 10. Подведение итогов проектирования процессов

 Проектирование процессов начинается с идентификации стратегии. Необходимо определить на каких сегментах рынка работает компания, кто ее целевые клиенты, какие потребности клиентов удовлетворяет компания своими продуктами и услугами, какие отличия от конкурентов стремится сформировать.

Может показаться, что вопросы маркетинговой стратегии не имеют отношения к бизнес-процессам, но это не так. Компания и ее бизнес-процессы существуют для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Поэтому для формирования процессов необходимо четко сформулировать требования рынка к ее деятельности.

На следующем этапе разрабатывается организационная концепция компании, которая включает описание структуры основных процессов и центров ответственности. Организационная концепция дает принципиальное понимание структуры деятельности и служит основой для дальнейшей, детальной разработки бизнес-процессов.

Далее, на основе организационной концепции, формируется организационная структура и проводится идентификация процессов нижнего уровня. Результатами этой работы становятся описание организационной структуры и спецификации, содержащие параметры всех основных бизнес-процессов. Таким образом, вся основная деятельность компании определена достаточно полно, чтобы можно было приступить к разработке регламентов конкретных процессов, определению показателей деятельности сотрудников и должностных обязанностей.

Подведем промежуточные итоги. Результатами проектирования бизнес-процессов являются:

• Краткое описание (концепция) маркетинговой стратегии,
• Организационная концепция (описание основных бизнес-процессов и центров ответственности),
• Описание организационной структуры,
• Спецификации основных бизнес-процессов.

Какую ценность представляют эти результаты?

Во-первых, мы получаем согласованный взгляд высшего руководства компании на ее процессы при условии, что проектирование процессов осуществлялось в ходе командной работы топ-менеджеров.

Во-вторых сформировано единое понимание менеджерами компании задач организационного строительства. Создана “архитектура храма”, который должен быть возведен совместными усилиями управленческой команды. Теперь каждый топ-менеджер понимает свою роль в общем деле, свою область ответственности.

И, наконец, у компании появляется план, указывающий что необходимо делать, и в какой последовательности. По завершении этого этапа можно сформировать состав задач по дальнейшему внедрению процессного подхода, их сроки и ответственных. С этого момента задачи организационного строительства выполняются “параллельно”; при наличии “архитектурного проекта” руководители подразделений могут заниматься регламентацией процессов, находящихся в их ответственности.

***

Вновь необходимо подчеркнуть важность вовлечения сотрудников в работу по проектированию и внедрению процессов. Когда будут разработаны регламенты процессов “вовлекать” людей будет уже поздно. Сотрудники должны участвовать проектировании с самых первых шагов.

1. Когда управленческая команда обсуждает ограничения и разрабатывает схему проблемной области компании, полезно провести обсуждение проблем, препятствующих работе, в каждом подразделении. При этом могут быть получены мнения, представляющие ценный вклад в общий результат. Но более важно то, что в компании будет запущен творческий процесс, создана мотивация к изменениям. Грядущие изменения не будут “пугалом” для коллектива, а станут общим для всех делом. Все почувствуют, что изменения неизбежны, изменения необходимы. Потенциал сопротивления изменениям будет многократно понижен.

1. В ходе разработки маркетинговой стратегии большая польза может быть получена от участия в этой работе сотрудников “фронт-офиса” – всех, кто в той или иной форме взаимодействует с клиентами. “Бойцы переднего фронта” являются поставщиками важной информации о клиентах и их потребностях. Нужно уметь получить эту информацию от сотрудников, обработать и обобщить ее в ходе коллективной работы. Эта работа усиливает мотивацию к реформированию и совершенствованию процессов, поскольку в ходе нее у сотрудников и руководителей “открываются глаза” на существующие недостатки в работе с клиентами и рождается множество идей по улучшению методов работы.
2. На этапе создания организационной концепции можно подключать сотрудников различных подразделений к участию в разработке карты процессов, которая наглядно показывает, из каких звеньев состоит цепь бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник может найти свое место на этой “карте” и определить своих “смежников” на входе и выходе каждого процесса.
3. На этапе идентификации бизнес-процессов участие сотрудников крайне важно. Все исполнители должны вовлекаться в разработку спецификаций “своих” процессов. Сотрудники должны уметь находить ответы на вопросы:

• Кто является клиентом вашего процесса?
• В чем состоит цель процесса?
• Что является результатами процесса?
• По каким показателям можно оценить результативность и эффективность процесса?

При таком методе работы процессный подход начинает укореняться в сознании людей задолго до того, как написаны регламенты процессов. В этом его главная ценность.

Поэтому на вопрос о том, когда нужно начинать внедрение бизнес процессов, ответ такой: начинать нужно уже на этапе проектирования процессов; потом будет поздно.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3cMOfJo

Конструктор бизнес-модели

 

Конструктор бизнес-модели (BMC - Business Model Constructor) предназначен для проектирования, описания и развития бизнес-модели компании на основе шаблона CANVAS Остервальдера-Пинье. Конструктор бизнес-модели - это простой и удобный инструмент, облегчающий построение, анализ и планирование вашего бизнеса. Вы можете использовать BMC индивидуально или в ходе стратегических и рабочих сессий, проводимых в составе управленческой команды предприятия. В результате заполнения шаблона Вы получаете текущую ("как есть") и целевую ("как надо") бизнес-модели компании.

После начала работы Вы переходите в шаблон бизнес-модели, состоящий из девяти блоков:
1. Виды деятельности.
2. Ключевые ресурсы.
3. Ценностное предложение.
4. Взаимодействие с клиентами.
5. Каналы сбыта.
6. Целевые группы клиентов.
7. Партнеры и поставщики.
8. Структура доходов.
9. Структура расходов.

Далее, переходя по ссылкам, Вы можете заполнить каждый блок шаблона бизнес-модели самостоятельно или с помощью справочников, копируя необходимые элементы в соответствующее рабочее поле. Рабочие поля шаблона заполняются "стикерами" с названиями элементов бизнес-модели. При этом Вы можете использовать стикеры разных цветов: желтый - "как есть", но планируем сохранить и развивать; розовый - "как есть", но планируем отказаться; зеленый - пока нет, но планируем создать в течение 1-3 лет (ОБР - область ближайшего развития); голубой - пока нет, но планируем создать в течение 4-5 или более лет (ОДР - область дальнего развития).

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Начинают заполнение шаблона бизнес-модели, как правило, с блока "Виды деятельности". Переходя по ссылке, вы заходите в рабочее поле:

Вы можете заполнить его на свое усмотрение, разместив в рабочем поле соответствующие стикеры с названиями ваших видов деятельности, или воспользоваться справочником по видам деятельности. Основное меню справочника имеет вид:

В каждом разделе справочника имеются соответствующие подразделы. Например, структура раздела "Обрабатывающие производства" выглядит следующим образом:

Зайдя в любой подраздел, вы можете выбрать необходимые вам стикеры с названиями видов деятельности и скопировать их в ваше рабочее поле. Например, подраздел справочника "Производство пищевых продуктов" имеет вид:

ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ

Далее вы можете вернуться в шаблон бизнес-модели и по ссылке перейти к заполнению рабочего поля "Целевые группы клиентов":

В зависимости от видов деятельности это могут быть физические или юридические лица. Здесь также вы можете провести сегментацию вашего рынка и заполнить данный блок шаблона самостоятельно или воспользоваться услугами справочника:

Конечно, справочник по целевым группам клиентов не может содержать описание всех возможных сегментов рынка, а включает лишь основные признаки для классификации ваших покупателей, на которые вам стоит обратить внимание при заполнении данного блока шаблона:

КАНАЛЫ СБЫТА

Далее целесообразно перейти к определению ваших каналов сбыта. Рабочее поле для этого блока имеет вид:

Для его заполнения вы можете заглянуть в справочник, где содержится достаточно полная коллекция всех возможных каналов продаж для построения и развития любого бизнеса:

На данный момент справочник включает 15 видов собственных и 14 видов партнерских каналов сбыта. Разумеется, вы не обязаны ограничиваться только справочной информацией, а можете придумать новый канал сбыта и включить его в свою бизнес-модель. Кстати, творческий подход приветствуется не только здесь, но и при заполнении всех блоков шаблона!

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ

Если вы определили действующие и перспективные каналы сбыта, самое время подумать о том, что важно или необходимо делать для того, чтобы ваши покупатели захотели туда прийти или захотели там остаться. Для этого с ними необходимо так или иначе взаимодействовать: привлекать, работать, удерживать, возвращать. С этой целью вы можете спроектировать ваши каналы коммуникации с потенциальными и реальными покупателями продукции или услуг:

Аналогично, для этого вы можете воспользоваться обширным справочником, где перечислены разнообразные маркетинговые инструменты и методы взаимодействия с клиентами:

Зайдя в справочник, вы получаете постоянный доступ к богатой базе знаний о том, как привлекать и удерживать ваших покупателей. Многие из этих методов вы можете смело взять на вооружение и включить в вашу бизнес-модель.

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Это очень важно. В данном блоке бизнес-модели вы можете (и даже обязаны) разработать уникальный "пакет ценности", который вы предлагаете или планируете создать для ваших покупателей. Его еще называют УТП - уникальное торговое предложение. Ценностное предложение можно построить по пяти измерениям: ценности вашей продукции и/или услуг; ценности вашего сервиса; ценности вашего бренда; ценности персонала и ценовые преимущества для ваших покупателей. В него входят все наиболее важные результаты вашей деятельности, создающие ту или иную ценность для клиентов, т.е. позволяющие им решать свои проблемы, достигать своих целей или просто удовлетворять свои потребности. Причем, для разных видов деятельности и целевых групп клиентов, которые вы уже разработали ранее, можно построить разные ценностные предложения. Для этого вы должны зайти в рабочее поле "Ценностное предложение":

Для его заполнения вы можете воспользовать справочником по разработке ценностного предложения, в котором содержится ценная информация и опыт конкурентной борьбы большого числа компаний в самых разных отраслях. В настоящее время в справочнике собрано 105 (!) различных элементов, комбинируя которые вы можете построить инновационое и действительно уникальное торговое предложение, выгодно отличающее вас от конкурентов и обеспечивающее долгосрочный успех вашей компании. Именно на этом шаге вы формируете ваш конкурентный облик и конкурентную стратегию вашего предприятия. Справочник состоит из пяти разделов:

Каждый раздел справочника состоит из подразделов, содержащих разнообразные элементы, из которых вы можете сконструировать конкурентоспособное ценностное предложение. Так, раздел "Сервис" включает в себя такие подразделы, как: 1) предпродажный сервис, 2) послепродажный сервис, 3) поддержка при использовании, 4) услуги по утилизации, 5) дополнительные услуги. Например, подраздел "Предпродажный сервис" имеет следующий вид:

Вы можете выбрать из данного подраздела те элементы, которые вы используете сейчас (желтые стикеры) или планируете включить (зеленые или голубые стикеры) в ценностное предложение вашей компании. Если вы хотите от чего-то отказаться, то подкрашиваете соответствующие стикеры в розовый цвет. И так по всем остальным подразделам и разделам в справочнике "Ценностное предложение" и в других блоках вашей бизнес-модели.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

После построения ценностного предложения, вы можете перейти к анализу и разработке ресурсной базы вашей компании.  Для этого вы заполняете рабочее поле "Ключевые ресурсы":

Для заполнения данного блока шаблона требуется провести действительно кропотливую и сложную аналитическую работу по "инвентаризации" всех имеющихся или недостающих ресурсов компании. Ведь именно ресурсы обеспечивают вашу деятельность. Чтобы ускорить процесс ресурсного анализа и повысить его точность, вы можете использовать подробный справочник, содержащий уникальную и обширную коллекцию организационных ресурсов:

Как видно из рисунка, ресурсы компании разделяются на шесть видов:
1. Инфраструктура (материальные ресурсы).
2. Технологическая платформа.
3. Текущие активы.
4. Финансовые ресурсы.
5. Нематериальные ресурсы.
6. Человеческие ресурсы.

Каждому из них соответствует специальный раздел справочника, состоящий из нескольких подразделов. Так, раздел "Технологическая платформа" включает такие подразделы, как:
2.1. Производственные технологии.
2.2. Информационные системы и технологии.
2.3. Финансовые технологии.
2.4. Логистические технологии.
2.5. Технологии маркетинга и продаж.
2.6. Технологии закупок.
2.7. Технологии обеспечения безопасности.
2.8. Технологии управления организацией.
2.9. Технологии управления персоналом.
2.10. Прочие системы и технологии.

Здесь также для наглядности и убедительности приоткрою небольшой секрет. Так, справочник по информационным системам и технологиям на данный момент имеет вид:

И так по всем остальным технологиям. В каждом подразделе вы можете найти широкую палитру технологий на любой вкус и смоделировать на их основе перспективную технологическую платформу вашей компании. Аналогично - по всем видам ресурсов. Из этих "кирпичиков" вы можете построить надежный фундамент и все будущее здание организации. Фактически, разрабатывая блок "Ключевые ресурсы", вы формируете стратегию развития вашей компании. В дальнейшем за каждым типом ресурсов, включенных в шаблон бизнес-модели, будет стоять некоторый проект или даже программа развития предприятия.

ПАРТНЕРЫ И ПОСТАВЩИКИ

Но ресурсы, как материальные, так и нематериальные, не возникают из воздуха. Их необходимо создать (возможно, с чьей-то помощью) или у кого-то приобрести. Для этого вам необходима база партнеров и поставщиков. Для заполнения данного блока вы можете зайти в рабочее поле:

Как и остальные блоки, вы можете заполнить это поле самостоятельно, ориентируясь на вашу ресурсную базу, либо обратиться к справочнику:

В результате этой работы вы получаете базу поставщиков услуг и материальных ресурсов, необходимых для осуществления вашей деятельности и поддержания жизнеспособности компании.

И, наконец, два заключительных блока - структура доходов и структура расходов - описывают финансовую часть вашей бизнес-модели.

СТРУКТУРА ДОХОДОВ

Структура доходов показывает существующие и перспективные источники доходов, исходя из видов деятельности вашей компании. Это могут быть:
1. Доходы от продажи или перепродажи продукции.
2. Доходы от продажи услуг.
3. Инвестиционные доходы.
4. Прочие доходы компании.

Последовательно анализируя структуру ваших доходов "как есть" и "как надо", вы заполняете рабочее поле в данном блоке бизнес-модели:

Как и ранее, вы можете воспользоваться справочником, содержащим полезные подсказки для более точного описания доходов вашей компании. Здесь важно не ошибиться. Ведь от этого будут зависеть финансовая модель и структура управленческого учета предприятия. Интерфейс справочника имеет вид:

Но доходы, к сожалению, невозможны без расходов. И именно от их соотношения, как вы знаете, зависят прибыль и рентабельность бизнеса. Поэтому на заключительном шаге бизнес-моделирования переходим к анализу структуры расходов компании.

СТРУКТУРА РАСХОДОВ

В данном шаблоне расходы разделены на следующие категории:
1. Расходы на персонал (зарплата, соцпакет, обучение и т.д.).
2. Расходы на закупку текущих активов (сырья, полуфабрикатов, материалов, товаров для перепродажи).
3. Логистические расходы (транспортировка, хранение и др.).
4. Расходы на аренду (зданий, помещений и др.).
5. Расходы на маркетинг (рекламу, исследования рынка и др.).
6. Расходы на инфраструктуру (закупка энергоресурсов, ремонт зданий и оборудования и др.).
7. Расходы на нематериальные ресурсы (закупка технологий, управление отношениями, приобретение прав и др.).
8. Прочие расходы (проценты по кредитам, налоги, амортизация и др.).

Исходя из этого, с необходимой степенью детализации вы можете заполнить рабочее поле по структуре расходов вашей компании:

Если при этом у вас возникнут затруднения или сомнения, то в любой момент, как и ранее, вы можете обратиться за помощью к справочнику:

ЧТО В ИТОГЕ?

Таким образом, пройдя весь этот нелегкий путь по осознанию настоящего и будущего вашего предприятия, вы получаете полностью заполненный шаблон бизнес-модели:

Что это вам дает? Много чего. Во-первых, по ходу заполнения шаблона руководители и собственники начинают лучше понимать и осознавать природу и тонкости своего бизнеса. Вместо отдельных деревьев, мы начинаем видеть лес в целом. И в процессе этой работы возникают интересные идеи и инсайты по развитию и "перезагрузке" компании. Во-вторых, заполнив шаблон "как есть" (желтые стикеры) и "как надо" (зеленые и голубые стикеры), вы по сути, но в удобной и наглядной форме получаете стратегический и тактический планы развития предприятия. В-третьих, на основе текущей и целевой бизнес-модели вы сможете грамотно и точно сформулировать систему целей организации, разработать ее процессную и административную структуру. Если бизнес-модель предварительно не построить, то система управления компанией будет напоминать "дом на песке". При малейших колебаниях она просто развалится, как карточный домик. В-четвертых, на основе целевой бизнес-модели, вы можете разработать портфель проектов и поручений по развитию предприятия и затем перейти к их реализации. Так вы создаете будущее вашего бизнеса. Как известно, точкой входа в будущее является настоящее. Разработав бизнес-модель здесь и сейчас, вы открываете для вашей компании осознанный путь в будущее. Оно того стоит.

https://bit.ly/3sEvT3n


Олег Кулагин