Как воплощать в жизнь советы из бизнес-книг: пример Екатерины Окунской, исполнительного директора grc.ua

 

Хорошая книга способна научить, вдохновить, ошеломить, изменить если не мир, то ваше сознание. Отдельное место для нас занимают бизнес-издания. Лидерство, тайм-менеджмент, управление, бизнес - такие книги позволяют вывести на качественно новый уровень свою профессиональную и личную жизнь. А примеры известных предпринимателей, миллионеров, коучей доказывают, что в жизни нет ничего невозможного. По крайней мере, если ты готов упорно идти к своей цели.

Однако будем честными: не всегда нам хватает настойчивости воплотить в практику все те полезные советы и наставления из книг. Это какая-то неприятная магия: пока мы читали очередную книгу, были полны энтузиазма. Но только завершили, нас затянул водоворот повседневных дел и задач, которые только успевай выполнять. Но пример исполнительного директора grc.ua Екатерины Окунской доказывает: хорошая книга, действительно, может побудить к изменениям. Екатерина поделилась своим ТОП-5 изданий и рассказала, как "сказку сделать былью", то есть воплощать советы из них. (Далее от первого лица, - ред.)

“Сильнейшие. Бизнес по правилам NETFLIX” Патти МакКорд

Эта книга о том, что основу любой компании составляет успешный коллектив. Автор пишет: "Задача бизнес-лидера - создавать отличные команды, которые вовремя делают невероятную работу. Все. В этом суть управления». И в этой мудрой фразе, пожалуй, собран все мой опыт управленца. Здесь даже добавить нечего.

Какие же основные принципы такой команды описываются в книге?

• Создавайте идею и направляйте команду на результат.Это - главная задача управления. Поэтому мы в grc.ua еще раз обновили видение, прописали миссию компании, вместе со всеми сотрудниками обсудили основные ценности и остановились на 7. Мы не просто задекларировали эти вещи и подали их как императив менеджмента. Проведя опрос, мы убедились, что 98% команды понимают и разделяют нашу стратегию. Мотивация сотрудников заключается в идее. Не в том, "что здесь хорошо платят" или "мне нравится атмосфера", а в идее. Представьте компанию, где каждый сотрудник ежедневно реализует смысл своей жизни. Расскажу небольшой пример: когда мы прописывали миссию, то долго спорили, оставить ли слова: "Менять жизнь людей!". Тогда один из членов менеджерской команды сказал: "Если уберем это, то все остальное для меня не имеет смысла". Это стало решающим фактором оставить эти слова. Так родилась наша миссия: «Помогать компаниям находить своих сотрудников, а людям - работу! Изменять жизнь людей».

• Говорите правду. Очень часто нам сложно это делать. Потому что кажется, что нас могут не понять, что не все готовы к правде. Мы как бы каждый раз боимся заранее за людей, не давая им выбора. Мой основной принцип — это честность и открытость. Не всегда это просто, но чем более открыто мы рассказываем о ситуации, тем проще решаются вопросы. Люди доверяют, больше вовлекаются в процесс, болеют за компанию и результаты, даже превышают ожидания. В последнее время мы собираем обратную связь постоянно, как сверху вниз, так и снизу вверх. Вообще, деление на должности очень условно, ведь у всех сотрудников есть опыт, умения, навыки. У нас матричная структура, где каждый отвечает за определенный участок работы, но может привлекать любого для выполнения части задачи. В книге «Сильнейшие» описано также полное доверие к сотрудникам на примере того, как отменили процедуру планирования отпусков. И каждый смог брать отпуск, когда считает нужным. Получив такую привилегию, люди не стали брать больше отпусков, а стали лучше планировать соотношение отдых/работа. Мы столкнулись с доверием при переходе компании на карантинный режим работы. Мы настолько наладили процессы и увидели полную вовлеченность команды, до сих пор офис используем как HUB для встреч. Любой сотрудник может прийти в офис поработать, если ему так удобнее, или приехать специально под проектную встреча или встречу с командой. Но для достижения цели не обязателен тотальный контроль. Чем больше доверия, тем больше ответственности со стороны людей.

• - Меняйте и меняйтесь. «Создание культуры - эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий», - советует Патти МакКорд в своей книге. Это действительно долгий путь, но очень интересный. Мы много экспериментируем, пробуем. Часто говорим: «Давайте создадим историю».

На данный момент у нас очень классная, заряженная на успех команда, и мы еще растем. У нас одинаковые цели, ценности и образ. Поэтому под словами CEO Рида Хастингса мне захотелось подписаться: «Я хотел бы каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с ЭТИМИ людьми».

СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА. КАК НАЙТИ ИЛИ СОЗДАТЬ РЫНОК, СВОБОДНЫЙ ОТ ДРУГИХ ИГРОКОВ” В. Чан Ким, Рене Моборн

По интересному стечению обстоятельств эта книга, выпущенная еще в 2005 году, попала ко мне только в сентябре 2019-го, как раз тогда, когда я пришла в компанию grc.ua.

Авторы "Стратегии ..." изучили более 150 стратегических шагов, сделанных с 1880 до 2000 года в более чем тридцати отраслях, и тщательно исследовали бизнес-игроков, которые принимали участие в каждом из этих событий. Области были самыми разнообразными: HoReCa, киноиндустрия, розничная торговля, авиаперевозки, энергетика, IT-индустрия, теле- и радиовещание, строительство, автомобилестроение, сталелитейная промышленность. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов. И основная идея книги — это не плавать в красном океане конкурентов, а плыть в свой голубой океан.

Безусловно, у нас в grc.ua есть свой "голубой океан". Именно этот принцип мы заложили в стратегию компании. Поделюсь советами, как найти свое пространство:

• Для создания голубого океана вовсе не нужно открывать новую отрасль, нужно просто раздвинуть границы;
• Стоит понять ценность, которая уже отличает нас от всех компаний;
• Будьте инновационны. У нас есть совершенно новый подход, который совсем скоро мы сможем предложить рынку. В противоположность классическому конкурентному подходу для использования стратегии инновации ценности не нужно делать выбор между низкими затратами и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких затратах.

“ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДУ” Патрик Ленсиони

Еще одна книга, в центре внимания которой команда. Благодаря формату подачи (бизнес-роман) она очень легко и интересно читается. В ней есть настоящие герои, каждый со своим характером, целями, ценностями. И задача руководителя: объединить этих героев, создать команду, целостный организм, который будет двигаться в одном направлении.

Это не всегда просто, но очень интересно. И если вам это удастся, то вы получите главное преимущество бизнеса - командную работу в компании. И это одна из наших основных ценностей, которой мы руководствуемся в компании grc.ua. Без чего невозможна такая работа?

• Без доверия. Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать сложные или деликатные вопросы. Так можно быстрее найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведет к неверным решениям. И первым шагом к доверию должен сделать лидер. Я не боюсь показаться уязвимой. И всегда честно говорю: "Ситуация вот такая, и здесь я не знаю, что делать. Мне нужна ваша помощь ". Или перед выступлением я могу посоветоваться с командой, о чем говорить, на чем сделать акцент. Никто не идеален, и если ты показываешь свои уязвимые стороны, возникает доверие. Ведь люди, которые вас окружают, тоже перестают бояться ошибаться и становятся более открытыми. Поэтому это является ключом к инициативности, смелым идеям. Да, мы не всегда можем соглашаться друг с другом. Но когда вы доверяете друг другу, вы можете конструктивно спорить. В конфликте и в споре рождается истина. Достичь согласия иногда бывает непросто. Но если уж выбрано решение, каждый должен его принять, даже если сначала кто-то был против. Например, когда мы прописывали стратегию развития компании, было очень много споров. И изменения вносились даже за 10 минут до презентации. Но как только мы презентовали стратегию, то словно подписали документ. Очень важно то, что 98% персонала разделяли нашу стратегию.

• - Без взаимной ответственности. Я требовательна к себе и всегда немного завышаю планку, и все члены команды такие же. Когда мы берем какой-то проект в работу (в последнее время у нас очень много новых идей) и кто-то не успевает в срок выполнить свои задачи, это ответственность всей команды: указать на сроки, помочь, создать встречу, не давать проекту "провиснуть", задать темп. И здесь важно, чтобы все чувствовали ответственность за общий результат. Здесь действует взаимоконтроль. И мне тоже указывают на сроки: подгоняют. В этом и есть нацеленность команды на результат.
• - Без нацеленности на общий результат. Цели должны быть понятными и такими, которые можно измерить. Такими и есть наши планы. Более того, общие цели команды важнее личных. Если есть люди, которые преследуют только личные цели, команда забывает об общей цели и быстро теряет конкурентные преимущества. Ее члены начинают уделять все свое внимание карьере. Здесь важно быть неравнодушным к результату команды.
• - Без постоянной коммуникации. Мне кажется, что в период карантина наши встречи стали более регулярными, качественными, насыщенными. Да, они отличаются от встреч вживую. Нужно подготовиться, понять, о чем будете говорить. Важно договориться. Как лодка никуда не поплывет без труда каждого гребца, так и команда не сможет работать, если ее члены не договорятся между собой.

Как избавиться от неопределенности или нерешительности внутри команды? Необходимо регулярно проводить встречи. После каждой встречи команды мы подводим итоги, которые закрепляем письменно. Так мы боремся с необязательностью. Ведь если все всё поняли одинаково, остается только действовать.

Соответственно 5 пороками, которые препятствуют командной работе, являются:

1. недоверие;
2. бесконфликтность;
3. нетребовательность;
4. безразличие к результату команды;
5. необязательность.

Задача руководителя - собрать команду, используя лучшие качества и знания людей, создать атмосферу доверия, где все могли бы открыто высказываться, спорить и идти вместе к общей цели, которую тоже нужно определить.

“РАЗНОЦВЕТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ” Валерий Пекар

Автор книги - один из лидеров современности Украины. Огромный опыт в управлении людьми и проектам, а также знания футурологии позволили ему наложить теорию на практику и даже предположить тенденции развития в мире.

Очень легко, просто и понятно автор рассказывает о спиральной динамике. Это очень красивая теория, которая легко запоминается. Поняв системы ценностей и парадигмы мышления в каждом мире, можно найти ключи к управлению любой организацией, понять, на какой жизненной стадии находится компания и, исходя из этого, применять управленческие методики и инструменты. Знание этой теории применимы к отдельному человеку, компании и даже стране.

Что касается компаний, то «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Более того, различные подразделения будут иметь свои собственные «цвета», и здесь будет играть роль не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы. Ведь для выполнения различных работ подбираются люди разных «цветов», а при дальнейшем приеме на работу новичков они будут подбираться по принципу соответствия «бывалым». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему.

Каждому «цвету» соответствуют свои методы коммуникации и принятия решений. В зависимости от ситуации, компания может менять цвет.

Мне кажется, наша компания сейчас оранжевого цвета:

• она ориентирована на результат, имеет матричную структуру и организована проектно;
• все решения принимаются в группах, созданных под определенные проекты. У нас есть проектные кросс-функциональные команды, мозговые штурмы, постоянное развитие персонала;
• у нас есть описанные бизнес-процессы, но движение информации и принятие решений осуществляется не строго по иерархии, как, например, в синей организации;
• наша компания очень гибкая, и это тоже является признаком оранжевой организации. И еще у нас есть место постоянным изменениям.

Основное отличие оранжевой организации - она строится на понимании общих идей и целей. А ее преимущества: высокая эффективность, минимальное «организационное трение», оперативность принятия решений, инновационность.

Мне очень комфортно работать в таком стиле. Считается, что оранжевыми организациями легко управлять, если в штате до 150 человек. Далее предстоит переход на следующий уровень, зеленый, или откат назад в жесткие правила синей структуры. Пока мы движемся к одной цели, мы легко вписываемся в оранжевую парадигму.

В своей книге автор говорит, что в мире мало компаний бирюзового цвета. Это - новый тип компаний. Мне кажется, в связи с глобальными изменениями, происходящими в мире, таких компаний стало намного больше. Чтобы понять, какая это организация, нужно представить себе группу людей, достигших духовного уровня практически полного слияния друг с другом.

“КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА” Ли Якокка

Ли Якокка - один из самых известных за последние два десятилетия представителей делового мира США. Он занимал должности президента Ford Motor Company и председателя правления корпорации Chrysler. Фактически его книга — это смелая автобиография, где описываются не только успехи, но и сложные времена, и учебник антикризисного управления.

Якокка пишет: "Теперь, оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Моя жизнь тогда была настолько иррациональна и неустойчива, что я стал записывать каждый свой шаг. Жена не уставала мне повторять: "Следи за всем, что происходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу".

Карьера Якокка началась с инженерии, и потом Ли ушел в сбыт. Его основные выводы по управлению:

• Большинство продавцов успешно справляются с первыми стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько боятся отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не сделав покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!».
• Не следует выступать перед клиентами, не отрепетировав то, что вы хотите сказать.
• Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Разговаривай с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается.

Его работа в Chrysler - история создания успешной команды. Якокка пришел, когда компания переживала тяжелые времена. Ему пришлось выполнить просто невероятную работу: создать новую команду, реорганизовать управление, наладить сбыт, рекламу, маркетинг. Не обошлось и без продажи убыточных производств, увольнения людей и сокращения заработных плат.

Тяжелым для Ли стали массовые увольнения работников, среди которых были как обычные служащие, так и руководители. Он сократил свою зарплату, и это показатель настоящего руководителя, который вместе с командой проживает непростые времена, и идет к успеху.

Кроме того, хороший руководитель должен уметь слушать и слышать. Это - самое главное в создании команды. Год за годом Ли ставил ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов:

• Каковы ваши цели на ближайшие 90 дней?
• В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?
• Как вы планируете достигать их выполнения?

Именно через ответы на эти вопросы формируется привычка понимания целей.

Якокка прописывал все идеи на бумаге. Мне это очень близко. Те, кто работает со мной, хорошо знают, что у меня всегда с собой есть блокнот или тетрадь, или просто бумага. В них я зарисовываю понятные только мне схемы, записываю идеи. Это - визуализация пазла: кто что должен сделать, чтобы прийти к цели, где контрольные точки. Иногда, листая свои записи, я сама не знаю, что именно имела в виду. Сначала рисуется канва, идея. После реализации это теряет смысл.

Я вообще очень люблю читать биографии и автобиографии. В свое время перечитала много из того, что было в доступе: от историй менеджеров до актеров. Могу с точностью сказать: жизнь знаменитых и успешных людей не всегда проста.

За каждым успехом прячутся и боль, и разочарование, и спады. Вопрос лишь в том, чтобы уметь сделать вывод и пойти дальше. И тогда все получается именно так, как хочешь.

https://bit.ly/2HVo5rx