14 действенных стратегий для удержания сотрудников в 2023 году

 Очень сложно найти подходящего сотрудника, но удержать классного специалиста еще сложнее - это совершенно новый вызов, если не сказать - трудная стратегическая задача. Одним из первых признаков того, что сотрудник собирается покинуть компанию или в скором времени это сделает, является потеря вовлеченности в рабочий процесс. Сделать сотрудников максимально вовлеченными на работе можно с помощью грамотно продуманных стратегий удержаний, о которых мы и будем сегодня говорить.

Вас ждет детальная статья о том, как удерживать сотрудников в 2023 году, что такое удержание в целом, этапы жизненного цикла сотрудника, и, конечно же, много статистики, данных и цифр 😉

Время определений: что такое удержание сотрудников

Удержание сотрудников - это усилия, которые предпринимает организация, чтобы как можно дольше продолжать сотрудничество со специалистами. А показатель удержания, в свою очередь, напрямую влияет на успешность бизнеса, как и текучесть. Следовательно, показатели текучести и удержания взаимосвязаны, поскольку чем выше удержание, тем ниже текучесть. 

Формула для расчета коэффициента удержания сотрудников

Для начала выберите период, за который вы хотите рассчитать коэффициент удержания специалистов. Далее действуйте по следующей формуле:

Инфографика: 10 интересных статистических данных об удержании сотрудников

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы - это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы - это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Жизненный цикл сотрудника

Первый этап - это привлечение кандидатов в компанию. На этом этапе рекрутеры собирают пул заявок для перехода на этап самого подбора, в результате которого выявляется наиболее подходящий кандидат. Затем нанятые специалисты проходят процесс адаптации и переходят на этап развития, где улучшают свои навыки и повышают квалификацию. 

Как только специалисты обучатся и полностью вольются в рабочий ритм и процессы, нужно будет всячески поддерживать их вовлеченность, мотивацию и заинтересованность в новых задачах. Но у любого сотрудника, рано или поздно, наступает момент, когда он перестает видеть перспективы для развития в деятельности, которой он сейчас занимается. И вот на этом этапе наступает стадия удержания, когда работодатель пытается удержать сотрудника с помощью контроффера, других задач и возможностей. 

Но, чтобы начинать удержания, нужно точно знать слабые стороны компании, чтобы лечить не симптомы, а саму болезнь. 

Основные факторы удержания сотрудников

Решение уйти с работы всегда дается сотрудникам очень трудно. Причины для этого у людей могут быть совершенно разными, как профессиональными, так и личными. Что касается личных причин, то тут сотрудник может как рассказать руководству о них, так и сохранить в тайне. 

Вот некоторые из факторов, которые помогают удерживать сотрудников в компании и могут заставить их остаться:

• здоровая рабочая среда;
• признание и похвала;
• гибкость;
• возможности для роста и развития;
• здоровые отношения с менеджером;
• конкурентоспособная компенсация.

Итак, как только вы получите четкое представление о причине ухода специалиста, тогда сможете вводить в действие стратегии по удержанию.

ТОП-14 стратегий для удержания сотрудников

Кризис COVID-19 сильно повлиял на сферу управления талантами, из-за чего бизнес вынужден принимать новые правила игры и вообще перезагружаться. Кроме того, кардинально изменилась и корпоративная культура. По данным CNBC, в 2021 году каждый четвертый американец будет работать удаленно. 

Запросы “работа из дома” в Google US выросли на 309% в марте 2020 года, по сравнению с показателями 2019 года. А удерживать поколение Z и миллениалов стало еще сложнее. Согласно отчету Forbes, 49% миллениалов уйдут из текущего места работы в ближайшие два года. 

Поэтому стратегии удержания сотрудников до, вовремя и после пандемии будут сильно отличаться. Так что компаниям нужно быть начеку и понимать все тренды и бенефиты, которым они могут удерживать таланты. 

1. Наем сотрудников, которые разделяют и соответствуют ценностям компании

Профессиональные навыки и умения сотрудники могут развить, но если человек изначально не разделяет ценности компании - этому не обучишь. Изначально нанимая соответствующих и подходящих людей, вы получите лояльных и вовлеченных сотрудников. Новички, которым близки ценности и культура компании, могут быстрее влиться в команду, поскольку они чувствуют себя комфортно и уверенно. 

80% увольнений сотрудников происходит именно из-за неправильных решений во время найма. Поэтому во время собеседования выходите за рамки и задавайте вопросы, связанные с ценностями вашей компании. Объясните, насколько важна их роль и каких результатов от работы вы ждете. 

2. Гибридные рабочие места

В связи с новым послепандемийным миром, гибкий рабочий график стал не преимуществом, которое ранее предлагали компании, а вполне естественным ожиданием кандидатов. 74% сотрудников в США готовы бросить работу, чтобы иметь возможность работать удаленно. 31% хотели бы работать удаленно, но компании не предоставляет таких возможностей. 

Создание гибридных рабочих мест - отличный компромисс, который может предложить работодатель сотрудникам. И в таком случае, две стороны останутся в выигрыши. 

Сотрудники будут экономить время на дорогу и деньги на поездках, а также обедах. У них улучшится баланс между работой и личной жизнью, будет меньше отвлекающих факторов. Кроме того, работа из дома безопаснее в нынешних условиях в плане здоровья. Работодатели же, в свою очередь, могут сократить расходы на инфраструктуру, накладные расходы, избежать офисной политики и сократить количество прогулов. 

Самое приятное то, что при приеме на работу нет географических ограничений и компании получают доступ к большему количеству талантов.

3. Вознаграждайте не только за результаты, но и за усилия 

Конечно, полученные результаты гораздо легче измерить, чем усилия, которые были на них затрачены. Каждый из нас был в ситуации, когда мы очень много работали, но желаемого результата так и не получили. А у коллеги, наоборот, все получилось быстро и эффективно. Но это не потому что мы менее компетентны, а потому, что не всегда все идет так, как мы себе запланировали. 

Компании должны с пониманием относиться к реальной действительности и признавать их усилия. Например, компания Next Jump решила вознаграждать сотрудников в зависимости от того, насколько они помогли своим коллегам. 

4. Благополучие и здоровье сотрудников

После вспышки COVID-19, здоровье стало приоритетом абсолютно для всех людей. Чтобы удержать сотрудников, проявить к ним внимание и заботу, предоставив больше, чем просто больничные листы и бесплатные медицинские осмотры. Например, компания LinkedIn дала своим сотрудникам недельный отпуск, чтобы помочь справиться с выгоранием. В течение недели сотрудники должны отключить все мессенджеры, электронную почту и не заходить в сеть. Неделя без соцсетей, мессенджеров и вообще детокса призвана помочь в предотвращении выгорания, чтобы во время отдыха сотрудники не отвлекались на электронные письма, напоминания о встречах, вопросы о проектах и т.д.

Кроме того, если сотрудники ходят в офис, убедитесь, что у вас соблюдены все меры безопасности при пандемии. Вы можете составить комплексный план медицинского обслуживания, который позаботиться о благополучии ваших сотрудников, а также обеспечить всех медицинской страховкой. Подробнее об актуальных тенденциях оздоровления сотрудников на 2021 год, вы можете почитать в нашей статье. 

5. Участие в программах КСО (корпоративная социальная ответственность)

Миллениалы и поколение Z верят в то, что нужно приносить пользу планете и миру и, в целом, более склонны к социальной ответственности. Внедрите у себя в компании инициативы с КСО, чтобы сотрудники могли вносить свой вклад в жизнедеятельность общества, помогать нуждающимся. Эта стратегия поможет вам удержать больше специалистов и улучшить взаимодействие с ними. 

Вы можете организовать коллективную посадку деревьев, приготовление пищи для нуждающихся, благотворительные вечера с пожертвованиями для пострадавших от пандемии. Это способствует чувству удовлетворенности и сплоченности команды.

6. Внедрение ESOP (плана владения акциями сотрудников)

Программа ESOP подразумевает вознаграждение сотрудников акциями компании, которые дают им долю владения. Превращение сотрудников в акционеров повышает их вовлеченность и заинтересованность в результате, поскольку они себя чувствуют причастными к компании в глобальном понимании. 

7. Саббатикал: карьерный тайм-аут

Саббатикал - длительный отпуск (действительно длительный, продолжительность которого может составлять до года и больше). Именно такой отпуск может помочь сотрудникам действительно переключиться от работы на что-то другое, сфокусироваться на увлечениях, хобби. Особенно актуальный саббатикал для тех, кто выгорел и находится на последней стадии выгорания, когда помогает только одно - полная смена деятельности или же отдых. Очень хороший, качественный и длительный отдых. 

Саббатикал использовали в университетах для преподавателей, которых отправляли в творческий отпуск, спустя определенное время работы. Суть его заключается в том, что на период отпуска за сотрудником сохраняется его рабочее место, а зарплата выплачивается в полном или частичном размере. По сути компания дает человеку тайм-аут от работы, во время которого он может заняться здоровьем и полностью восстановить ресурсы. Саббатикал активно практикуется в Google и других больших компаниях.

Можете быть уверенными, что если сотрудники будут знать, что компания заинтересована не только в их рабочих способностях, но и беспокоится об их психическом и физическом состоянии, и даже готова дать длительный отпуск - вряд ли они захотят куда-то уходить. 

8. Формирование культуры обратной связи

Регулярный сбор обратной связи и предложений от сотрудников помогут вам понимать свои сильные и слабые стороны. COVID-19 оказал серьезное воздействие на всех людей. Некоторые пытались разделить работу и личную жизнь, другие же прошли через одиночество, беспокойство и стресс на рабочем месте.

Общайтесь чаще со своими сотрудниками, предоставляйте им обратную связь, спрашивайте, что их беспокоит, что они хотели бы улучшить. Понимание всех проблем поможет вам быстрее их устранить и сохранить сотрудников. 

9. Поддержание баланса между работой и личной жизнью

11% сотрудников отказываются от работы, если из-за неё у них не получается соблюдать work-life balance. Особенно это важно родителям, которые хотят добиться успеха в карьере, но не жертвовать при этом семьей. 

Чтобы снять это напряжение, разделите рабочую нагрузку, предоставляйте возможность гибкого графика, организуйте различные семейные дни. Это поможет удержать сотрудников в компании. 

10. Предоставление денежных выгод

Одна из основных причин увольнения сотрудников - недостаточный уровень компенсации. Чтобы избежать этого, важно давать справедливую оценку каждому сотруднику и регулярно повышать зарплату. Можно создать следующий пакет конкурентных преимуществ:

• повышение зарплаты;
• поощрения;
• бонусы;
• польза для здоровья.

11. Проведение Exit Inerview

В любом случае увольнение сотрудника - естественный этап жизненного цикла. Но, чтобы хорошо попрощаться со специалистом, узнать у него, почему он принял такое решение и дать понять, что он всегда сможет вернуться, важно проводить Exit Inerview. Эта встреча поможет пролить свет на такие вещи как токсичные методы управления, некомфортная атмосфера в команде, конфликты между сотрудниками и т.д. Подробнее о том, как проводить прощальное интервью и какие вопросы задавать - можете прочесть здесь.

12. Творческие способы вознаграждения и премирования сотрудников

По данным опроса Glassdoor, 35% сотрудников заявили, что уволились с работы из-за того, что не получали достаточное количество компенсации. Попробуйте подойти к вопросу вознаграждения с творческой стороны. Например, некоторые компании США предпочитают выдавать премии сотрудникам в биткоинах. Финансовый директор Twitter - Нед Сигал, сказал, что они рассматривают биткоины как способ оплаты труда как своим сотрудникам, так и поставщикам. 

Однозначно, этот вариант спорный, учитывая волатильный рынок криптовалют. Однако, если у вас небольшая или средняя компания, вы можете подумать о виртуальном вознаграждении сотрудников, например, подарочными подписками на Spotify или же Netflix. 

13. Внедрение программ финансового благополучия

Из-за кризиса COVID-19 многие люди начали беспокоиться о своем финансовом положении, поскольку компании начали активно сокращать специалистов, закрывать проекты и т.д. 8 из 10 работодателей считают, что программы финансового благополучия повышают лояльность сотрудников и удовлетворенность, что в последствии приводит к удержанию. 

Помогите вашим сотрудникам с планированием бюджета и не забывайте, что программы финансового благополучия должны быть адаптированы к финансам и целям каждого специалиста. Это могут быть гибки дни зарплаты, помощь в погашении кредита, индивидуальные программы финансовых консультаций и прочее. 

14. Разнообразие и инклюзивность

Сейчас ряды сотрудников компаний активно занимают миллениалы и поколение Z, которые разделяют толерантное отношение ко всем людям, вне зависимости от их сексуальной ориентации, гендера, расы и т.д. Guardian сообщает, что 68% американских рабочих полностью согласны с тем, что работодателям важно создавать в компании инклюзивную и разнообразную среду. Организации, в которых уважают людей любого происхождения и ориентации, определенно привлекут и сохранят больше талантов. 

Вместо заключения

Прошлый год был стрессовым и сложным как для работодателей, так и для сотрудников. Конкуренция на рынке за таланты выросла в разы, из-за чего привлекать и удерживать специалистов стало сложной задачей. 

Выбирайте для компании и сотрудников те стратегии удержания, которые подойдут и подкрепят ваши ценности, тем самым сохранив специалистов. Не забывайте об обратной связи, похвале, вознаграждении специалистов и тогда у вас будут работать счастливые сотрудники, которых будет сложно переманить. 

А если такое случится, и сотрудник захочет уйти в другое месте, а методы удержания не принесут желаемого эффекта, спокойно отпустите человека, попрощайтесь с ним по-доброму, без лишних эмоций и высказываний. Помните, что человек уходит из компании и это нормальный этап. Тем более, что со временем он может к вам вернуться 😉

---

По материалам VantageCircle. Перевела и адаптировала команда HURMA. 

https://hurma.work/

Задачи и вызовы HRM: Все, о чем вам нужно знать

 Умение работать с людьми и их потенциалом это то, что удается не каждому. А при стремительном развитии технологий и появлении множества трендов быть успешным и полезным HR-менеджером становится все труднее с каждым годом. Однако это с какой стороны смотреть – возможно, действительно трудно успевать по всем технологиям, но в то же время, на рынке появляется все больше инструментов, которые помогают HR-менеджерам и рекрутерам с рутинной работой и разнообразными задачами. В этой статье мы рассмотрим ключевые аспекты HRM и важность управления персоналом в бизнесе, а также проанализируем самые эффективные HRM практики и инструменты, которые заслуживают внимания каждого специалиста.

Что такое HRM?

HRM – это аббревиатура к Human Resources Management, что означает “Управление персоналом”. Простыми словами HRM – это особый подход к работе с персоналом, целью которого является качественная поддержка каждого члена команды. Несмотря на то, что этот термин не существует очень долго, эта область стремительно развивалась последние 20 лет и полностью изменила то, как мы относимся к управлению персоналом и поддержке работников.

Раньше достаточно было иногда присылать подарки на дни рождения, организовывать редкие события в компании, проверять документы и рассчитывать заработную плату, чтобы считать роль HR выполненной. Однако теперь HRM – это совокупность определенных действий и планов, которые должны помочь не только удовлетворить работников, но и дать им возможность развиваться в компании и добиваться замечательных результатов. Благодаря правильному подходу, каждый работник может почувствовать себя на своем месте и не только долгое время проработать в компании, но и постоянно становиться лучше и развиваться.

10 главных функций HRM

HRM выполняет множество функций, направленных на разные части компании, но работа с каждой из них предназначена для достижения одного и того же результата – чувство комфорта среди всех работников и оптимизация всех рабочих процессов в компании. Вот основные функции HRM, которые способствуют этому:

• Компенсация и бонусные начисления
• Управление успеваемостью всех команд и их членов
• Обучение новых работников
• Отбор и рекрутинг
• Личная поддержка каждого работника
• Улучшение общения среди всех команд
• Предоставление возможностей для развития и роста в компании
• Регулирование нарушений в компании
• Реализация корпоративной культуры 
• Содействие улучшению физического и ментального здоровья

Эти 10 функций являются лишь частью всех задач HRM. Этот список может быть намного дольше. От улучшения рабочих процессов до создания безопасного места для работы, управление персоналом — это то, что может внести значительный вклад в успех компании. Вот почему важно познакомиться со всеми функциями и ролями управления персоналом, прежде чем вы начнете работать с HRM - только с правильным использованием всех методов и техник успех будет гарантирован.

Основные роли в управлении персоналом

Конечно, основным человеком, ответственным за все, что связано с HRM, является HR-менеджер. Тем не менее, каждый HR-менеджер является не только специалистом по персоналу, но и человеком, который выполняет сразу несколько обязанностей по управлению человеческими ресурсами, которые мы можем разделить на следующие категории:

• Управление талантами.
• Компенсация, преимущества и награды.
• Тренировка и развитие.
• Соответствие юридическим и нормативным требованиям.
• Безопасность на рабочем месте.

Основная роль HRM – обеспечить организацию достаточным количеством квалифицированных и мотивированных сотрудников для достижения своих бизнес -целей, а также для создания благоприятной среды для каждого сотрудника. Именно при использовании различных инструментов и правильной стратегии менеджер по персоналу сможет добиться успеха без препятствий и проблем.

Как организовать эффективное управление человеческими ресурсами?

Эффективное управление человеческими ресурсами является важным компонентом успеха любой организации. И хотя нет универсального рецепта использования HRM, есть несколько советов, которые помогут вам организовать этот процесс:

• Подготовьте стратегию.

Прежде всего, вам необходимо разработать стратегию управления персоналом, которая отвечает потребностям вашей организации. Для этого вы должны определить миссию, цели и задачи, которые HRM должен выполнить.

• Разработайте эффективную систему найма.

Это поможет привлечь лучших кандидатов на вакансии вашей организации – чем больше людей, подходящих вашему видению и миссии, откликнутся на открытую позицию, тем более вероятно, что вы наймете идеального сотрудника. Определите требования к кандидатам, подробно распишите вакансии и сделайте план к каждой стадии рекрутинга, чтобы избежать неприятных сюрпризов и недопониманий.

• Поддерживайте своих сотрудников и помогайте им с развитием.

Эффективное управление персоналом – это не только использование новейших технологий и разработка планов. Это также создание безопасного места для каждого члена команды, который может развиваться в компании и ставать лучше. Поощряйте сотрудников посещать тренинги, помогайте им в обучении и создайте индивидуальные планы развития для каждого работника, чтобы каждый член команды мог расти как специалист.

• Установите четкую систему вознаграждения.

Четкая система вознаграждения поможет стимулировать и мотивировать работников достигать лучших результатов. Подумайте о том, какие формы вознаграждений подходят для вашей компании, и используйте их для поддержания мотивации каждого работника.

• Создать благоприятную корпоративную культуру.

Корпоративная культура часто игнорируется, но достаточно хорошо ее развивать, и общая производительность всех работников быстро улучшится. Поддержка сотрудничества и общения в компании значительно улучшит отношения в командах и повысит доверие к работодателю.

Управление персоналом в бизнесе – не менее тяжелая работа, чем любой другой аспект компании. Вот почему важно понимать, как эффективно поддерживать работников и предоставлять им правильную поддержку, выполняя при этом все другие обязанности.

Что такое система HRM?

Система HRM, или же другими словами, система управления персоналом, – это инструмент, который многие специалисты все чаще используют на постоянной основе для автоматизации некоторых задач HR-менеджера и облегчения процесса управления сотрудниками компании. Каждая система HRM выполняет ряд функций, которые помогают HR-у справиться с задачами, которые могут занять несколько часов, если не дней.

Каковы преимущества систем HRM?

Приложения для HR-ов все больше расширяют свои возможности и набирают популярность со скоростью света. HRM-системы особенно отличаются, потому что они предлагают чрезвычайное количество функций и возможностей, собранных в одном месте. Сейчас мы расскажем вам о 5 основных преимуществах систем HRM, которые могут радикально изменить обычную работу управляющего персоналом и рекрутера:

• Меньше ошибок.

Ошибки свойственны всем, но ошибка менеджера HR может замедлить многие процессы в компании и даже стоить много денег. Системы HRM снижают шансы на ошибку, соответственно, все, кто работает с системой, могут делать свою работу более качественно и меньше волноваться из-за вероятности сделать что-то не так.

• Статистика.

Наверное, каждый HR мечтает о том, чтобы всегда иметь данные, которые могут дать возможность предотвратить такие ситуации, как увольнение сотрудников или снижение мотивации среди команд. Система HRM именно это и делает – она измеряет все важные показатели и сравнивает данные, чтобы дать вам понимание того, что происходит в компании, и что можно изменить. Рекрутер имеет еще больше преимуществ, потому что возможность всегда иметь данные обо всех кандидатах и ​​вакансиях в компании способствует быстрому найму и позволяет специалисту точно найти кандидата, подходящего для компании, который поможет бизнесу достичь намеченных целей.

• Продуктивность.

При использовании систем HRM производительность работников улучшается благодаря многим факторам, а именно: автоматизация рутинных задач, оптимизация рекрутинга, улучшение общения и повышение уровня удовлетворенности персонала. В результате каждый сотрудник выполняет задачу быстрее и делает ее более эффективно, уменьшая количество нагрузки и напряжения.

• Сохранение средств.

Есть несколько причин, по которым использование систем HRM – это хорошая идея с финансовой точки зрения:

• Оптимизация и автоматизация большинства процессов, что сокращает время и ресурсы, потраченные на управление данными о сотрудниках, льготах и ​​платежах. Это уменьшает необходимость найма нескольких специалистов, что освобождает от лишней траты ресурсов.
• Система HRM может обеспечить лучшую точность и соответствие требованиям, снижая риск ошибок, штрафов и юридических вопросов, которые могут быть дорогостоящими.
• Система управления персоналом может улучшить участие и поддержание сотрудников, снижая затраты, связанные с высокой текучестью персонала, а также снизить необходимость постоянного найма и обучения новых сотрудников.

В целом, использование системы HRM может значительно сэкономить деньги для предприятий любого размера и деятельности, что является значительным преимуществом.

• Мониторинг посещаемости сотрудников.

Без доступа к инструменту, который хранит информацию обо всех выходных, отпусках, переносов и больничных, практически невозможно сохранить все данные в одном месте и просматривать их без необходимости проверять различные таблички и документы. Тем не менее, с HRM-системой, все совсем разные сотрудники могут самостоятельно делать запросы об отсутствии, а менеджер по персоналу всегда будет знать, кто отсутствует, заболевает или в отпуске.

Описанные преимущества - это только начало. На самом деле, такие инструменты, как HRM-системы, предлагают гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. И основная причина, по которой вы должны начать использовать их ежедневно, – это их эффективность, которая уже много раз была доказана разными экспертами.

Какими бывают HRM-системы?

В индустрии HR менеджмента и HRM планирования существует несколько типов систем. И хотя терминов – сотни, если не тысячи, есть три вида HRM-систем, о которых следует знать каждому:

HRIS

Основная задача HRIS-системы – управлять людьми и процессами внутри компании более эффективно. Такой вид системы помогает HR-менеджерам с такими задачами, как:

• Выплата зарплат
• Рекрутинг
• Отслеживание графика и посещаемости
• Сбор всех важных данных о работниках
• Тренировка
• Отчетность

HRIS-системы обладают множеством функций, однако их главной целью является облегчение работы HR-менеджера и автоматизация процессов в компании. Это означает, что все работающие с системой смогут заниматься привычными делами и задачами не самостоятельно, а с помощью системы. Часто HRIS-системы доступны для “самообслуживания” – то есть работник не должен просить HR-менеджера выполнить определенные действия за него, такие как отпуск или выходной, а самостоятельно может это сделать.

HCM

HCM-система (Human Capital Management) объединяет все основные характеристики HRIS-систем, однако добавляет еще несколько важных возможностей. В первую очередь, HCM-системы выходят уже на международный уровень и предлагают компаниям многоязычную платформу для работы, в которой будут сочетаться тонкости рабочих процессов разных стран. Это означает, что данную систему можно адаптировать под любую команду, в том числе и команду, в которой работают граждане разных стран, и не переживать за то, что система не сможет быть подстроена под каждого человека.

Это не единственная разница между HCM и HRIS системами. HCM-системы также включают в себя менеджмент талантов, а именно онбординг, мониторинг успеваемости работников, привлечение и развитие работников.

HRMS

HRMS-система – это сочетание большинства функций HCM и систем HRIS. Такой вид систем более массивный по сравнению с двумя предыдущими типами. Главная особенность таких систем – это разнообразие функций, направленных на улучшение всех аспектов работы каждого HR-менеджера.

Все описанные системы редко существуют именно в таком виде – часто разработчики HRM-систем объединяют сразу несколько разных видов в одной системе. На вопрос "Что включает в себя HRM-система?" ответить почти невозможно, ведь каждый такой инструмент уникален, и особенности всех систем, доступных сейчас, следует рассматривать отдельно.

Почему стоит выбрать HURMA для автоматизации HR-процессов?

HURMA – это первая в Украине система, собравшая в себе самый необходимый функционал для HR-менеджеров и рекрутеров. Мы выделили основные преимущества системы, существенно изменяющие подход к привычным рабочим процессам:

• HURMA сочетает в себе преимущества и возможности нескольких видов систем.

Система включает в себя множество возможностей, позволяющих HR-менеджерам и рекрутерам очень быстро и качественно прорабатывать любые запросы, управлять всеми отделами, оказывать своевременную поддержку работникам и выполнять многие другие задачи за считанные минуты. Вот несколько функций системы, которые делают ее незаменимой в ежедневной рутине HR-ов и других специалистов:

• Автоматизация многих HR-процессов
• Создание запросов самостоятельно работниками
• Сквозная аналитика и статистика
• ATS-система для рекрутинга
• База знаний
• Система управления активами
• Отслеживание производительности

Конечно, это не все. Система постоянно обновляется и улучшается, а главное – всегда поддерживает специалистов и позволяет автоматизировать огромную долю их задач.

• Почти полностью автоматизированный процесс рекрутинга.

Одно из основных преимуществ HURMA – это автоматизация рекрутинга. Это становится возможным благодаря таким элементам системы, как расширение для браузера, которое сканирует кандидатов и добавляет в систему, интеграция со множеством сайтов для поиска работы, аналитика, учитывающая многие факторы и нюансы, шаблоны для офферов, Kanban-доска и т.д. Рекрутеру больше не нужно создавать миллионы отдельных документов и табличек – этим займется система.

• Удобные настройки системы.

HURMA может быть легко настроена под потребности вашей компании – вы можете изменить множество элементов системы и адаптировать их под вашу команду. От кастомизированных ролей до добавления специфических терминов, вы можете настраивать систему именно так, как вам нужно.

• Мониторинг настроения.

HURMA позволяет HR-ам быстро и удобно измерять настроение работников на постоянной основе – и это все благодаря инструменту, который предлагает пользователю сразу указать свое настроение при входе в систему. Таким образом, становится возможным стабильное измерение настроения каждого работника, что, в свою очередь, помогает сразу понять, когда кто-то из членов команды чувствует себя подавленным или выгоревшим.

• Использование искусственного интеллекта.

Плагин AI Fox – это еще одна из многих возможностей системы, ускоряющая работу специалиста, а в данном случае – рекрутера. Плагин умеет сканировать страницы кандидатов, анализировать данные, добавлять резюме в базу кандидатов и выполнять другие важные действия за пару секунд. Благодаря инновационным алгоритмам ИИ, рекрутер может за короткое время получить резюме нескольких сотен кандидатов и всю важную информацию о них.

• Быстрая имплементация системы.

Чтобы сделать HURMA частью рабочих процессов компании, все, что нужно, – это оставить заявку. Специалисты бесплатно помогут внедрить систему и провести миграцию с других HRM или платформ, поэтому вы избежите недоразумений и пустой траты времени на настройки системы.

Описанные преимущества системы – лишь небольшая часть всего, что можно рассказать о HURMA. Главное, что нужно знать о системе – это где бы вы ни были, у вас всегда будет доступ к инструментам для быстрого и удобного менеджмента персоналом. HURMA быстро станет вашим главным ассистентом – и вы можете легко убедиться в этом, протестировав систему.

https://cutt.ly/g8UNpGD

Почему вам рано в директора, но не все потеряно

 

Вы когда-нибудь хотели быть директором компании? (Если вы уже директор, мотайте в конец письма — сразу к шагам :)) 

Директорами люди становятся, когда складываются три составляющие: Talent + Organisation + Passion. 

Talent — у вас должны присутствовать знания и навыки, необходимые для позиции директора. Эти навыки должны быть развиты на адекватном уровне. Не обязательно на максимальном. На адекватном. 

Organisation — позиция директора должна появиться. Либо в вашей компании, либо в другой (которую, возможно, вы и создадите). Плюс тот, кто принимает решение о продвижении вас на позицию директора, должен вас на ней видеть. 

Passion — вы должны ХОТЕТЬ стать директором. На самом деле, хотеть, четко понимая, что такого классного, важного для вас вы получите на этой позиции. Деньги, признание, возможность делать действительно большие вещи — что для вас важно? У каждого это что-то свое.   

И еще вы должны понимать, чем вы заплатите, став директором. Знаете самый частый запрос наших студентов последних лет? Как сделать так, чтобы все ехало не только на моей энергии, а на энергии команды? 

Если на текущей позиции все едет на твоей энергии, и ты не понимаешь, как так происходит, то вот грустная новость: энергия будет заканчиваться. И очень понятно, что тогда позиция директора будет восприниматься как страшный сон: там налетят Дементоры, и энергию высосут еще быстрее. 

«В директоры — это не мое», — делает вывод человек и останавливает свою карьеру. Своими руками… И очень грустно это наблюдать, потому что, возможно этот вывод неверный… 

Просто в директора тебе пока рано. Пока ты не научился делать так, чтобы команда работала на собственной энергии, а ты включался по минимуму — тебе рано наверх. У тебя и замены пока нет, скорее всего. И в свой бизнес рановато — стартуешь, а дальше окажешься в найме у самого себя.   

Если сейчас все едет на твоей энергии, то вот что можно сделать: 

Шаг №1. Посмотри, на что уходит твое время — прямо сядь и проанализируй последний месяц. На что и сколько времени было потрачено. Посмотри на эту картину. Какие мысли возникают? Что важно из того, что ты делаешь? Что не важно? Можно ли это не делать, кому-то передать или отложить? 

Шаг №2. Подумай, кто станет твоим «саксессором» — тем, кто заменит тебя в перспективе полугода-года, и будет делать важные вещи, которые сейчас на тебе. Есть ли такой человек сейчас? Если нет, то откуда он появится? 

Шаг №3. Понаблюдай, сколько процентов эфира ты занимаешь в командных обсуждениях. Частая корреляция: все едет на энергии менеджеров, которые много говорят. Начни молчать. Увидишь удивительные изменения в людях. 

Шаг №4. Уточняй, зачем к тебе приходят люди. Кто-то пришел жаловаться на коллег/заказчика/систему — не спеши включаться. Уточни: «Я слышу про претензии… Но давай уточню — ты, когда мне это говоришь, от меня хочешь чего?». Проясните, чего человек хочет: поддержки, совета, стороннего мнения, чтобы вы вмешались. Попробуйте поделать эти шаги в течение нескольких дней. И потом сделайте: 

Шаг №5. Что вы заметили из Шагов 1-4? Что работает, что не работает? Как с ощущением про энергию?

Источник: https://bit.ly/3n8Bw8a

Принцип Питера

 При́нцип Пи́тера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория^[1].

Сущность

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей^[2].

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность:

Компетентные повышаются.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.

Повышение меняет требования к работнику.

Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.

Компетентные выдвиженцы растут дальше.

Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.

Невозможно оставаться компетентным вечно.

Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.

Некомпетентные не повышаются дальше.

Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются.

Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

«Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела.

Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование, создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика — повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента^[3].

Критика

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека — самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Литература[править | править код]

• Цитаты в Викицитатнике

• Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (англ.). — New York: William Morrow and Company, 1969. — ISBN 0-688-27544-3.
• Принцип Питера, или, Почему дела идут вкривь и вкось. — АСТ, 2002. — 285 с.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось

Я вырос в семье научных работников и, возможно, поэтому с уважением отношусь к книгам. Я люблю покупать книги, и переживаю, когда какая-то книга показалась мне не слишком интересной, и я оставляю ее непрочитанной. Некоторое время тому назад мне повстречалась фраза, что является нормой, когда читают только часть купленных книг. Эта мысль показалась мне удобной, и я перестал переживать из-за горы непрочитанных книг.  Книга Лоуренса Питера относится к разряду «заброшенных». Я приобрел ее лет 10 тому назад, и если бы не отпуск, то, возможно, она там и осталась бы.

На мой взгляд, автор весьма метко обобщил и описал некоторые аспекты жизни наших иерархических компаний. Насколько книга полезна менеджерам? Затрудняюсь сказать… Думаю, что практическая польза может быть от понимания основного принципа Питера: каждый служащий поднимается по иерархической лестнице до тех пор, пока является компетентным; как только он достиг своего уровня некомпетентности его перестают повышать. Таким образом, в стабильных компаниях большинство должностей занимают некомпетентные сотрудники…

С другой стороны, книга заставила меня несколько раз улыбнуться, когда я узнавал в описаниях компании, в которых мне довелось работать.

Лоуренс Питер. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Попурри, 2003. — 167 с.

Всеобщий феномен. Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, в области ли политики, законодательства, образования или промышленности, я пришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенности правил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность. Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются по иерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередного продвижения.

Важнейший ключ к разгадке. Со временем я заметил, что в результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И я понял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любой иерархии. Мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил мне сформулировать Принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новой науке – иерархиологии, или исследованию иерархий. Сегодня под иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие, различаются по рангам, разрядам или категориям. Компетентные сотрудники добиваются нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их, кандидатами для дальнейшего повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности. Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем. Следствие Питера гласит:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Кто вертит колеса? Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.

Принцип в действии. Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают.

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА. Что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги. Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей: 1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов). 2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих. 3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удаленной части служебного здания.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА. Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даем». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет. Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом. Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уже больше не видит в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и иерархии. С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат абсолютно некомпетентен.

Кто определяет уровень компетентности? Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми, кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок или ножек для столов – то есть по результатам их труда. Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, и компетентность для него – синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности, умение писать отчеты и вести документацию. Проще говоря, такой начальник оценивает усердие подчиненного.

В таких условиях выше эффективного исполнения работы ценятся те качества сотрудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию. Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как «извращение Принципа Питера». Выворачивается наизнанку взаимоотношение между средством и целью.

Профессиональный автомат практически не способен к самостоятельным действиям. Он всегда подчиняется и никогда не решает. С точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему потребуется принимать решения. Там он достигнет своего уровня некомпетентности.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ N 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА. Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю, возможно, покажется менее логичным, – случай, когда блестящего работника не только не продвигают по службе, но иногда и увольняют. Для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности. Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы – иерархия должна быть сохранена любой ценой.

Ранее я рассматривал три группы служащих: некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две группы служащих. Служащие, принадлежащие к двум крайним группам – сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется иерархической прополкой.

Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две особенности: 1) Он не способен приносить пользу, 2) Он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.

РУКА И ПРОДВИЖЕНИЕ. Мы показали непреложность и универсальность Принципа Питера. Теперь вы, возможно, захотите узнать, как долго вам придется взбираться по иерархической лестнице. Рука – это человек, стоящий в организаций над вами и связанный с вами родством (кровным или через брак) или же знакомством.

КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ?

1. Найдите Патрона
2. Стимулируйте Патрона
3. Выбирайтесь из-под застрявшего на должности
4. Будьте гибким. Если Патрон не способен подняться выше, тогда тот, кого тянут, должен найти другого Патрона, еще не достигшего своего потолка. Так что будьте готовы в нужный момент уйти к другому Патрону, более высокого ранга, чем первый.
5. Заручитесь поддержкой нескольких Патронов

ЛОКТИ И ПРОДВИЖЕНИЕ. Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей. В сложившихся организациях, по моим наблюдениям, сдерживающее давление фактора старшинства сводит к нулю выносящее вверх усилие Локтей. Это наблюдение, кстати, доказывает, что Рука сильнее Локтей. Руке часто удается преодолеть сопротивление фактора старшинства, Локтям – очень редко. Энергичные Локти могут подстерегать опасности. Учеба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если рост компетентности ведет к тому, что для достижения своего уровня некомпетентности служащему потребуется преодолеть больше ступенек организационной лестницы.

СПИРАЛЬ ПИТЕРА. Я должен признать, что в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог. Большинство некомпетентных индивидов сознают, хотя и смутно, что крах организации оставит их без места, и они пытаются поддерживать жизнеспособность иерархии.

Больные с синдромом конечной остановки (СКО) часто объясняют свою профессиональную некомпетентность физическими недугами. «Если бы мне только удалось избавиться от головных болей, я смог бы сосредоточиться на моей работе». Или: «Если бы мне только удалось привести в порядок пищеварение…» Или: «Если бы мне только перестать закладывать…»

Как показывает мое обследование, некоторые врачи также попадаются на эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину. Лечение применяется как терапевтическое, так и хирургическое, но в любом случае оно может принести лишь временное облегчение. Никакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и не существует опухоли некомпетентности, которую можно было бы вырезать скальпелем. Многие больные с СКО тревожатся потому, что сознают, насколько мало пользы приносит их работа.

Единственным лечением, которое, как показывает мое обследование, приносит облегчение, является отвлекающая терапия: «Научитесь играть в бридж». «Начните собирать марки». «Займитесь садоводством». «Изучите французскую кухню». «Пишите картины маслом». Типично, что врач чувствует беспомощность больного во всем том, что относится к его основной работе, и потому рекомендует ему заняться тем, с чем он безусловно справится. Врачи, которые дают подобного рода советы, по-видимому, хотя и смутно, но понимают патогенную роль некомпетентности и пытаются создать у больного ощущение компетентности в какой-либо иной области, не имеющей отношения к его основной работе.

Часто бывает полезно знать, кто в иерархии достиг или не достиг своей конечной остановки. К сожалению, не всегда имеется доступ к медицинским карточкам служащих, что позволило бы узнать, кто из них уже обзавелся синдромом конечной остановки. Ниже перечисляется ряд немедицинских признаков, по которым вы можете ориентироваться в этих случаях.

Аномальная столология. Компетентный служащий обычно держит на своем столе только те книги, бумагу и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он попадает на свою конечную остановку, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид. Однако он превращает свою фобию в добродетель, и, «держа стол чистым», как он выражается, папирофоб надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро.

Папиромания является полной противоположностью папирофобии и заставляет служащего загромождать свой рабочий стол кипами бумаг и книг, которыми он никогда не пользуется. Сознательно или бессознательно он таким путем пытается замаскировать свою некомпетентность, создавая впечатление, будто ему приходится выполнять работу, вообще для человека непосильную.

Архивофилия. Здесь мы сталкиваемся с маниакальным стремлением к упорядочению и классификации бумаг, которому обычно сопутствует болезненный страх потерять какой-нибудь документ.

Стологигантизм. Маниакальное стремление иметь стол большего размера, чем у коллег.

Строефилия – это маниакальный интерес к зданиям – их планировке, постройке, эксплуатации и реконструкции, прогрессирующее отсутствие интереса к работе, которая ведется или должна вестись внутри этих зданий.

Я открыл несколько интересных психологических проявлений состояния конечной остановки: жалость к себе, фиксация на схемах, выведение из равновесия (самоуверенного служащего он подчеркнуто ставит на место, робкого смущает простецкой фамильярностью; о таком человеке подчиненные говорят: «никогда не знаешь, чего от него ждать»), качельный синдром (состоит в полной неспособности принимать решения).

Характерный признак конечной остановки – привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы заниматься делом.

Когда служащий достигает своего уровня некомпетентности (плато Питера), его коэффициент повышения (КП) становится равным нулю. Ниже я покажу, как реагируют на эту ситуацию служащие разного склада.

СМОТРЕТЬ НЕПРИЯТНОЙ ПРАВДЕ В ГЛАЗА (НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ). Служащий полностью осознает, что находится на конечной остановке. Он начинает думать, что, прилагая больше усилий, сумеет преодолеть начальные трудности, с которыми ему пришлось столкнуться на новом посту, и стать вполне компетентным. И он начинает работать сверх сил – не поднимает головы от бумаг, трудится весь обеденный перерыв и берет работу домой, чтобы докончить ее вечером или в воскресенье.

Многие служащие остаются до самого конца в неведении, что они уже достигли своего уровня некомпетентности. Такие люди постоянно чем-то заняты и не теряют надежды на дальнейшее продвижение, а потому остаются счастливыми и здоровыми. Вы спросите: «Как же им это удается?» СПАСИТЕЛЬНАЯ ПОДМЕНА. Вместо того чтобы выполнять обязанности, связанные с занимаемым постом, такой служащий подменяет их рядом других обязанностей, которые и выполняет безупречно.

Восприняли ли вы мое изложение Принципа Питера как философию отчаяния? Не пробегают ли у вас мурашки по спине при мысли, что любая карьера завершается конечной остановкой с ее тяжкими физическими и психическими расстройствами?

Человек может просто отказаться от предложенного ему повышения и продолжать делать то, на что он способен, получая от этого полное удовлетворение. Но не все так просто… Верный способ предотвращения повышения – симулируемая некомпетентность. Суть этого метода сводится к следующему: создавайте впечатление, что вы уже достигли своего уровня некомпетентности.

Если вы хотите выжить и улучшить условия своей жизни, средства Питера, от профилактических до целебных, указывают возможный выход. Я предлагаю: 1. Профилактику Питера – средства, позволяющие избежать достижения своего уровня некомпетентности. 2. Паллиативы Питера – средства продления жизни и сохранения здоровья и счастья для тех, кто уже достиг своего уровня некомпетентности. 3. Плацебо Питера – средства подавления симптомов СКО (синдрома конечной остановки). 4. Рецепты Питера – способы исцеления болезней нашей цивилизации.

https://baguzin.ru/