Как составить матрицу компетенций для подбора и оценки персонала

 

Редактор: Анна Ефимова

Разобрались, что входит в матрицу и кто ее составляет

Матрица компетенций упрощает работу эйчаров и рекрутеров. Она помогает определить и закрепить навыки, которые нужны специалисту на должности, а также сэкономить время на оценке сотрудников и кандидатов.

О том, как составить матрицу компетенций, поговорили с Lead Talent Manager в Playrix Димой Зинченко. Дима рассказал, что входит в содержание документа, кто его может разработать, а также поделился своим вариантом матрицы компетенций рекрутера.

Дима Зинченко, Lead Talent Manager в Playrix, соавтор телеграм-канала Talent Insiders

Что такое матрица компетенций

Матрица компетенций — это документ, который включает перечень навыков, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы на должности, а также методику их оценки.

Некоторые разделы матрицы компетенций напоминают профиль должности. Оба инструмента описывают знания и умения специалиста на определенной роли. Однако матрица — более объемный документ, который помогает не только на этапе подбора.

Содержанием матрицы является скиллсет — это навыки специалиста и уровень их проявленности в зависимости от грейда. Еще в матрицу может входить описание желательного опыта и образования сотрудника, а также критерии соответствия культуре компании. 

Различия между этими инструментами условны. Вы можете составить профиль должности, включив в него систему оценки, и тогда получится матрица компетенций. Поэтому я рекомендую не зацикливаться на терминах и отталкиваться от ваших целей и задач.

Зачем нужна

Почти в любом HR-процессе пригодится матрица компетенций персонала.

Подготовка к подбору

Подробная и актуальная матрица компетенций поможет рекрутеру:

1. Подготовиться ко встрече для снятия заявки на подбор. У рекрутера уже будет вся необходимая информация о требованиях к кандидату, останется уточнить у заказчика детали об обязанностях и команде. 
2. Составить стратегию поиска. По матрице компетенций рекрутер может сделать вывод, насколько редкого специалиста ему нужно найти и в какие сроки это можно сделать. Также матрица является базой для разработки стратегии поиска. 
3. Синхронизироваться с нанимающим менеджером о сроках закрытия позиции. Если рекрутер знает рынок, он сможет примерно предположить, какое время займет поиск сотрудника с навыками из матрицы и на какую зарплату рассчитывают такие специалисты.

Оценка кандидатов

Матрица помогает понять, какие навыки нужно проверить, чтобы удостовериться в релевантности специалиста. На основе документа рекрутер может сформировать списки вопросов для интервью и продумать другие испытания для кандидатов. 

Оценка сотрудников

Знания и навыки, описанные в матрице, — ориентир для оценки команды. Инструмент можно использовать для принятия решения о прохождении испытательного срока или для обоснования повышения зарплаты сотруднику.

Определение понятных и прозрачных карьерных треков

Чтобы сотрудник понимал, как он может расти в компании, он должен иметь четкий план действий. В матрице компетенций обычно прописывают знания и навыки, которыми должен обладать специалист на определенной должности с разбивкой по грейдам. Это помогает сотруднику понять, что ему нужно освоить, чтобы претендовать на следующий уровень.

Так может выглядеть план развития навыка, составленный на основе матрицы компетенций

Также матрица помогает менеджерам развивать специалистов своих команд. С ее помощью проще понять, на каком грейде сейчас находится сотрудник и что ему нужно делать, чтобы продвинуться дальше. Эта информация упрощает составление индивидуального плана развития.

Виды профессиональных компетенций

Для формирования списка компетенций чаще всего используют стандартные хард- и софт-скиллы. Однако ограничиваться только описанием мягких и жестких навыков не нужно. В матрице также имеет смысл прописать желательный опыт специалиста, образование, наличие pet-проекта и другие нюансы, которые помогут точнее определить портрет подходящего сотрудника.

Список ключевых компетенций можно расширить дополнительными навыками. Обычно это более узкие умения. Например, для рекрутера это может быть устойчивость к фрустрации или умение скрапить данные. Обычно список дополнительных компетенций выносят в отдельный блок матрицы, так как к ним обращаются при наличии времени для оценки или когда необходимо выбрать одного из двух кандидатов, но по ключевым компетенциям они равны. 

Методы разработки

Заимствование готовой матрицы

Многие ведущие компании выкладывают в интернет собственные матрицы компетенций, например:

• матрица компетенций менеджера Buffer;
• матрица компетенций инженеров Dropbox;
• матрица компетенций разработчика Songkick;
• матрицы компетенций продакт-менеджеров и инженеров Wise.

Готовый документ — это возможность вдохновиться best practice и даже перенять полезные составляющие матрицы. Но при разработке своего документа стартапам и зрелому бизнесу нужно ориентироваться только на свои цели и относиться с осторожностью к любым референсам.

Готовые решения под бизнес

Чтобы создать матрицу компетенций, можно обратиться к подрядчику. Консалтинговые компании работают со многими сферами, поэтому имеют широкую экспертизу, которая полезна для создания матрицы.

Обычно созданием матрицы занимаются консалтинговые компании, работающие в сфере HR, например гиганты вроде McKinsey и Deloitte, но их работа по карману только крупному бизнесу.

Выбирая подрядчика, рекомендую обращать внимание на 3 фактора:

1. Имеет ли компания опыт работы с заказчиками вашей специфики. Например, компания Playrix разрабатывает мобильные игры. Подбирая подрядчика, я бы узнал о его опыте в этой или смежных нишах. 
2. Работал ли подрядчик с компаниями со схожей корпоративной культурой. Консультанты с фокусом на корпорации могут не подобрать нужный подход к работе с криптостартапом.
3. Как компания выстраивает взаимодействие с клиентами. Если подрядчику достаточно одной встречи, чтобы составить матрицу компетенций, и он не проводит глубинные интервью с сотрудниками и бизнесом, это повод насторожиться. Скорее всего, вы получите документ, не учитывающий специфику вашей компании.

Самостоятельная разработка

С составлением матрицы компетенций может справиться проектная команда сотрудников компании. В нее должны войти люди, чаще всего взаимодействующие со специалистами на должности, для которой формируется матрица компетенций.

Нанимающим менеджером и специалистом, который проводит технические интервью, может быть один человек

Желательно выбрать лидера проектной команды, который опишет цели документа, составит план работ, назначит ответственных и будет контролировать сроки. Такой подход может звучать бюрократично, но он поможет учесть все нюансы при создании документа и приведет к результату. Обычно лидером проектной команды становится рекрутер или эйчар.

Чтобы матрица получилась более объективной, покажите драфт документа стороннему консультанту. Им может быть эксперт индустрии или рекрутер, который специализируется на аналогичных вакансиях. Эксперт сможет непредвзято оценить матрицу и привнести что-то новое в документ.

Как создать матрицу компетенций

Сбор и анализ информации

Чтобы матрица компетенций работала, ее необходимо составлять, основываясь на целях компании, департаментов или команд. Для этого следует провести интервью с генеральным директором, топ-менеджером, руководителями подразделений и команд. Важно, чтобы их видение было одинаковым, иначе матрица получится бесполезной.

Например, генеральный директор хочет увеличить прибыль в 3 раза за 2 года, а руководитель департамента продаж считает, что компании важно сохранить текущие показатели. Для достижения каждой из этих целей компании нужны менеджеры по продажам с разным набором компетенций.

Если вы заметили конфликт целей, помогите участникам прийти к единому мнению и только потом начинайте составлять матрицу. 

Определение ключевых компетенций

Чтобы сформулировать список компетенций, рекрутеру важно понять:

• для какой должности создается матрица;
• какие цели стоят перед сотрудником на этой должности;
• какие задачи специалист выполняет или будет выполнять, если его еще нет в штате;
• какие навыки и качества нужны специалисту, чтобы справляться с задачами.

Цель, задачи и навыки специалиста должны быть основаны на цели компании.

Чтобы получить информацию о должности, поговорите с нанимающим менеджером и лидом команды. Если такие специалисты уже есть в компании и пока их не нужно нанимать, обсудите портрет сотрудника с руководителем направления, в котором предусмотрена должность.

На основе этих данных и понимания рынка рекрутер составляет примерный список компетенций. Его необходимо обсудить на встрече с проектной командой. Это поможет убрать лишнее и добавить недостающее. Но будьте готовы, что каждая сторона может тянуть одеяло на себя. Например, нанимающий менеджер захочет добавить огромное количество компетенций и превратить кандидата в «единорога». Чтобы разрешить спор, опирайтесь на цели компании и вызовы, которые должен преодолеть специалист на должности. Оценивайте все компетенции с этой точки зрения и оставляйте только те умения и навыки, которые будут требоваться сотруднику ежедневно.

Чтобы убедить бизнес сократить список компетенций, покажите, какова емкость рынка таких кандидатов или насколько большое количество этапов интервью потребуется для оценки компетенций. Вряд ли нанимающий менеджер согласится на 2 финальных интервью по 2 часа, а технический интервьюер — на 6 часов сессии лайвкодинга. 

Описание компетенций и индикаторов

Компетенции должны быть сформулированы так, чтобы любой пользователь матрицы их легко понял. Обычно это короткие и емкие описания, например:

• навыки тайм-менеджмента;
• знание булевой логики;
• умение оценивать резюме. 

Однако такие формулировки не помогут объективно оценить, на каком уровне находится специалист. Поэтому стоит продумать индикаторы компетенций — то, как компетенция проявляется в работе. 

Так могут выглядеть компетенции и их индикаторы для рекрутеров разных грейдов:

Индикаторы должны представлять собой конкретные способности специалиста, а не ограничиваться оценками «‎Высокий», «‎Средний», «‎Низкий».‎ ‎Иначе определение уровня специалиста будет необъективным.

Определение шкалы оценки

В моей матрице каждый навык оценивается по 10-бальной шкале. 1 балл соответствует уровню джуна, 10 баллов — уровню хэда. Оценить, насколько развит навык, помогают индикаторы.

На собеседовании каждому ответу кандидата присваивается определенный балл, а сумма этих баллов — ориентировочный грейд специалиста. 

Например, рекрутер, который может планировать и организовывать свою работу, определять приоритеты и следовать расписанию задач, получает 3 балла за компетенцию «‎Тайм-менеджмент». ‎ 

Делать так много грейдов не обязательно, можно ограничиться базовыми — джуниор, мидл и сениор. Главное, каждому индикатору присвоить балл, чтобы создать систему оценивания

Определение эталонных показателей

Приступая к поиску, рекрутеры часто держат в голове идеальный портрет кандидата, составленный на основе матрицы. Но важно помнить, что матрица — это карта и ориентир для изучения рынка. Не зацикливайтесь на определенных параметрах сотрудника. Иногда развитые софт-скиллы и высокий потенциал могут перекрыть недостаток баллов по жестким навыкам.‎ 

Также будьте аккуратны в совокупной оценке. Не всегда кандидат, набравший максимум по большинству компетенций или минимум по нескольким, будет соответствовать определенному грейду. Чтобы верно определить уровень специалиста, опирайтесь не только на сумму баллов, но и на конкретные показатели по каждой компетенции и собственное впечатление. 

Сборка, тестирование и доработка варианта

Можно купить специальную программу для создания матрицы, где она будет выглядеть аккуратно и красиво. Однако во время работы может оказаться, что сервис негибкий: в нем неудобно вносить изменения или некуда писать комментарии.

Поэтому черновик матрицы рекомендую составлять в гугл-таблицах — это бесплатный и гибкий инструмент. Финальную версию можно перенести в вашу базу знаний.

После завершения работ протестируйте матрицу на реальных задачах. Исходя из вашей цели, сравните результаты до и после. Оцените, повысилось ли качество финальных кандидатов или проходят ли успешнее испытательный срок нанятые специалисты.

Чтобы тестирование было валидным, оно может длиться от нескольких месяцев до года.

Матрица должна быть простым и понятным инструментом. Поэтому завершите тестирование опросом всех пользователей о том, насколько удобно им было применять матрицу и понимают ли они ценность инструмента. 

Матрицу необходимо доработать в трех случаях:

1. Инструмент не выполняет задачу. Например, даже при наличии матрицы срок поиска сотрудников на должность не уменьшился.
2. Инструмент неприменим. Такое может произойти, если в нем закреплены нереалистичные компетенции специалиста или не продумана система оценки навыков.
3. Инструментом неудобно пользоваться. Например, на заполнение отчета после интервью требуется слишком много времени. 

Как пользоваться матрицей

Матрица — всего лишь набор компетенций. Очень важно выбрать валидные методы оценки для каждой цели использования документа: ревью внутренних специалистов или кандидатов. 

Примеры методов для внутренней оценки сотрудников по матрице компетенций: 

• анализ регулярных задач, которые выполняет сотрудник, и оценка баллами уровня их решения;
• оценка методом 360 градусов для большей объективности, чтобы учесть мнение коллег и руководителя; 
• с помощью ассессмента можно провести глубокую и комплексную оценку, чтобы определить соответствие специалиста роли. Также ассессмент можно использовать как этап внутреннего конкурса на ключевую позицию. 

По сумме баллов можно определить потенциальный грейд сотрудника.

Для оценки кандидатов можно использовать:

• структурированное интервью — задавать одинаковые вопросы всем специалистам и сравнивать ответы;
• имитацию реальных задач — собрать кейс-интервью на основе реальных задач, которые уже успешно решались в компании. Затем сравнить, насколько ответы кандидата соответствуют ожиданиям от специалиста на должности.

Допустим, нужно оценить кандидата-рекрутера. Подумайте, как проверить каждую компетенцию, закрепленную в матрице. Например, умение генерировать поисковые гипотезы можно проверить с помощью тестового задания, а способность составлять карту поиска — на техническом интервью. 

Проведите все этапы подбора, задавая одинаковые вопросы специалистам, сопоставьте ответы с индикаторами в матрице и присвойте соответствующие баллы.‎ 

Пример способов проверки навыков рекрутера с разбивкой по этапам. Столбец «‎Грейды» формируется на основе баллов, где 1 — владение на уровне джуна, а 10 — хэда. Так как на этапе тестового задания оценивается 6 компетенций, минимальное количество баллов которое можно набрать, — 6, что соответствует уровню джуна

Баллы каждого этапа можно визуализировать с помощью лепестковой диаграммы.

Чтобы сравнить результаты нескольких специалистов, сопоставьте их суммы баллов на каждом этапе или наложите лепестковые диаграммы друг на друга, чтобы увидеть различия в навыках.

Когда стоит пересматривать матрицу компетенций 

Один из главных недостатков матрицы компетенций — негибкость. Обычно документ получается объемным и на его пересмотр уходит много времени. Поэтому стоит назначить ответственного сотрудника, который будет отвечать за актуальность матрицы. Например, в Тинькофф эту функцию выполняют лидеры профессии. Также эту роль может взять на себя руководитель проектной команды. 

4 красных флага, которые укажут, что документ пора актуализировать:

1. Технические интервьюеры замечают, что матрица не соответствует рынку. Например, мало кандидатов соответствуют уровню сениора‎. 
2. Рекрутеры не могут найти специалистов нужного уровня. Либо ожидания таких кандидатов выше ваших зарплатных вилок и средних по рынку.
3. Грейды, описанные в матрице, не совпадают с реалиями рынка. Например, вы ищете специалиста уровня мидл, но на рынке это сениоры.
4. Кандидаты не проходят испытательный срок и не справляются с реальными задачами. Или справляются очень легко и быстро, поэтому теряют мотивацию. 

Чтобы отслеживать красные флаги, попросите каждого, кто работает с матрицей, давать фидбэк после использования документа. Так вы быстрее поймете, что инструмент не выполняет свою задачу.

Второй способ постоянно поддерживать матрицу в актуальном состоянии — раз в 3–6 месяцев организовывать встречу проектной команды, которая определит методы оценки документа, проведет глубокую аналитику его использования, а также сопоставит матрицу с реалиями рынка.

Какие ошибки можно совершить, составляя матрицу компетенций

Начинать составление матрицы с поиска примеров

Референсы загоняют в рамки и могут натолкнуть на решения, которые не подходят вашей компании. Шаблонами стоит пользоваться, только когда вы уперлись в порог некомпетентности — столкнулись со сложностью, которую не можете решить.

Составлять матрицу в одиночку

Документ не должен делать только рекрутер или нанимающий менеджер. Это совместная работа — только так получится создать актуальную и объективную матрицу.

Не продумывать систему оценки

Компетенции, индикаторы и грейды должности — это всего лишь информация. Самое важное — понять, как каждый участник HR-процессов может ее использовать. Поэтому ключевая задача — продумать систему оценки специалистов и варианты применения матрицы.

Пренебрегать подготовкой инструкции по работе с матрицей

Документ может получиться объемным, поэтому не будет лишним составить инструкцию по применению.

Выводы

1. Матрица компетенций — это список навыков, которые необходимы сотруднику на определенной должности, и система их оценки.
   
2. Матрица компетенций помогает:
   • подготовиться к найму и организовать его;
   • продумать этапы подбора и критерии оценки кандидатов;
   • оценивать и развивать сотрудников;
   • мотивировать специалистов расти.
     
3. Не стоит скачивать готовую матрицу из интернета. К референсам лучше обращаться тогда, когда вы попытались создать собственный документ и столкнулись со сложностями.
   
4. Создание матрицы компетенций состоит из 5 этапов:
   • собрать и проанализировать информацию о целях компании;
   • определить ключевые компетенции, которые необходимы сотруднику на должности;
   • описать компетенции и их индикаторы — то, как компетенции проявляются в работе специалиста;
   • сформировать систему оценки компетенций;
   • составить черновик  документа, протестировать и при необходимости скорректировать его.
     
5. Чтобы правильно определить уровень специалистов с помощью матрицы, нужно продумать валидную систему оценки. Затем следует оценить в баллах уровень владения компетенцией, сравнить всех кандидатов по сумме баллов или сопоставить лепестковые диаграммы, созданные на основе оценок.
   
6. Если рынок изменился и рекрутеры не могут найти кандидатов, описанных в матрице, документ стоит пересмотреть.

https://huntflow.ru/

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента

Мой друг и руководитель компании Дмитрий Злотов (светлая ему память) весьма скептически относился к книгам по менеджменту. Труд Адизеса был, наверное, единственным, который он рекомендовал к прочтению всем руководителям отделов. В чем же сила идей Адизеса?

Адизес развенчивает миф о «книжном менеджере», умеющем практически всё. Сложность и многообразие задач, стоящих перед реальными менеджерами не позволяют им быть одинаково эффективными во всех вопросах управления организациями. Адизес предлагает классификацию основных компетенций менеджеров и дает рекомендации, как справиться со сложностью. Вместо поиска идеального менеджера следует заняться формированием управленческих команд, в которых участники буду дополнять друг друга.

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 320 с.[1]

 

Адизес исходит из того, что менеджмент должен выполнять две основные функции – добиваться результатов и делать это эффективно; кроме того, результативность и эффективность нужны компаниям, как сегодня, так и в будущем. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI).

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов
• А – администратор
• П – предприниматель
• И – интегратор

Все эти функции необходимы, а в своей совокупности они достаточны для того, чтобы менеджмент считать хорошим. К сожалению,

1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих топ-менеджеров. Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

Далее Адизес подробно останавливается на стилях «ошибочного» менеджмента. Таковым он считает стиль, в котором хотя бы одна функция не выполняется вовсе (ну или почти…), то есть в коде содержится один или более прочерков. Например, Ра--, рАп-, --П-. При этом, заглавная буква в коде означает, что функция выполняется на высоком уровне, а маленькая – на приемлемом.

Одинокий рейнджер Р---

Мы нередко слышим, что хороший управленец может управлять чем угодно, успешно перемещаясь от одной технологии к другой. Нет разницы между ботинками и жевательной резинкой. Человеку просто требуется владеть ноу-хау планирования, организации, мотивирования… Это мнение требует корректировки. Человек может управлять любой технологией спустя некоторое время.

Одинокому рейнджеру порой некогда даже вздохнуть. Если его спросить, почему он не делегирует некоторые из задач, типичный ответ: «Они не смогут сделать как нужно». На вопрос: «Почему же ты их не учишь?», такой человек, скорее всего, скажет, что у него нет времени. Вот так Одинокий рейнджер оказывается в собственной ловушке. Одинокий рейнджер отказывается делегировать работу из-за особенностей его самовосприятия. Если он передаст кому-то часть работы, ему самому останется меньше, и потому он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах.

Бюрократ -А--

Администратор – это человек очень внимательный к деталям. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) – эффективность. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов. Административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему.

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результат и даже не знает, как это делается. Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что и зачем. Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме, и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным.

Поджигатель --П-

Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Предприниматель должен создавать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность начинать новое и рисковать приведет к тому, что организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов. Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели РАПИ. Если же предпринимательская функция подавляет все остальные Предприниматель (раПи) вырождается в Поджигателя (--П-).

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справится с кризисом, который он сам и создал. Он стремится создать максимально быстрый эффект – и добивается его, вызывая кризис за кризисом. Поджигатель предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Суперпоследователь ---И

Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая бы гарантировала преемственность руководства. Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их, или на кого эти решения повлияют.

Собраться вместе – это начало.
Остаться вместе – это прогресс.
Работать вместе – это успех.
Генри Форд

Если роль интегратора (рапИ) не подкреплена более никакими иными ролями, он вырождается в Суперпоследователя (---И).

Суперпоследователь не имеет собственных идей (П), он не стремится достичь ощутимых результатов (Р), он не является приверженцем определенной системы (А), он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Такой менеджер изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Суперпоследователь не самостоятелен и основывается на мнении группы. На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление развития в зависимости от изменение внутреннего соотношения сил.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение.

Пустышка[2] ----

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, – пустышка. Пустышка озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Пустышек. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остаются, сами превращаются в Пустышек.

Как человек становится Пустышкой? Один из типажей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других и учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Пустышку. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.

Книжный менеджер РАПИ

Адизес называет руководителя типа РАПИ «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. МакКлелланд считает, что у личности существуют три основные потребности: потребность достижения, потребность власти, потребность причастности.

Закон лорда Актона.
Власть развращает;
абсолютная власть развращает абсолютно.
Томас Мартин

Некоторые авторы считают, что многие компании рушатся из-за единоначалия. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу. Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и П находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Р и П тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития. Противоречие между П и И основано на том, что П хочет говорить, а И приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Если человек не является РАПИ, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени.

Организационные стили

Подобно ролям одного человека, каждой организации на пути ее жизненного цикла свойственны различные организационные стили (рис. 2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации в кодировке РАПИ.

На этом жизненном пути организацию подстерегают различные ловушки (рис. 3).

Рис. 3. Смертность прежде достижения совершеннолетия.

В первой половине жизни организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (до точки перегиба). В фазе упадка в действие вступает инерция. До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости становится необходимо внешнее воздействие: гораздо проще направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. На стадии роста необходимо стимулировать конвергентное мышление, со стадии зрелости необходимо стимулировать дивергентное мышление [3].

Что же такое хороший менеджер?

Компетентный менеджер должен создать такую среду,
в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон

Хороший руководитель по Адизесу должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя; понимает, что он – то, что он делает
4. Сбалансированный взгляд на себя; реализует свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде
9. Создает среду, способствующую обучению

Любопытно, что роль шамана заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Пустышку.

Шкала незрелости / зрелости по Аргирису (см., например, Крис Аргирис. Как научить ученого)

Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

В процессе управления конфликт неизбежен – а в какой-то степени даже желателен: колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик. Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Для воспитания хороших менеджеров необходимо обучение (формально и на рабочем месте) и соответствующая корпоративная культура. К сожалению, структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Люди могут стать эффективными менеджерами только если у них есть возможность развить в себе новые навыки, в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. П и И принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие (рис. 4).

Рис. 4. Типы решений и роли менеджеров

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа и не станет И просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки. Знаний своей специальности недостаточно. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, П и И. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли одинаково важны. Чтобы избавиться от прочерков в коде, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (П); успешно сотрудничать и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (И).

Не стоит слишком полагаться на формальное образование. Образованные люди могут быть запрограммированы. Образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их жизнь в соответствии с принятыми стандартами.

Проясните разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому власть передается посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Для децентрализации П и И должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли П и И не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (П), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания П-таланта.

Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом,
в одном из них нет необходимости
Уильям Ригли

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены, руководит бизнесом (функции Р и П). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и И).

Карьерный рост и типичное изменение кода РАПИ:

Рабочий……………………………………… Р---
Стартовая управленческая позиция.. РапИ
Руководитель департамента…………. рАпИ
Вице-президент (как правило)………. РаПи
Генеральный директор………………… РАПИ

Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а не личное развитие. Тренинги не заменяют развитие. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействие общества. Организации должны развивать сотрудников – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.

Организационная терапия

Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать департаменты организационного развития. Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. Позже такой департамент вряд ли принесет пользу. Молодой организации требуется развитие А и И; для этого достаточно ресурсов самой компании (внутренних консультантов). Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в П, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании (рис. 5).

Рис. 5. Рекомендации по консалтингу

Итак:

1. Идеальных руководителей не существует
2. Поэтому необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями поведения.
3. Индивидуальные стили менеджеров должны соответствовать задачам, которые ставятся перед каждым из них (бухгалтер – А, маркетолог – П, начальник производства – Р, HR – И)
4. Конфликт неизбежен и желателен.
5. Необходимо создать обучающую среду, чтобы трансформировать конфликт в конструктивный процесс.
6. Чтобы поддержать омоложение системы, требуются периодические, своевременные и терапевтические организационные изменения (а то станет поздно, и потребуются хирургическое вмешательство)

Еще раз: что же такое менеджмент?

Мать, психолог по профессии, однажды попросила сына
вынести мусор – и начала говорить о чем-то еще.
Сын ее перебил: «Конечно мама, я вынесу мусор,
но только не надо меня мотивировать».

Классическая управленческая теория элитарна – поскольку руководство составляет лишь малую часть всего коллектива. Она не демократична, так как предполагает, что те, кем управляют, вряд ли могут выражать собственное мнение в отношении того, кто ими управляет (иначе говоря, руководство навязано сверху).

Менеджмент необходим, чтобы обеспечить предсказуемую и эффективную реакцию на изменяющиеся условия внешней среды. Обычно мы представляем организацию в виде пирамиды, которой управляют менеджеры. Правильнее было бы представить организацию в виде песочных часов, где руководство – самое узкое место (рис. 6).

Рис. 6. Организационная иерархия в виде песочных часов.

Введение в управленческий метод Адизеса

Если смотреть на традиционную компанию на основе модели РАПИ, мы увидим своеобразную пирамиду (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ролей РАПИ по иерархической пирамиде.

Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет босс, было сделано. Босс – это мозг, а его подчиненные – наемные руки. Организации стремящиеся к эффективности (А) и ориентированные на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. К сожалению, такие меры редко работают. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

С недостатком П в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консалтинговых услуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа П, касающиеся организационных изменений.

В приложении Адизес приводит описание нескольких «ошибочных» стилей менеджмента:

• РА--          надсмотрщик
• РА-И        благодушный правитель
• -А-И         бюрократ-патриарх
• Р--И         бездарный тренер
• Р-П-          основоположник
• РАП-        разработчик-одиночка
• --ПИ         демагог
• -АПИ        ложный лидер
• -АП-         доставала
• Р-ПИ        харизматичный гуру

 

---

[1] Ранее книга выходила в издательстве «Стокгольмская школа экономики»

[2] В более поздних переводах используется термин «Мертвый пень»! На мой взгляд, этот вариант более выразителен. 🙂

[3] Конвергентное мышление (от лат. cоnvergere – сходиться) основано на стратегии точного использования предварительно усвоенных алгоритмов решения задачи. Дивергентное мышление (от лат. divergere – расходиться) – творческий метод, заключающийся в поиске множества решений одной и той же проблемы.

https://baguzin.ru/