Оптимизация без разрушений

 

В условиях, когда как экономическая, так и политическая обстановка в стране остается нестабильной, компаниям критично важно быть готовыми к возможным трансформациям. И, конечно же, большинство организаций не могут позволить себе встречать такие перемены с излишними расходами на персонал. Именно в такие моменты мы и вспоминаем про «оптимизацию»

Не радужная перспектива

Обычно это происходит следующим образом: генеральный директор приходит к HR-директору и говорит: «Нам нужно сократить расходы на персонал на 35 %». HR, в свою очередь, просит руководителей подразделений подать списки сотрудников, «номинированных» на увольнение. Руководители скрепя сердце выбирают среди своих подчиненных кандидатов, которых затем вызывают в отдел кадров подписать заявление «по-хорошему» (иногда за пресловутые «три оклада»). В результате компания получает демотивированных сотрудников, которые вынуждены выполнять двойную работу (в данном случае мы чаще всего забываем о качественном выполнении данной работы), и удар по своей репутации, обусловленный сложившейся ситуацией и недовольством нынешних и бывших сотрудников.

Согласитесь, это звучит не слишком жизнерадостно. Однако всего этого можно избежать, если не ограничиваться лишь практикой оптимизации численности персонала, а отнестись к планированию штата как к стратегическому вопросу. В словаре вашей компании сокращение не должно быть синонимом оптимизации, ведь в чистом виде оно обеспечивает только указанные выше результаты. Сокращение — это всего лишь один из вариантов возможных тактических действий, перед которыми следует проанализировать и учесть большое количество факторов.

Матрица ответственности

Обратимся к концепции «пяти правил», разработанной компанией Hay Group, которая выглядит следующим образом:

Оптимальная численность + Оптимальные навыки и компетенции + Оптимальная структура + Оптимальное расположение = Оптимальные расходы.

Как определить, что лучше: один высокооплачиваемый специалист или трое с меньшим заработком? Наша методика позволяет определить так называемый «объем должности» (job size), который складывается из знаний и навыков, уровня ответственности и сложности решения вопросов — от рутинных и однотипных до сложных и нестандартных. Это позволяет получить однозначный ответ на означенный выше вопрос, получив в итоге оптимальную численность персонала с необходимыми навыками и компетенциями.

Оптимальная структура подразумевает грамотное распределение ответственности между сотрудниками разных уровней и направлений, чтобы за каждый «участок» процесса отвечал определенный работник. Линейные руководители, которым часто поручают эту задачу, обычно не видят общей картины и могут не найти общего языка с коллегами, а это чревато не только неразберихой, но и конф­ликтами, что в свою очередь связано с желанием людей получить больше полномочий и отсутствием у них стремления выполнять больший объем работы.

В связи с этим появляется необходимость в общекорпоративной матрице ответственности, которую возможно создать только в команде, начиная с топ-уровня и затем распределяя ее (ответственность) на более низкие.

Действуем пошагово

Этот же подход позволяет решить проблему оптимального размещения сотрудников и роли корпоративного центра. Например, как определить, нужен ли юрист или HR на каждом заводе или же проще создать отдел в центральном офисе? От функции к функции ответы могут весьма разниться.

Перейдем к самому интересному: откуда взять вводные для ответа на все эти вопросы?

Первый шаг. Четко понять и сформулировать стратегические приоритеты компании на сегодняшний день. Если не знаешь, куда и зачем мы идем, то любая работа превратится в «тушение пожаров». Простой пример: стратегической целью компании является завоевание доли рынка. В такой компании, какой бы кризис ни был на дворе, нельзя «оптимизировать» производственников и продавцов, поскольку в последующий период роста это обязательно скажется на финансовых показателях организации. Однако это не будет целесообразно для компании, стратегической целью которой является не рост, а совершенствование внутренних процессов и контроля — здесь не стоит резко сокращать методологов и финансистов.

Второй шаг. Сравниться с компаниями в сопоставимых секторах, где работают одни и те же рыночные и внутренние факторы. Учиться на чужих ошибках всегда дешевле, нежели на своих собственных. Внутренний бенчмаркинг — сравнение подразделений в рамках компании — также может помочь.

Третий шаг. Ответить на вопросы «пяти правил». То есть, опираясь на стратегические приоритеты, чужие ошибки и собственные лучшие практики, провести анализ: сколько сотрудников необходимо, как они должны быть организованы, где будут размещаться и какими навыками должны обладать?

И только на четвертом этапе имеет смысл переходить к конкретным действиям. При этом добиться результата можно несколькими путями:

А) Перевести людей в другое функциональное направление.
Б) Вывести некоторые подразделения из состава предприятия на аутсорсинг.
В) Развивать уже имеющийся персонал, чтобы обеспечить большую производительность.
Г) Нанять новых людей, которые соответствуют поставленным целям.
Д) Сократить численность персонала.

Последний, пятый шаг — налаженный повторяющийся процесс стратегического планирования персонала. Основным документом в данном случае будет так называемый план численности персонала (workforce plan), который включает в себя информацию о том, сколько и каких сотрудников на каждом этапе должно быть в компании, где они должны находиться и за что отвечать? Такой план должен быть неотъемлемой частью общего стратегического плана развития компании и регулярно пересматриваться с учетом меняющейся рыночной ситуации. Как и в случае с общим планом, он вполне может быть составлен в нескольких вариантах: например, оптимистичном и пессимис­тичном.

Такой подход может показаться сложным и долгим. Он действительно сложнее и требует проявления большей организационной дисциплины, нежели эпизодические сокращения на основе цифровых показателей (например, минус 15 % ФОТ в течение квартала).

Ценность данного подхода прекрасно ощущается на фоне подчас колоссальных финансовых потерь от спонтанных сокращений: если компания не готова к изменениям на рынке, то ей придется каждый раз все делать быстро, дорого и плохо. Поэтому лучше единожды выстроить процесс стратегического планирования персонала и затем с уверенностью смотреть в будущее, даже такое неопределенное, как сегодня.

Елена МЕНЬШИКОВА,
консультант компании Hay Group