Крис Макгофф. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя

 

Мудрость начинается там, где вещам дают верные имена.
Конфуций

Уже не в первый раз я сталкиваюсь с идеей важности определений. Вот, например, что пишет по этому поводу Робин Уильямс в Книге по верстке для тех, кто не умеет верстать: «…Как только я познакомилась с признаками дерева Джошуа, как только я осознала их и прочитала название, я стала замечать его везде. Это как раз отражает мою точку зрения. Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем» (подробнее см. Определение – ключ к овладению понятием). [1]

Крис Макгофф для лучшего запоминания решил представить управленческие понятия и методы в виде схем. Давая четкие определения, он способствует прояснению понятий, а визуальные образы помогают их запомнить. Книга близка по своему исполнению другой популярной работе – Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления.

Не могу пройти мимо того, как в издательстве решили перевести название книги. В оригинале это – The primes. How any group can solve any problem. Дословный перевод, что-то типа: Самое важное. Как любая группа может решить любые проблемы. Поскольку читатели довольно часто недоумевают, почему при переводе с названиями происходят такие метаморфозы, издательство даже разместило в своем блоге пост на эту тему: Почему мы «неправильно» переводим названия книг? Замечу также, что the primes в тексте книги переводится, как первоосновы. [2]

Крис Макгофф. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.

ЧАСТЬ 1. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ ЛИДЕРСТВА В НЕСТАБИЛЬНЫЕ ПЕРИОДЫ

Первопроходцы, которые в условиях неопределенности успешно ведут за собой большие группы, обладают тремя общими качествами. Во-первых, они совершенно четко знают, чего хотят, и не тратят впустую драгоценное время. Во-вторых, они решительны и стремятся действовать на опережение. И, наконец, они в совершенстве овладели искусством вовлекать других в свое дело.

ГЛАВА 1. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Лидерство. Первооснова «Лидерство» включает:

• определение направления движения;
• распределение ресурсов;
• побуждение к действию.

Если в ваших действиях отсутствует хоть одна из трех вышеперечисленных составляющих — вы не лидер. Чтобы лучше понять разницу, давайте взглянем на шесть слов — три в значении существительного и три глагола. Сначала существительные:

• Лидер: статус.
• Менеджер: статус.
• Владелец (осуществляющий бизнес-процессы): статус.

Эти слова говорят о том, кем люди являются, но не указывают на то, что делает обладатель каждого из этих статусов. Теперь давайте взглянем на глаголы:

• Вести: определять курс, распределять ресурсы, побуждать к действию и быть ответственным за результат.
• Управлять: поддерживать баланс между возможностями и потребностями системы, а также обеспечивать прогнозируемые результаты ее работы.
• Владеть (осуществляя бизнес-процессы): использовать разработанную систему для создания ценности.

Большинство из нас, оглянувшись на прошедшую неделю, заметит, что были заняты в основном управлением и осуществлением бизнес-процессов. Эти виды деятельности более предсказуемы и менее рискованны.

ГЛАВА 3. ПРИВЛЕЧЬ ДРУГИХ

Облагораживание. Облагораживающее видение начинается с общей картины мира и общества, которому служит ваш бизнес. Эта картина — описание желаемого будущего в настоящем времени (рис. 1).

Рис. 1. Облагораживание

Стимулируя в человеке желание стать частью чего-то значимого, мы пробуждаем в нем источник удивительной силы, позволяющей выходить далеко за рамки повседневности. Пренебрегая этим источником, вы отказываете другим в возможности творить поразительные вещи.

Сила. Сила любой группы состоит из 1) желания ее членов придерживаться общего видения, 2) степени их приверженности единой цели и 3) качества координации их действий. Неполнота любой из трех составляющих существенно снижает силу (рис. 2). Сила — один из трех методов достичь чего-либо. Два других — авторитет и власть. Их различает источник энергии.

Рис. 2. Сила

ЧАСТЬ 2. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ СИЛЬНЫХ СОЮЗОВ

Во второй части представлены девять первооснов, которые расскажут, как группы сложно совместимых людей могут разделить единое видение, общую цель и начать действовать слаженно.

ГЛАВА 4. ВЫРАБОТКА ОБЩЕЙ ПОЗИЦИИ

Слепцы и слон. Многие слышали историю о слепцах (рис. 3). Как только члены группы поймут, что каждый из них держит лишь «часть слона», разногласия быстро устранятся. Картинка «слона» представляет собой понятную модель работы системы. А в построении моделей есть одна закономерность: все они неверны и лишь некоторые полезны. Полезная модель построена так, чтобы люди могли ее обсуждать и выявлять способы воздействия на нее. Не поручайте создание модели третьим лицам. Всегда взаимодействуйте с членами группы напрямую. Совместная разработка приводит к совместному использованию и порождает любовь к модели.

Рис. 3. Слепцы и слон

Дело не в том, что они не видят решения. Дело в том, что они не видят проблемы.
Гилберт Честертон

ГЛАВА 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

Общая цель — это второй угол треугольника «Силы».

Лидерство в самообучающейся организации начинается с творческого поиска. Он возникает, когда мы четко видим разницу между тем, где хотим быть, то есть нашим «видением», и тем, где сейчас находимся, нашей «текущей реальностью». Расстояние между этими двумя позициями стимулирует поиск.
Питер Сенге (подробнее см. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации)

Базовая первооснова. «Базовая» первооснова раскрывает пять важных соглашений, которые порождают творческий поиск и помогают сфокусироваться на общей цели (рис. 6):

1. Как есть. Члены группы должны понимать текущую ситуацию и видеть реальное положение дел.
2. Окружение. Они должны выработать общий взгляд на происходящее вокруг — на что они не могут повлиять, но что может повлиять на них.
3. Ставка. Они должны определить, чем рискуют, если оставить все без изменений.
4. Как должно быть. Они должны иметь единое видение будущего.
5. Стратегия. И, наконец, они должны решить, как воплотить это видение в реальность.

Рис. 6. Базовая первооснова

ГЛАВА 6. СЛАЖЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Муда. Муда — японское слово, означающее «деятельность, не несущая ценности». Всякий раз, совершая какие-либо действия, вы либо добавляете ценности своему бизнесу, своим клиентам, либо растрачиваете ресурсы впустую. Первооснова муда, представленная семью категориями, научит вас определять, на что именно вы тратите время (рис. 10):

1. Это область, в которой вы делаете то, что отвечает требованиям как вашего бизнеса, так и ваших клиентов.
2. Здесь вы уделяете время исключительно потребностям бизнеса.
3. Здесь вы уделяете время исключительно потребностям клиентов.
4. В этой области находятся нужды, общие для вашего бизнеса и ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
5. Здесь находятся потребности вашего бизнеса, которые вы не удовлетворяете.
6. Здесь находятся потребности ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
7. Это область, которая отнимает ваше время и не удовлетворяет никаких потребностей — ни бизнеса, ни клиентов.

Рис. 10. Муда (подробнее о муде см. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний)

ЧАСТЬ 3. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ ВЫДАЮЩЕЙСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ГРУПП

Первоосновы, с которыми вы познакомитесь ниже, помогут поддерживать силу и производительность группы во время любой незапланированной деятельности, до тех пор, пока не будут полностью достигнуты заявленные результаты.

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Решение в контексте первооснов — это «необратимое распределение ресурсов». В определенный момент решение принимает один конкретный человек. Вопреки расхожему мнению, группы решений не принимают.

Чем больше вы хотите быть в ответе за свои действия, тем больше вам будут верить.
Брайан Кослоу

ГЛАВА 8. СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Культура — наиболее сильный параметр группового поведения. Она определяет границу между тем, что группа считает нормой, и тем, что она не приемлет. За соблюдением этой границы следят сами члены коллектива. Власти не могут навязать культуру. Культура существует всегда. Она может быть неписаной, то есть проявляемой в словах и действиях, а может быть и зафиксированной письменно. Когда культура не способна обеспечить порядок, необходимый для достижения успеха компании, руководство начинает внедрять правила и законы. Их переизбыток свидетельствует о несостоятельности культуры.

Культура определяется границей между тем, что группа приемлет и одобряет, и тем, чего она не терпит (рис. 14).

Рис. 14. Культура

ГЛАВА 10. ГОВОРИТЬ ИЛИ МОЛЧАТЬ, СЛУШАТЬ ИЛИ ПРОПУСКАТЬ МИМО УШЕЙ

Члены высокопроизводительных групп бесстрашно высказываются и с готовностью выслушивают коллег. Их искренность может озадачить человека со стороны. Люди в высокопроизводительных группах — внимательные слушатели, которые хорошо различают факты, истории и мнения. Они понимают, насколько важно делиться собственными мыслями и знать взгляды других. В высокопроизводительных группах не терпят сплетен и слухов.

Факты, истории и мнения — не одно и то же. Однако в пылу дискуссий мы часто не можем отделить одно от другого. Если вы хотите сделать дискуссии результативными, вам необходимо изжить всякое пустословие и отнимающие время рассказы, дав зеленый свет лишь голым фактам.

Посмотрите на следующие два предложения: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов, а этого недостаточно. У нас слабый маркетинг». Многие читатели придадут этим фразам одинаковое значение. Люди, которые не могут отделить факты от историй и мнений, находятся в левой части рисунка 17. Вы можете называть их «пассивными слушателями». Они не видят, что в этих двух предложениях заключены три совершенно разных элемента. Другая группа слушателей, представленная в центре рисунка, может отделить одно от другого. Вот как они воспринимают услышанное: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов (факт), а этого недостаточно (история). У нас слабый маркетинг (мнение)». Третью группу, представленную в правой части рисунка, я называю «точными аналитиками». Они знают, что люди, просыпаясь утром, «надевают» на себя свои убеждения и мнения точно так же, как носки или часы. Затем они выходят в большой мир и из всех встреченных ими фактов отбирают лишь те, что подкрепляют их мнения, попросту игнорируя остальные. Далее они складывают историю из тех фактов, которые подкрепили их мнение, и приходят с ней на совещание.

Рис. 17. Факты, истории и мнения

Обсуждать факты и/или выслушивать истории бессмысленно, если группа разделена на противоборствующие лагеря. Следует выявить истинные убеждения членов группы и понять, почему те так рьяно их придерживаются.

ЧАСТЬ 4. ТИПИЧНЫЕ СХЕМЫ НЕУДАЧ

Увальни. Кривая на рисунке 18 демонстрирует деление людей на категории по признаку их реакции на перемены. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей.

Рис. 18. Увальни

Мечтателей видно за версту. Их энтузиазм часто сбивает лидера с толку, создавая иллюзию поддержки. Будьте осторожны — мечтателей легко отвлечь от дела чем-то другим, столь же ярким и необычным.

Раньше считалось, что лидеры несут ответственность за переход увальней в категорию позднего или раннего большинства. Это убеждение ошибочно. Увальни считают себя хранителями статус-кво, их цель — защитить уютное настоящее от посягательств неопределенного будущего. Увальни мешают реализации любого начинания под предлогом «я лишь хочу убедиться, что мы поступаем правильно». В самый неподходящий момент они делятся каким-то «секретным знанием», дезорганизуя коллектив.

Одинаковые – разные. Одна из главных причин сопротивления масштабному сотрудничеству заключается в убежденности каждого человека в том, что он особенный и обладает уникальным набором потребностей, не присущих остальным. Идея использования общей для всех системы пугает людей, они боятся, что такой подход не удовлетворит их личные нужды. Первооснова одинаковые — разные поможет преодолеть этот страх.

На рисунке29 представлены структуры трех организаций. Область ниже красной линии — общая для всех уровней компании. Область выше отражает их уникальность. Например, крайний левый рисунок подойдет для описания компании General Electric (GE), в то время как McDonald’s «зашифрован» в крайнем правом рисунке.

Рис. 20. Одинаковые – разные

Спросите у членов группы: «Какой из трех рисунков лучше всего отражает структуру вашей компании?» Чаще всего респонденты выбирают крайний левый, в редких случаях — центральный рисунок. Попросите их вписать в прямоугольник под красной чертой все, что им кажется общим, а уникальные черты и особенности компании обозначить выше красной линии.

Проанализируйте все, что вписано выше красной черты. Определите, на самом ли деле эти черты разнятся или они вписаны туда просто по привычке. Попробуйте найти способ переместить различия в область общего. Чем успешнее это удастся сделать, тем больше появится пространства для эффективного сотрудничества.

Используйте эту первооснову, чтобы помочь членам группы понять, нужна ли стандартизация. Избегайте в беседе формулировок «правильный» и «неправильный» и говорите об этих вещах как о мерах по управлению конфликтами в компании.

ГЛАВА 12. КАК РЕШАТЬ НЕПРОСТЫЕ ДИЛЕММЫ

Освоив первоосновы этой главы, вы научитесь быстро определять, когда люди спорят, отстаивая одинаково правильные точки зрения. Вы сможете вмешаться и открыть им глаза на бесполезность их спора, что позволит оппонентам уйти от позиции «я прав, а ты нет» к совместному поиску наилучшего решения.

Большая шляпа – маленькая шляпка иллюстрирует конфликт между тем, что хорошо для одного, и тем, что хорошо для многих (рис. 21).

Рис. 21. Большая шляпа – маленькая шляпка

Вот что вскрывает первооснова «Большая шляпа — маленькая шляпка»:

• конфликт одинаково верных позиций;
• невозможность устранить дуализм, скрытый в этой первооснове; мы можем лишь управлять им;
• высказывая свое мнение, люди должны понимать, какая шляпа у них на голове;
• вполне допустимо продвигать интересы своей маленькой шляпки, если только они не вредят интересам всей компании.

Верное против верного. Когда беседа приводит к разногласиям, а затем и к спору, мы заблуждаемся, полагая, что одна из позиций непременно верна, а остальные ошибочны. Разрушительной является ситуация, когда вопрос с несколькими верными ответами (верное против верного) путают с дилеммой, в которой есть лишь одно правильное решение. Лидеру важно быстро распознать столкновение двух правильных позиций, чтобы вмешаться в ненужный спор, подчеркнуть «правоту» каждого и подтолкнуть спорщиков к совместному поиску наилучшего решения (рис. 22).

Рис. 22. Верное против верного

Доктор Киддер считает, что в любом обществе высоко ценятся честность и верность. Серьезные проблемы возникают, когда эти ценности начинают конфликтовать между собой. Как должен поступить сотрудник, когда руководитель просит его соврать? Он встает перед трудным выбором: остаться верным боссу и выполнить его распоряжение или сказать правду? В подобных дилеммах нет единственно верного решения.

Правила резолюций. Есть лишь три способа принять правильное решение в таких дилеммах:

1. Остановитесь на решении, которое принесет пользу наибольшему количеству людей.
2. Поступите так, как если бы вы создавали свод непреложных правил.
3. Выберите решение, поставив себя на место того, на кого оно больше всего повлияет.

ГЛАВА 13. КАК ИЗБЕЖАТЬ ВЫБИВАЮЩИХ ИЗ КОЛЕИ ОПАСНОСТЕЙ

Преследуй – и потеряешь. Часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся. В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определенных качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно: стремясь к созданию команды — мы теряем команду, стремясь к культуре — мы теряем культуру.

Очень созвучно с идеями, о которых пишет Виктор Франкл в книге Человек в поисках смысла: «Наслаждение никогда не является целью человеческих стремлений. Оно является и должно оставаться результатом, точнее, побочным эффектом достижения цели. Достижение цели создает причину для счастья. Стремиться к счастью нельзя. В той мере, в какой человек делает счастье предметом своих устремлений, он неизбежно делает его объектом своего внимания. Но тем самым он теряет из виду причины для счастья, и счастье ускользает». – Прим. Багузина

Командная работа, инновации, сильное лидерство не являются самоцелью. Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит:

• стремиться к значимому результату;
• быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы;
• достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно.

ГЛАВА 14. НЕ ПРЯТАТЬСЯ!

Игровое поле. Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В лучшем случае планирование поможет группе организоваться и предпринять некоторые действия. Но в бизнесе планирование чаще создает лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле (рис. 24). Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле — когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры и т.п. — высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, или быть уволенным. Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры и, только если возникнет крайняя необходимость, вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле.

Рис. 24. Игровое поле

Обратите внимание на рисунок — мы ненадолго уходим с поля в раздевалку, затем возвращаемся и продолжаем игру. Я не перестаю удивляться тому, какие чудеса изобретательности при этом демонстрируются! Секрет успеха в том, чтобы никогда не менять намеченные сроки. Группа дала слово. Время истекает. Давление растет. Именно эта ситуация рождает инновации.

Дополнение от 11.11.2014. Материал был значительно сокращен по требованию правообладателя…

[1] Дерево Джошуа – растение, распространенное в южных штатах США. Ради справедливости надо отметить, что я встречал и другое отношение к определениям. Например, Карл Поппер в книге Предположения и опровержения. Рост научного знания в частности пишет: «Хотя ясность ценна сама по себе, строгость и точность таковыми не являются: не следует стремиться к точности более высокой, чем требует наша проблема. Лингвистическая точность представляет собой обманчивый фантом, а проблемы, связанные с определением или значением слов, несущественны».

[2] См. весьма любопытный англоязычный сайт издания – http://www.theprimes.com/

https://tinyurl.com/zk6t2cp7

Стратегическая конкурентоспособность или забвение: 20 факторов и 7 выводов для менеджмента

 

Стратегическая конкурентоспособность – это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности.

Стратегическая конкурентоспособность формируется путём комплексной и многофакторной работы по поддержанию, усилению и поиску новых источников конкурентных преимуществ через эффективную организацию внутренних процессов и особенностей системы управления компании.

Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Стратегическая конкурентоспособность: что у нас общего с динозаврами?

Когда я подбирал название статьи, я обнаружил, что количество запросов «конкурентоспособность» в Яндекс равно 82 000, а количество запросов со словами «долгосрочная» и «конкурентоспособность» равно 157. А в точном виде эту фразу вообще никто не ищет. Ни разу в месяц ни один русскоязычный гражданин какой-либо страны не ищет информацию на тему долгосрочной конкурентоспособности. Вообще.

Стратегическая конкурентоспособность это не про то, как одна компания обыграла другую в захвате рынка. Это проблема развития каждой страны, каждого народа, каждого города, каждой деревни и каждого отдельного человека. И она гораздо сильнее затрагивает жизненные интересы, чем может показаться.

Когда-то динозавры оказались неконкурентоспособны перед изменением климата, а мамонты перед древними людьми. Когда-то неандертальцы проиграли в эволюционной борьбе кроманьонцам, а народы Америки исчезли или растворились в завоевателях.

Сегодня целая культура, которую не интересуют вопросы долгосрочного развития, проходит через процесс исторического и, не побоюсь этого слова, эволюционного проигрыша. Этот болезненный процесс длится несколько десятилетий, с тех самых пор, когда приоритеты долгосрочного развития сменились на другие.

Праздничная мишура и телевизионная вакханалия призвана сделать этот процесс физически менее болезненным. Чтобы эволюционно проигрывать (исчезать) было не так горько и обидно.

Если вы не согласны, то далеко ходить не надо, идите прямиком в статистику численности населения. Поэтому лично от каждого сейчас зависит, как нас будут называть в будущем: неонеандертальцами, которые исчезли, или неокроманьонцами, которые выжили.

Когда развитая цивилизация на глазах деградирует глупо думать, что виновато начальство. Нет. Это зависит от каждого.

Кстати, будущим неандертальцам этот научный текст про стратегическое управление предприятиями можно не читать. Остальным полезно будет понять, каким образом и за счёт чего долгосрочная конкурентоспособность возникает и как поддерживается.

Этот непростой процесс выходит за рамки банальных управленческих решений. Он касается того, как формируются эти управленческие решения, т.е. системы управления каждого отдельного предприятия и страны в целом.

Как стратегическая конкурентоспособность формируется системой  управления

Про неэффективность управления не говорит только совсем уж ленивый. Но рассматривать практические вопросы улучшения ситуации это не про разговоры, а про детальный анализ и перестройку системы управления. А также той инфраструктуры, которая необходима для того, чтобы управление было эффективным.

Для начала давайте определимся с тем, кому нужно стратегическое управление и для чего? А также с тем, кому оно только мешает.

Чтобы как-то обозначить контуры такой системы, посмотрим, что нам всё-таки нужно получить в итоге и обозначим необходимые требования к системе управления.

Так как речь идёт о долгосрочной конкурентоспособности, то мы уделим особое внимание системе стратегического управления и определим её цели, задачи, структуру и варианты реализации.

Почему стратегическая конкурентоспособность определяется системой управления

Исходя из потребностей организации поддерживать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде, определение системы стратегического управления может быть следующим:

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.
Рыцев Д. И. (2014)

Задачами такой системы стратегического управления предприятием должны быть:

• формулирование долгосрочных целей предприятия, исходя из проведенного анализа и требований акционеров и других заинтересованных групп (государственных органов, сотрудников и т.п.),
• разработка путей достижения этих целей, т.е. формулирования конкретных стратегий предприятия,
• операционализация стратегий — перевод стратегических целей в конкретные задачи на уровнях исполнения,
• обеспечение реализации стратегий через периодический мониторинг исполнения,
• рациональное распределение ресурсов для реализации стратегии,
• внедрение эффективных методов операционного управления,
• применение адаптированных на стратегию организационных моделей,
• содействие внедрению в корпоративную культуру необходимых для реализации стратегии поведенческих паттернов.

Как видим, задачи довольно сложные, далеко не каждая компания способна на практике реализовать данные действия. Но это, по сути, внешние стороны стратегического управления. Если компания будет их формально реализовывать, то это ещё не значит, что она достигнет стратегической сфокусированности.

Необходимые характеристики системы управления

Важно регулярно воспроизводить эти действия, что возможно только при внесении соответствующих изменений в систему управления организацией. Это делается путём внедрения системы стратегического управления.

Если смотреть детальнее на каждую из указанных выше задач, то система стратегического управления должна обеспечивать:

• определение требований, поддержку и координацию процесса мониторинга внешней среды и экосистемы предприятия (внутренние и внешние аспекты функционирования) на предмет возникновения возможностей и угроз,
• инициирование и координацию процесса формирования и обновления стратегий, регулярность и преемственность этого процесса,
• полноту и качественное содержание стратегий через применение необходимых методов анализа и синтеза стратегий,
• каскадирование стратегий по уровням управления для обеспечения необходимой степени детализации целей и задач и поддержки инициатив снизу,
• синхронизацию бизнес-стратегий и стратегий смежных подразделений между собой (согласование, координация и ранжирование инициатив),
• перевод стратегий на операционный уровень в виде конкретных задач исполнителям и контроля их реализации (через интеграцию стратегического и операционного контуров управления в рамках системы интегрированного планирования),
• быструю обратную связь, обеспечивающую возможность своевременной коррекции способов реализации стратегий или оперативного пересмотра самих стратегий при необходимости.

Но и это ещё не все. Одно и то же действие может быть выполнено своевременно и качественно, а может быть сделано “спустя рукава”. И не всегда это зависит от конкретных исполнителей. Организация работы в подобных сложных процессах является ключевым звеном для качества результата.

Ключевые инструменты улучшения системы стратегического управления

Упрощение внедрения и успешное функционирование такой сложной системы может быть обеспечено путем детализации всего процесса стратегического управления до уровня отдельных логических элементов. Мы провели значительную работу в этом направлении и две основные разработки дают львиную долю эффекта.

Первый и самый главный элемент этой системы является подробной классификацией методов и инструментов стратегического анализа и планирования – периодической системой стратегических элементов Рыцева.

Данная классификация позволяет системно сопоставить применяемые предприятием методы стратегического управления с процессно-ориентированной моделью стратегического управления. Это помогает составить контур будущей системы, найти разрывы и наметить пути их преодоления.

Но сейчас мы не будем говорить о внедрении систем.  Если эта там вам интересна, то она раскрыта в специальной статье о внедрении новых методов управления. Разработка периодической системы стратегических элементов помогла в разработке другой инновации – совершенствовании метода применения комплекта данных элементов на практике.

Речь идёт о новом методе разработки стратегии с применением Agile технологий Strategium Space Scrum. Данный метод является глубокой адаптацией Scrum подхода к разработке сложных продуктов в том смысле, что сложным продуктом в данном случае является стратегия развития.

Удивительные побочные эффекты данной разработки состоят в том, что метод может быть применим не только к разработке продвинутой стратегии развития компании, но и к разработке полноценной личной стратегии. Детальные инструкции для создания этих стратегий даны в соответствующих онлайн-курсах.

Стратегическая конкурентоспособность: тонкости внедрения новых методов управления

Упомянутые выше новые методы управления способны улучшить качество управления компанией через:

• уточнение требований внутренних процедур и регламентов,
• сопутствующую адаптацию организационной модели,
• совершенствование структуры компетенций персонала,
• развитие необходимых элементов корпоративной культуры (в части баланса краткосрочных и долгосрочных приоритетов).

Но самое главное, чтобы внедряемые инструменты имели такую же природу, как и организации. Если вы решили приживить что-либо к чему-то еще, то это должны быть сходные по своей структуре и природе вещи. Вы не можете приживить к дереву пластмассу, вы должны приживить к дереву дерево, т.е. то, что имеет ту же природу.

Какую природу имеют организации? По сути, это многослойные объекты, но из чего они состоят? Это

• исполнители,
• действия и
• информация.

Что такое исполнители, действия и информация?

Это процессы!

Таким образом, если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

• являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),
• быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,
• легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,
• интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.

Учитывая сложность системы стратегического управления, такие изменения должны происходить поэтапно. Этапы также должны быть отражены в структуре и последовательности применения инструмента.

Суть подхода, составляющего каркас нашей концепции внедрения системы стратегического управления, состоит в итеративном освоении и внедрении различных инструментов в деятельность предприятия.

Данный процесс является длительным, поэтому есть смысл отслеживать прогресс в проведении подобных фундаментальных изменений.

Для мониторинга процесса внедрения системы стратегического управления мы предусмотрели возможность периодического контроля качества создаваемого процесса и достигнутого на этом пути прогресса.

Для этого может использоваться система оценки, применимая для предприятий разных отраслей и уровня развития. Данная система оценки является универсальной логической моделью и может применяться к оценке любой сферы предприятия. Однако для этого необходимо полностью заменить содержание вопросов и методы интерпретации результатов анализа.

Система оценки качества стратегического управления организацией

Система оценки качества стратегического управления является базой для проведения аудита системы стратегического управления, который мы проводим для наших клиентов.

Если вы заинтересованы в расширении номенклатуры своих услуг, в освоении новых услуг из отрасли стратегического консалтинга или в самостоятельном контроле состояния сферы стратегического управления на своём предприятии, то вы можете самостоятельно освоить методологию данной услуги в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Некоторые теоретические предпосылки данного аудита мы рассмотрим ниже. Но сначала мы должны рассмотреть границы, в рамках которых мы можем оценивать систему стратегического управления. Речь идёт о том, что мы должны оценить предпосылки и весь процесс возникновения и реализации изменений компании в целях повышения её долгосрочной конкурентоспособности.

Это происходит в рамках обмена информацией внутри предприятия, т.е. в рамках некоего неформального диалога между сотрудниками. В результате такого диалога принимаются некие формальные или неформальные решения по дальнейшему анализу тех или иных идей. Чтобы эти идеи воплотились в реальные и конкретные решения необходимо, чтобы они были по формальным или неформальным процедурам проанализированы, разработаны и зафиксированы в планах предприятия. Формальные и неформальные планы должны тем или иным образом реализовываться, в результате чего достигается (или не достигается) желаемый результат.

Если структурировать данный цикл, то мы получим четыре важных элемента, которые определяют, насколько высока вероятность реализации той или иной идеи в реальность. Причем каждый из этих элементов вносит практически равнозначный вклад в конечный результат. Назовем эти элементы следующим образом:

1. Стратегический диалог.
2. Стратегические рутины.
3. Содержание стратегии.
4. Реализация стратегии.

На рисунке выше вы можете видеть пример краткой оценки системы управления компании по перечисленным направлениям. Подробнее об этом подходе вы можете узнать в этом видео про аудит стратегического управления.

Тест, который вы, вероятно, заполнили в самом начале статьи также включает оценку по этим четырём направлениям, но даёт только общий результат в виде критерия Strategium Space Score. Разберём каждое из этих направлений оценки подробнее.

Стратегический диалог – основа системы управления

Рассмотрим первый логический элемент, который называется стратегический диалог. Выделение вопросов коммуникации в отдельную категорию оценки качества вызвано тем, что для существования полноценного стратегического управления на предприятии должно присутствовать определенное внутреннее взаимодействие между акционерами, руководством и работниками.

Это взаимодействие связано с инициированием стратегического процесса, поиском согласованного видения будущего и путей его достижения. Для сбалансированной оценки данной части стратегического управления необходимо выделить приблизительно равнозначные компоненты, которые в совокупности могут охарактеризовать эту сферу наиболее полно.

Каждый из таких компонентов может оцениваться по индивидуальной шкале. Мы используем пятибалльную шкалу оценки, однако данная информация детально даётся в упомянутом нами выше онлайн-курсе по методологии аудита.

Итак, компонентами для оценки уровня качества стратегического диалога в компаниях могут быть:

1. Инициирование стратегического процесса.
2. Внутренний стратегический консенсус.
3. Внутренние стратегические коммуникации.
4. Фокус управления.
5. Скорость трансформации стратегии.

Поясним подробнее.

Инициирование стратегического процесса

Инициирование стратегического процесса — оценивается с точки зрения организационного уровня, с которого происходит инициирование стратегического управления предприятием. С одной стороны, чем более высокий организационный уровень инициирует стратегический диалог внутри предприятия, тем более сильная поддержка процессу оказывается в дальнейшем. С другой стороны, что это за стратегический процесс, когда его должен инициировать целый совет директоров? Нормально, если этот процесс инициируется действующими регламентами.

Внутренний стратегический консенсус

Достижение внутреннего стратегического консенсуса, как одного из важнейших факторов развития системы стратегического управления является очень важной характеристикой компании, ведь инициативы, которые не получают поддержку на всех уровнях управления, редко бывают успешными.

Внутренние коммуникации

Оценить внутренние стратегические коммуникации можно с точки зрения эффективности информирования коллектива о тех или иных стратегических намерениях предприятия. Такие коммуникации могут быть использованы для каскадирования стратегий на нижестоящие уровни управления, трансляции стратегий на операционный уровень, а также для синхронизации стратегий одного уровня между собой. Это является важнейшим условием эффективной реализации стратегий. При этом сами системы коммуникаций могут быть любыми, от речевых каналов и внутренних печатных изданий и до корпоративных порталов.

Фокус управления

Оценка по такому критерию как фокус управления производится с точки зрения участия высшего руководства в стратегическом управлении. В случае если руководство занято в основном операционными вопросами, а стратегией занимаются специализированные подразделения, то уже можно говорить о недостаточном стратегическом фокусе управления.

Скорость трансформации планов как стратегическая конкурентоспособность

Критерий, оценивающий трансформацию стратегии предприятия рассматривает характеристики системы управления компании с точки зрения эффективности пересмотра стратегий. Это очень важный аспект управления, так как он влияет на динамику адаптации организации к внешней среде.

Определив шкалы по каждому из предложенных критериев, мы получим основу для комплексной оценки качества стратегического управления, которая даст возможность определять не только интегральное качество стратегического управления конкретным предприятием на определенный момент времени, но и сопоставить его с динамикой изменения рыночных позиций предприятий.

Это позволит выявить ключевые внутренние факторы конкурентоспособности предприятий и сознательно их развивать.

Стратегические рутины – составная часть системы стратегического управления

Логический блок под названием Стратегические рутины получил своё наименования в связи с тем, что в этот блок входят наименее динамичные элементы стратегического управления. Но именно они определяют наиболее фундаментальные параметры процесса управления.

Компоненты стратегических рутин отвечают за обеспечение адекватности стратегических гипотез и моделей, применяемых при разработке стратегии, и, в конечном счете, формулирование реализуемой и адекватной внешней среде, ресурсам и способностям предприятия стратегии.

Чтобы такая стратегия стала реальностью, необходимо обеспечить правильное методическое обеспечение процесса её разработки. Для этого необходимо создать и внедрить логически обоснованную последовательность разработки стратегического плана, достичь четкого распределения ответственности и эффективно применять информационные системы.

Возможности достижения такого состояния детерминируются (определяются) внутриорганизационными требованиями и сложившимися процессами разработки стратегий, поэтому критериями оценки элементов рассматриваемого блока могут быть следующие:

1. Методология стратегического управления.
2. Ответственность за стратегическое управление.
3. Целевой процесс стратегического управления.
4. Информационные системы.
5. Организационный охват.

Поясним подробнее суть этих критериев оценки качества.

Методология стратегического управления

Для существования развитой деятельности в области целеполагания и достижения стратегических целей предприятию необходимо иметь определенную методологическую основу, которая обеспечивает единое информационное пространство, общий язык и систему соглашений, используемых разными уровнями управления.

Такую возможность дает совокупность документов, определяющих то, каким образом должно происходить стратегическое управление на предприятии. Требования должны быть адаптированы к особенностям предприятия и конкретным рыночным условиям хозяйствования. Например, они должны содержать методологические требования к процессу стратегического управления, определять инструменты, технологии, отдельные методики, состав стратегий и требования к их разработке.

Совокупность такой информации можно условно назвать методологией стратегического управления и в некоторых передовых компаниях существуют подобные документы.

Ответственность за стратегическое управление

Вопросы ответственности за стратегическое управление в целом и его отдельные элементы являются существенными для обеспечения эффективного и полноценного стратегического управления.

Полнота и сбалансированность ответственности внутри предприятия за отдельные элементы стратегического управления и за весь процесс в целом играют важную роль и должны быть оценены по соответствующей шкале.

Целевой процесс стратегического управления

Описание целевого процесса стратегического управления определяет состав этапов, их последовательность, продолжительность, сроки начала и завершения, а также исполнителей отдельных этапов.

Такое описание является основой не столько для существования процесса (сам по себе он может существовать и неформально), но в большей степени служит эффективному управлению этим процессом. Например, при изменении ответственности. Отличным подспорьем для управления процессами служит их визуализация в различном виде, например, SWIM-lane диаграммы.

В соответствии со стандартами качества (например ИСО9000), наличие описания того или иного процесса является необходимым для сертификации качества результатов такого процесса. Как мы знаем, стабильность процесса обеспечивает и стабильность результата.

Информационные системы

Использование информационных систем в современных условиях просто необходимо. Стратегическое управление является процессом со сложным и многоуровневым обменом информацией. Возможности реализации такого обмена весьма ограничены без эффективного применения информационных технологий. В связи с этим качество должно оцениваться и по этому критерию.

Организационный охват

Оценка степени охвата организационных слоёв и отдельных подразделений стратегическим управлением может дать информацию о степени распространения стратегического управления в компании в виде устойчивых внутриорганизационных рутин.

Как уже упоминалось выше, развитый целевой процесс стратегического управления в реальности может и не существовать. Его могут отобразить лишь на бумаге.

Эта особенность требует введения дополнительного критерия оценки, показывающего фактическое использование методов стратегического управления в конкретной организации.

Содержание стратегии и его роль в системе стратегического управления

Наиболее заметной частью стратегического управления на предприятии является сама стратегия. Она либо есть (в виде документа, массива данных или в головах менеджмента и владельцев), либо её нет вообще. Оценкой наличия и содержания такой стратегии мы и займёмся.

Содержание стратегии это квинтэссенция стратегического процесса, результат когнитивной (познавательной, интеллектуальной) части стратегического управления. Содержание стратегии в части формулирования будущего состояния предприятия и способов его достижения в контексте внешней среды должно раскрывать:

• источники конкурентных преимуществ,
• механизмы создания конкурентных преимуществ,
• механизмы удержания конкурентных преимуществ.

Раскрытие этих тем невозможно без учета внутренних и внешних условий, динамики их изменения и исторической траектории развития предприятия.

Чтобы попытаться ответить на эти вопросы, необходимо привлекать понятийный аппарат различных дисциплин, изучающих отдельные аспекты существования и деятельности предприятий, например, экономическую теорию фирмы, микроэкономику, теорию конкурентных сил и рыночного позиционирования, теорию динамических способностей, эволюционную теорию фирмы и других.

Если вы хотите приблизиться к пониманию этих вопросов, то рекомендуем вам ознакомиться с работами Минцберга, Ансофа, Тисса, Портера, Клейнера, Катькало, Тамбовцева и других авторов.

Междисциплинарность проблемы разработки стратегии является одним из основных барьеров для развития организации в этой области управления. Сложность концепций вкупе с недостаточной квалификацией влияет на способность менеджмента предприятий к формулированию стратегии.

Но вопрос не только в формулировании. После того, как стратегия сформулирована и формализована на информационном носителе, требуется её операционализация. То есть все сделанные в стратегии умозаключения и решения нужно перевести на уровень практической реализации в виде конкретных и понятных любому исполнителю планов и задач.

Проблемы в этом важном процессе затрудняют использование всех необходимых для предприятия элементов стратегического анализа, а также ухудшает способности менеджмента учитывать необходимые факторы в стратегических и оперативных планах. Происходит это по объективным причинам, связанным с особенностями развиваемых внутри компаний компетенций и распространёнными ныне акцентами на управление операционной деятельностью в ущерб долгосрочным интересам.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия развития компании с точки зрения её содержания.

Аналитика и стратегическая конкурентоспособность

Определение источников конкурентных преимуществ включает в себя анализ внешней среды с целью поиска новых рыночных возможностей. Эта работа ведётся на различных уровнях и направлена на различные объекты анализа, начиная от глобальных экономических трендов и циклов, отраслевых тенденций, технологических изменений и конкурентов, и заканчивая конкретными потребностями покупателей и их динамикой.

Чтобы быть конкурентоспособными необходимо не только детально знать среду, в которой работает компания, но и иметь актуальную информацию о тенденциях её изменения. Это касается и смежных областей развития компании.

Актуальная бизнес-модель и её корректировка как стратегическая конкурентоспособность

Также в контексте данной проблемы происходит анализ внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия, производителей взаимодополняющих продуктов и поставщиков, а также способов их взаимного сочетания для удовлетворения выявленных возможностей получения выгоды во внешней среде.

Такая работа не является исключительно анализом среды, а предполагает сопоставление требований и изменений внешней среды с внутренними возможностями предприятия. Поэтому управленческая деятельности, посвященная поиску способов взаимного сочетания ресурсов для захвата и использования возможностей среды, выделим в специальный раздел стратегии под названием «Бизнес-модель».

Отражение стратегии во внутренних процессах

Определение механизмов создания конкурентных преимуществ заключается в том, чтобы найти пути практической реализации бизнес-моделей.

На этом этапе происходит конструирование или подгонка внутренних процессов предприятия под созданную на предыдущем этапе бизнес-модель, определяется видение предприятия (как будущего целевого состояния) и формулируются обоснование, логика и способы достижения этого видения.

Затем определяются последовательные и согласованные действия различных структурных элементов предприятия по достижению видения, которые могут представляться и структурироваться в виде стратегических проектов.

Структурируем данные области оценки в трех компонентах:

• «Процессы» — для обозначения работ по дизайну новых процессов для реализации новой бизнес-модели,
• «Цели» — для обозначения формулировки видения, построения логического обоснования и разработки способов его достижения,
• «Инициативы» — для обозначения работ по формулированию практических взаимосвязанных действий по достижению видения с указанием конкретных сроков и ответственности за реализацию. Обычно результатами этого блока могут быть стратегические проекты, которые могут дополнительно структурироваться в случае значительного их количества.

Несмотря на кажущуюся искусственность разделения компонент «Цели» и «Инициативы» сущности оцениваемых в рамках этих компонент действий значительно отличаются.

Сбалансированные цели как стратегическая конкурентоспособность во внешней среде

При формулировании целей учитывается внешний контекст существования предприятия, выраженный в гипотезах. Поэтому часто в разделе «Цели» происходит формулирование и моделирование действий предприятия во внешней среде.

Цели могут формулироваться и для внутренней среды предприятия, но это будут уже целевые состояния внутренних процессов. Формально это тоже цели, но не в контексте достижения рыночных целей. В этом есть некоторая методологическая разница, которая отражается на методах их постановки и способах достижения.

Инициативы (проекты) по достижению целей и стратегическая конкурентоспособность компании

Так как цели достигаются с помощью конкретных действий, как правило, структурированных в виде проектов, то в стратегии должен быть соответствующий раздел. Если такого раздела нет, то стратегия не может считаться полноценной.

В компоненте стратегии под названием «Инициативы» происходит создание и распределение внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия для обеспечения того или иного действия предприятия во внешней среде, описываемого разделом «Цели».

Нужно понимать, что определение механизмов удержания конкурентных преимуществ не связано напрямую с поиском рыночных возможностей и их использованием. В значительной степени данная деятельность направлена на создание и поддержание определенных способностей предприятия, «механизмов изоляции», репутации и организационной культуры, индивидуально-специфического знания.

Если перенести данные задачи в логику стратегического управления, то в стратегии должны быть отражены вопросы создания и изменения внутренних процессов и структуры, регулятивной среды и ценностей, прямо или опосредованно поддерживающих сохранение конкурентных преимуществ.

Данные вопросы могут быть отнесены соответственно в уже определенные ранее компоненты стратегии под названиями «Бизнес-модель» и «Процессы». В рамках компоненты «Процессы» определяются необходимые для реализации стратегии изменения регулятивной среды, в том числе корпоративной культуры и ценностей предприятия.

Посредством указанных элементов системы управления предприятием осуществляется привязка новых и регулярных процессов непосредственно к исполнителям (через политики, регламенты, стандарты и другие внутренние документы), а также определяется характер и стиль взаимодействия сотрудников предприятия (корпоративная культура), которые играют важную роль в реализации стратегии.

Таким образом, мы перечислили направления оценки качества содержания стратегии:

1. Аналитика.
2. Бизнес-модель.
3. Процессная модель.
4. Цели и стратегии их достижения
5. Стратегические инициативы по реализации намеченных стратегий.

Эти пять компонентов мы также используем при проведении аудита стратегического управления по 20 критериям.

Стратегическая конкурентоспособность и процессы реализации стратегии

Продолжаем более детальное исследование факторов, влияющих на качество реализации стратегии, а значит и на стратегическую конкурентоспособность. В этой части статьи речь пойдет о весьма важном логическом этапе этого процесса, причем наиболее практической его части — реализации стратегии.

На способность предприятия реализовать свою стратегию влияет множество внешних и внутренних факторов. Рассмотрим те из них, которые являются стратегическими и находятся под контролем менеджмента предприятия.

Реализация стратегии должна являться главным результатом стратегического управления. В данной области стратегического управления происходит взаимодействие стратегического и оперативного контуров. Стратегии получают свое продолжение в действиях сотрудников, принимаемых решениях, взаимодействии с контрагентами, проведении НИОКР, создании продуктов и услуг, инвестициях, внешней и внутренней деятельности предприятия, в его структуре и процессах.

Взаимное влияние стратегии и системы управления предприятием является разнонаправленным. Содержание стратегии может быть зависимо от существующей системы управления предприятия или траектории его развития в силу объективных причинно-следственных факторов. Например, низкое качество системы управления детерминирует низкое качество стратегии и наоборот.

Если же стратегия создаётся с помощью внешних компетенций, например, консультантов или новых руководителей, то тут возможны два варианта. Дело в том, что в такой ситуации высока вероятность несоответствия системы управления предприятием и разработанной стратегии. В этом случае организация должна глубоко адаптировать свою структуру под новую стратегию, чтобы повысить вероятность её реализации. В противном случае развивается второй вариант событий: компания намеренно или вынужденно отказывается от реализации сформированной стратегии.

Адаптация систем предприятия как стратегическая конкурентоспособность

Суть необходимой адаптации описывается в соответствующих функциональных стратегиях предприятия и получает свое практическое воплощение на этапе «настройки» (alignment) различных подсистем управления, процессов и ресурсов.  Например, информационных, финансовых, бюджетных процессов и систем. Такие системы, как системы мотивации и обучения, а также организационная структура могут служить средством «настройки» человеческих ресурсов на реализацию принятой стратегии.

Каскадирование стратегии развития

Для поддержки процесса адаптации и эффективной реализации стратегии необходимо соответствие целей на разных уровнях управления предприятием. Такое соответствие оперативных и стратегических целей достигается в результате внутреннего процесса каскадирования стратегических целей на нижний уровень управления.

Чем более глубокое каскадирование целей имеет место, тем более понятными для персонала на нижних уровнях управления становятся стратегические цели, тем более глубокая связь достигается между целями верхнего уровня и операционными целями.

Мониторинг реализации стратегии

Объективный мониторинг реализации стратегии с помощью соответствующей системы показателей необходим для получения обратной связи и является одним из условий для проверки принятых за основу стратегических гипотез, и обоснованного принятия решений по изменению стратегии или путей ее реализации.

Способность реализовывать проекты

Развитая способность организации реализовывать длительные проекты является одной из ключевых для стратегического управления, поэтому данный критерий также включен в оценку качества управления.

Стратегическая конкурентоспособность формируется и поддерживается через изменения. Успешное внедрение таких изменений обеспечивается с помощью применения инструментов проектного управления.

Управление интеллектуальным капиталом и ресурсами как стратегическая конкурентоспособность будущего

Одним из других базисных условий реализации стратегии является идентификация и эффективное управление интеллектуальным капиталом предприятия, как главной ресурсной основы для реализации стратегии.

Таким образом, критериями оценки качества стратегического управления в области способности предприятия реализовать свою стратегию являются следующие:

1. Адаптация системы управления.
2. Каскадирование стратегий.
3. Мониторинг реализации стратегий.
4. Управление стратегическими инициативами.
5. Управление интеллектуальным капиталом.

Мы рассмотрели 20 факторов оценки качества управления, которые влияют на стратегическую конкурентоспособность компании. Данная структура оценки используется для анализа системы управления и помогает разобраться, какие внутренние препятствия стоят перед вашей компанией на пути к долгосрочному успеху.

Практическое применение

Самое интересное во всей этой стратегической теории то, что вы уже сегодня можете применить всё это на практике. Все упомянутые выше разработки применяются нами при оценке систем управления компаний. Мы упаковали данную информацию в методологию Strategium Space Score, которая позволяет быстро оценить качество управления.

Эти методы вы также можете освоить до уровня, который предполагает платное оказание подобных услуг для клиентов в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Стратегическая конкурентоспособность: 7 выводов для менеджмента

Исходя из вышеизложенного мы можем сделать следующие выводы о методах и подходах к повышению стратегической конкурентоспособности бизнеса:

1. Стратегическая конкурентоспособность определяет шансы компании на успешное и долгосрочное существование.
2. Среди всех прочих факторов обеспечения конкурентоспособности главным фактором будет качество системы управления бизнесом.
3. Характеристики системы управления можно менять с помощью внедрения новых методов управления.
4. Внедрение новых методов должно быть тщательно продумано и подготовлено с учётом особенностей корректируемых управленческих процессов.
5. Качество системы управления можно оценивать по нескольким ключевым параметрам, охватывающим коммуникационный, информационный и процессный аспекты управления.
6. Первым шагом к повышению стратегической конкурентоспособности является проведение детальной оценки качества системы управления.
7. Система стратегического управления детерминирует все остальные системы и подсистемы предприятия, поэтому начать изменения рекомендуется с внедрения этой системы. В этом случае вероятность успешной модернизации системы управления компании будет наиболее высокой.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://bitly.ws/3gmJR