«Матрица GE» McKinsey&Co Инструмент #30

 

Начну с того, что не нашел конкретного автора «Матрица GE» — инструмента стратегического анализа. Поэтому поставил фотографию Марвина Бауэра – основателя и многолетнего СЕО компании «McKinsey&Co». Как было принято называть «Фирмы». Бауэр придумал то, чем я занимаюсь вот уже более 18 лет. Управленческий консалтинг. Под его руководством компания разработала десятки инструментов Поэтому он вполне заслуженно размещен рядом с инструментом. Про инструмент «Матрица GE» говорить много не буду. На слайде все видно. Просто признаю ее гениальность.

История создания «Матрицы GE». В свободном изложении

Вообразите себе такую картину. Сидят несколько граждан в костюмах за круглым (а может и овальным) столом – Совет директоров  «General Electric» – одной из крупнейшей корпораций мира. На них давят акционеры. На предмет дивидендов. Типа – не очень эффективно вы распоряжаетесь нашими деньгами. Перед товарищами в костюмах моральная дилемма – какие из 43 видов деятельности оставить в портфеле, какие продать,  какие вообще закрыть. Чтобы повысить эффективность и выплатить повышенные дивиденды по простым и привилегированным акциям. И тут одному самому прошаренному «пиджаку» приходит великолепная идея: «А давайте, пригласим умников из McKinsey&Co. Пусть они мозг поморщат и придумают нам, как отсортировать наши компании».

Консультанты пришли, осмотрелись и говорят – нам надо … тысяч консультант часов, чтобы продиагностировать каждую компанию отдельно и выдать резюме. Года за три управимся. Товарищи из GE отвечают: «Не, не пойдет. Нас уволят уже к тому времени. Да и ситуация за три года сильно изменится. Идите, думайте». Умники из  McKinsey&Co пошли, затылки почесали (провели там стратсессию, мозговой штурм и прочую фасилитацию) и выдали матрицу. Которую можно заполнить не выходя из офиса. Путем экспертных оценок. Например, «Дельфи-методом». Вот так.  И денег со временем GE сэкономили, и эффективность повысили. Ну и себя не обидели. А «Матрица GE» теперь во всех экономических ВУЗах изучается. Не так, чтобы хорошо. Но и проблем у студентов явно меньше, чем у Совета директоров.

https://bitly.ws/3h6qm

Матрица GE McKinsey

Матрица GE McKinsey — модель, которая помогает оценить перспективность бизнеса целиком, его отдельных направлений или товаров. Используют как для существующих, так и для планируемых проектов.

Модель придумали в консалтинговой компании McKinsey&Company в сотрудничестве с General Electric (GE) в 1970-х. Она стала ответом матрице БКГ, которую разработал основатель Бостонской консалтинговой группы в конце 1960-х. Матрица БКГ определяет успешность продукта, направления или бизнеса по объему продаж. Основное преимущество модели GE McKinsey в том, что она позволяет учесть не только объем продаж, но и другие факторы.

Матрица оценивает бренд, направление или продукт по двум основным критериям: 

1. его конкурентоспособности;
2. привлекательности рынка (то есть по перспективности той ниши, которую он занимает или хочет занять). 

На пересечении этих двух показателей находится ответ на вопрос, стоит ли развивать товар или вкладываться в компанию.

Модель состоит из девяти ячеек. Самое перспективное направление для развития окажется в верхнем правом углу схемы, а самое неперспективное — в левом нижнем. Желтые клетки означают, что успех возможен, но связан с серьезными рисками, поэтому вложения могут не оправдаться

Например, компания Nokia в 1990-е годы не просто была важным игроком на рынке мобильных телефонов, но и влияла на его развитие. Отрасль активно расширялась и вскоре стала интересна большинству населения планеты. Затем же Nokia стала терять позиции, ее сильно обогнали конкуренты. В 2013 году мобильный бизнес был продан компании Microsoft. При этом привлекательность рынка оставалась высокой, и интерес к нему продолжал расти. Матрица GE McKinsey для Nokia могла бы выглядеть так:

У компании были шансы восстановить свой успех, несмотря на низкую конкурентоспособность в конце 2000-х. Это связано с тем, что привлекательность рынка оставалась высокой. Однако Nokia по собственному желанию прекратила создание новых продуктов

Зачем использовать матрицу GE McKinsey

Основная цель построения этой модели — принять решение о том, куда вкладывать ресурсы. 

Если бизнеса еще не существует, такая схема поможет проверить идею: определить, насколько перспективно его создание. Если же компания уже работает, матрица GE позволит решить такие вопросы:

• какое направление работы бизнеса перспективнее остальных, а какое вряд ли станет успешным;
• какие товары стоит продавать, а какие — нет;
• насколько компания конкурентоспособна на своем рынке;
• стоит ли бизнесу выходить на новый рынок.

Кроме того, построение матрицы GE McKinsey предполагает сбор большого количества данных о компании, ее конкурентах и рынке. Они помогают четко увидеть, какими преимуществами и недостатками обладают бизнес и та ниша, в которой он развивается. 

Эти данные используют, чтобы сформировать или скорректировать финансовую и маркетинговую стратегии. 

Как использовать матрицу GE McKinsey

Чтобы построить модель Маккинси, нужно рассчитать два показателя: конкурентоспособность и привлекательность. Каждый из них вычисляют по многим критериям.

Например, конкурентоспособность товара складывается из его качества, УТП, финансовых ресурсов компании и так далее. Подробно все факторы перечислим ниже. 

Каждому из этих критериев присваивают балл от 0 до 10 (0 — отрицательный для компании результат, 10 — положительный). Допустим, продукт производят вручную из премиальных материалов. Тогда фактор «‎качество товара» получит 8–10 баллов. 

Для того чтобы определить точное количество баллов для каждого фактора, проводят исследование. Каждый критерий тщательно анализируют и только после этого расставляют оценки. Поэтому создание матрицы GE — сложный и трудоемкий процесс.

Как оценить конкурентоспособность

Чтобы определить уровень конкурентоспособности, анализируют следующие факторы:

• узнаваемость бренда и торговой марки,
• уникальность торгового предложения,
• качество товара,
• профессионализм сотрудников,
• финансовые ресурсы,
• маркетинговые возможности,
• скорость реакции на изменения рынка.

Это не окончательный список критериев: каждый бизнес может выделить только важные для него, добавить дополнительные и исключить ненужные. Например, если компания только запускается, то она не во всех случаях сможет оценить скорость своей реакции на изменения рынка. Так бывает, если продукт или способ его производства уникальны.

Итак, первый шаг в построении матрицы GE McKinsey — оценка конкурентоспособности. 

Сначала все исследуемые факторы конкурентоспособности распределяют по важности. Чем сильнее критерий влияет на способность бизнеса или продукта соперничать с уже существующими на рынке, тем больше процентов он весит. Всего должной выйти 100%. Рассмотрим на примере запуска нового магазина на маркетплейсе.

На маркетплейсах важнее всего качество товара и его уникальность. На таких платформах продают огромное количество одинаковых продуктов, которые легко фильтровать и сравнивать. Если какая-то вещь понравилась пользователю, он почти всегда сможет найти ей альтернативу более хорошего качества и при этом не сильно отличающуюся по цене

Далее каждому фактору ставят оценку по десятибалльной шкале. Иногда это делают самостоятельно, но для большей точности приглашают профессиональных аналитиков.

• Допустим, товар нашего магазина обычного китайского качества — такой же, как у всех. За качество поставим 5 баллов.
• Такой продукт продает небольшое количество компаний. К тому же, у нас есть фишка — красивая и надежная упаковка. Единственное, чем выигрывает предложение некоторых конкурентов — немного более низкая цена. За УТП поставим 8 баллов.
• Бренд еще не узнаваемый, ведь он совсем новый. Придется раскручиваться на маркетплейсе с нуля. За узнаваемость поставим 0 баллов.
• Денег на развитие много — в идею вложился папа-миллионер. За финансовые ресурсы поставим 10 баллов.
• Маркетинговые возможности такие же, как у всех продавцов на платформе — хорошие, но не уникальные. За маркетинг поставим 7 баллов.
• В качестве сотрудников набрали дорогостоящих экспертов, которые успешно запустили уже несколько магазинов. За профессионализм поставим 10 баллов.
• Скорость реакции на изменения рынка не может быть высокой, когда товар покупают за границей. Партию доставляют несколько недель, а иногда и месяцев. Если товар не пригодится, сдать его обратно не получится. Однако продавец предусмотрел те риски, которые он может предотвратить. За скорость реакции поставим 5 баллов.

Когда оценки выставлены, умножаем их на индекс веса (например, если фактор весит 18%, умножаем его на 0.18)

Полученные по каждому фактору показатели складываем. Максимально возможный балл — 10. В нашем примере выходит 6.32 балла. Эта цифра — уровень конкурентоспособности бизнеса, направления или продукта, для которого делают расчет.

Как рассчитать привлекательность рынка

Чтобы определить уровень привлекательности, оценивают рыночные и потребительские факторы, а также тенденции рынка.

К рыночным факторам относят:

• размер рынка или его сегмента,

• занимаемую компанией долю рынка,
• количество конкурентов,
• активность конкурентов,
• барьеры входа.

К потребительским факторам относят:

• аудиторию рынка,
• культуру потребления продукта,
• уровень лояльности потребителей брендам-конкурентам,
• наличие незакрытых потребностей у клиентов конкурентов.

К тенденциям рынка относят:

• потенциальное развитие рынка,
• темпы роста,
• потенциальные внешние риски для рынка.

Чтобы рассчитать уровень привлекательности рынка, проходят те же этапы, что и для определения конкурентоспособности:

1. Выбирают важные для исследования факторы и вносят их в таблицу.
2. Назначают вес каждому критерию.
3. Выставляют оценку по каждому фактору.
4. Умножают оценку на индекс веса.
5. Получившиеся значения складывают.

 

В таблице привлекательности чем выше оценка по фактору, тем выгоднее положение для компании. Например, если приверженность клиентов конкурентам низкая, значит оценку в таблице ставят высокую.

Для нового магазина на маркетплейсе важно в первую очередь количество конкурентов и потенциальных клиентов. В нашем примере конкурентов очень мало — это выгодно для компании, поэтому фактор оцениваем на 9 баллов

Полученные по каждому критерию показатели складываем, как и в таблице по конкурентоспособности. Максимальный балл такой же — 10. В нашем примере выходит 7.5 баллов. Эта цифра — уровень привлекательности того рынка, для которого делается расчет.

Как построить матрицу

Когда конкурентоспособность и привлекательность рынка рассчитаны, переходят к построению основной схемы. 

На основании баллов, полученных на двух предыдущих шагах, оба критерия попадают в одну из категорий:

1. Низкая (от 0 до 3 баллов).
2. Средняя (от 4 до 7 баллов).
3. Высокая (от 8 до 10 баллов).

В нашем примере конкурентоспособность планируемого магазина набрала 6.32 балла. Значит, ее уровень — средний. Привлекательность рынка была оценена в 7.5 баллов, округляем до 8. Ее уровень — высокий. 

Последний шаг — найти ту ячейку матрицы GE McKinsey, которая соответствует полученным результатам.

Такие показатели соответствуют одной из зеленых ячеек. Это значит, что у бизнеса высокие шансы на успех

Главные мысли

https://bitly.ws/3h6rw

Стратегическая конкурентоспособность или забвение: 20 факторов и 7 выводов для менеджмента

 

Стратегическая конкурентоспособность – это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности.

Стратегическая конкурентоспособность формируется путём комплексной и многофакторной работы по поддержанию, усилению и поиску новых источников конкурентных преимуществ через эффективную организацию внутренних процессов и особенностей системы управления компании.

Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Стратегическая конкурентоспособность: что у нас общего с динозаврами?

Когда я подбирал название статьи, я обнаружил, что количество запросов «конкурентоспособность» в Яндекс равно 82 000, а количество запросов со словами «долгосрочная» и «конкурентоспособность» равно 157. А в точном виде эту фразу вообще никто не ищет. Ни разу в месяц ни один русскоязычный гражданин какой-либо страны не ищет информацию на тему долгосрочной конкурентоспособности. Вообще.

Стратегическая конкурентоспособность это не про то, как одна компания обыграла другую в захвате рынка. Это проблема развития каждой страны, каждого народа, каждого города, каждой деревни и каждого отдельного человека. И она гораздо сильнее затрагивает жизненные интересы, чем может показаться.

Когда-то динозавры оказались неконкурентоспособны перед изменением климата, а мамонты перед древними людьми. Когда-то неандертальцы проиграли в эволюционной борьбе кроманьонцам, а народы Америки исчезли или растворились в завоевателях.

Сегодня целая культура, которую не интересуют вопросы долгосрочного развития, проходит через процесс исторического и, не побоюсь этого слова, эволюционного проигрыша. Этот болезненный процесс длится несколько десятилетий, с тех самых пор, когда приоритеты долгосрочного развития сменились на другие.

Праздничная мишура и телевизионная вакханалия призвана сделать этот процесс физически менее болезненным. Чтобы эволюционно проигрывать (исчезать) было не так горько и обидно.

Если вы не согласны, то далеко ходить не надо, идите прямиком в статистику численности населения. Поэтому лично от каждого сейчас зависит, как нас будут называть в будущем: неонеандертальцами, которые исчезли, или неокроманьонцами, которые выжили.

Когда развитая цивилизация на глазах деградирует глупо думать, что виновато начальство. Нет. Это зависит от каждого.

Кстати, будущим неандертальцам этот научный текст про стратегическое управление предприятиями можно не читать. Остальным полезно будет понять, каким образом и за счёт чего долгосрочная конкурентоспособность возникает и как поддерживается.

Этот непростой процесс выходит за рамки банальных управленческих решений. Он касается того, как формируются эти управленческие решения, т.е. системы управления каждого отдельного предприятия и страны в целом.

Как стратегическая конкурентоспособность формируется системой  управления

Про неэффективность управления не говорит только совсем уж ленивый. Но рассматривать практические вопросы улучшения ситуации это не про разговоры, а про детальный анализ и перестройку системы управления. А также той инфраструктуры, которая необходима для того, чтобы управление было эффективным.

Для начала давайте определимся с тем, кому нужно стратегическое управление и для чего? А также с тем, кому оно только мешает.

Чтобы как-то обозначить контуры такой системы, посмотрим, что нам всё-таки нужно получить в итоге и обозначим необходимые требования к системе управления.

Так как речь идёт о долгосрочной конкурентоспособности, то мы уделим особое внимание системе стратегического управления и определим её цели, задачи, структуру и варианты реализации.

Почему стратегическая конкурентоспособность определяется системой управления

Исходя из потребностей организации поддерживать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде, определение системы стратегического управления может быть следующим:

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.
Рыцев Д. И. (2014)

Задачами такой системы стратегического управления предприятием должны быть:

• формулирование долгосрочных целей предприятия, исходя из проведенного анализа и требований акционеров и других заинтересованных групп (государственных органов, сотрудников и т.п.),
• разработка путей достижения этих целей, т.е. формулирования конкретных стратегий предприятия,
• операционализация стратегий — перевод стратегических целей в конкретные задачи на уровнях исполнения,
• обеспечение реализации стратегий через периодический мониторинг исполнения,
• рациональное распределение ресурсов для реализации стратегии,
• внедрение эффективных методов операционного управления,
• применение адаптированных на стратегию организационных моделей,
• содействие внедрению в корпоративную культуру необходимых для реализации стратегии поведенческих паттернов.

Как видим, задачи довольно сложные, далеко не каждая компания способна на практике реализовать данные действия. Но это, по сути, внешние стороны стратегического управления. Если компания будет их формально реализовывать, то это ещё не значит, что она достигнет стратегической сфокусированности.

Необходимые характеристики системы управления

Важно регулярно воспроизводить эти действия, что возможно только при внесении соответствующих изменений в систему управления организацией. Это делается путём внедрения системы стратегического управления.

Если смотреть детальнее на каждую из указанных выше задач, то система стратегического управления должна обеспечивать:

• определение требований, поддержку и координацию процесса мониторинга внешней среды и экосистемы предприятия (внутренние и внешние аспекты функционирования) на предмет возникновения возможностей и угроз,
• инициирование и координацию процесса формирования и обновления стратегий, регулярность и преемственность этого процесса,
• полноту и качественное содержание стратегий через применение необходимых методов анализа и синтеза стратегий,
• каскадирование стратегий по уровням управления для обеспечения необходимой степени детализации целей и задач и поддержки инициатив снизу,
• синхронизацию бизнес-стратегий и стратегий смежных подразделений между собой (согласование, координация и ранжирование инициатив),
• перевод стратегий на операционный уровень в виде конкретных задач исполнителям и контроля их реализации (через интеграцию стратегического и операционного контуров управления в рамках системы интегрированного планирования),
• быструю обратную связь, обеспечивающую возможность своевременной коррекции способов реализации стратегий или оперативного пересмотра самих стратегий при необходимости.

Но и это ещё не все. Одно и то же действие может быть выполнено своевременно и качественно, а может быть сделано “спустя рукава”. И не всегда это зависит от конкретных исполнителей. Организация работы в подобных сложных процессах является ключевым звеном для качества результата.

Ключевые инструменты улучшения системы стратегического управления

Упрощение внедрения и успешное функционирование такой сложной системы может быть обеспечено путем детализации всего процесса стратегического управления до уровня отдельных логических элементов. Мы провели значительную работу в этом направлении и две основные разработки дают львиную долю эффекта.

Первый и самый главный элемент этой системы является подробной классификацией методов и инструментов стратегического анализа и планирования – периодической системой стратегических элементов Рыцева.

Данная классификация позволяет системно сопоставить применяемые предприятием методы стратегического управления с процессно-ориентированной моделью стратегического управления. Это помогает составить контур будущей системы, найти разрывы и наметить пути их преодоления.

Но сейчас мы не будем говорить о внедрении систем.  Если эта там вам интересна, то она раскрыта в специальной статье о внедрении новых методов управления. Разработка периодической системы стратегических элементов помогла в разработке другой инновации – совершенствовании метода применения комплекта данных элементов на практике.

Речь идёт о новом методе разработки стратегии с применением Agile технологий Strategium Space Scrum. Данный метод является глубокой адаптацией Scrum подхода к разработке сложных продуктов в том смысле, что сложным продуктом в данном случае является стратегия развития.

Удивительные побочные эффекты данной разработки состоят в том, что метод может быть применим не только к разработке продвинутой стратегии развития компании, но и к разработке полноценной личной стратегии. Детальные инструкции для создания этих стратегий даны в соответствующих онлайн-курсах.

Стратегическая конкурентоспособность: тонкости внедрения новых методов управления

Упомянутые выше новые методы управления способны улучшить качество управления компанией через:

• уточнение требований внутренних процедур и регламентов,
• сопутствующую адаптацию организационной модели,
• совершенствование структуры компетенций персонала,
• развитие необходимых элементов корпоративной культуры (в части баланса краткосрочных и долгосрочных приоритетов).

Но самое главное, чтобы внедряемые инструменты имели такую же природу, как и организации. Если вы решили приживить что-либо к чему-то еще, то это должны быть сходные по своей структуре и природе вещи. Вы не можете приживить к дереву пластмассу, вы должны приживить к дереву дерево, т.е. то, что имеет ту же природу.

Какую природу имеют организации? По сути, это многослойные объекты, но из чего они состоят? Это

• исполнители,
• действия и
• информация.

Что такое исполнители, действия и информация?

Это процессы!

Таким образом, если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

• являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),
• быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,
• легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,
• интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.

Учитывая сложность системы стратегического управления, такие изменения должны происходить поэтапно. Этапы также должны быть отражены в структуре и последовательности применения инструмента.

Суть подхода, составляющего каркас нашей концепции внедрения системы стратегического управления, состоит в итеративном освоении и внедрении различных инструментов в деятельность предприятия.

Данный процесс является длительным, поэтому есть смысл отслеживать прогресс в проведении подобных фундаментальных изменений.

Для мониторинга процесса внедрения системы стратегического управления мы предусмотрели возможность периодического контроля качества создаваемого процесса и достигнутого на этом пути прогресса.

Для этого может использоваться система оценки, применимая для предприятий разных отраслей и уровня развития. Данная система оценки является универсальной логической моделью и может применяться к оценке любой сферы предприятия. Однако для этого необходимо полностью заменить содержание вопросов и методы интерпретации результатов анализа.

Система оценки качества стратегического управления организацией

Система оценки качества стратегического управления является базой для проведения аудита системы стратегического управления, который мы проводим для наших клиентов.

Если вы заинтересованы в расширении номенклатуры своих услуг, в освоении новых услуг из отрасли стратегического консалтинга или в самостоятельном контроле состояния сферы стратегического управления на своём предприятии, то вы можете самостоятельно освоить методологию данной услуги в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Некоторые теоретические предпосылки данного аудита мы рассмотрим ниже. Но сначала мы должны рассмотреть границы, в рамках которых мы можем оценивать систему стратегического управления. Речь идёт о том, что мы должны оценить предпосылки и весь процесс возникновения и реализации изменений компании в целях повышения её долгосрочной конкурентоспособности.

Это происходит в рамках обмена информацией внутри предприятия, т.е. в рамках некоего неформального диалога между сотрудниками. В результате такого диалога принимаются некие формальные или неформальные решения по дальнейшему анализу тех или иных идей. Чтобы эти идеи воплотились в реальные и конкретные решения необходимо, чтобы они были по формальным или неформальным процедурам проанализированы, разработаны и зафиксированы в планах предприятия. Формальные и неформальные планы должны тем или иным образом реализовываться, в результате чего достигается (или не достигается) желаемый результат.

Если структурировать данный цикл, то мы получим четыре важных элемента, которые определяют, насколько высока вероятность реализации той или иной идеи в реальность. Причем каждый из этих элементов вносит практически равнозначный вклад в конечный результат. Назовем эти элементы следующим образом:

1. Стратегический диалог.
2. Стратегические рутины.
3. Содержание стратегии.
4. Реализация стратегии.

На рисунке выше вы можете видеть пример краткой оценки системы управления компании по перечисленным направлениям. Подробнее об этом подходе вы можете узнать в этом видео про аудит стратегического управления.

Тест, который вы, вероятно, заполнили в самом начале статьи также включает оценку по этим четырём направлениям, но даёт только общий результат в виде критерия Strategium Space Score. Разберём каждое из этих направлений оценки подробнее.

Стратегический диалог – основа системы управления

Рассмотрим первый логический элемент, который называется стратегический диалог. Выделение вопросов коммуникации в отдельную категорию оценки качества вызвано тем, что для существования полноценного стратегического управления на предприятии должно присутствовать определенное внутреннее взаимодействие между акционерами, руководством и работниками.

Это взаимодействие связано с инициированием стратегического процесса, поиском согласованного видения будущего и путей его достижения. Для сбалансированной оценки данной части стратегического управления необходимо выделить приблизительно равнозначные компоненты, которые в совокупности могут охарактеризовать эту сферу наиболее полно.

Каждый из таких компонентов может оцениваться по индивидуальной шкале. Мы используем пятибалльную шкалу оценки, однако данная информация детально даётся в упомянутом нами выше онлайн-курсе по методологии аудита.

Итак, компонентами для оценки уровня качества стратегического диалога в компаниях могут быть:

1. Инициирование стратегического процесса.
2. Внутренний стратегический консенсус.
3. Внутренние стратегические коммуникации.
4. Фокус управления.
5. Скорость трансформации стратегии.

Поясним подробнее.

Инициирование стратегического процесса

Инициирование стратегического процесса — оценивается с точки зрения организационного уровня, с которого происходит инициирование стратегического управления предприятием. С одной стороны, чем более высокий организационный уровень инициирует стратегический диалог внутри предприятия, тем более сильная поддержка процессу оказывается в дальнейшем. С другой стороны, что это за стратегический процесс, когда его должен инициировать целый совет директоров? Нормально, если этот процесс инициируется действующими регламентами.

Внутренний стратегический консенсус

Достижение внутреннего стратегического консенсуса, как одного из важнейших факторов развития системы стратегического управления является очень важной характеристикой компании, ведь инициативы, которые не получают поддержку на всех уровнях управления, редко бывают успешными.

Внутренние коммуникации

Оценить внутренние стратегические коммуникации можно с точки зрения эффективности информирования коллектива о тех или иных стратегических намерениях предприятия. Такие коммуникации могут быть использованы для каскадирования стратегий на нижестоящие уровни управления, трансляции стратегий на операционный уровень, а также для синхронизации стратегий одного уровня между собой. Это является важнейшим условием эффективной реализации стратегий. При этом сами системы коммуникаций могут быть любыми, от речевых каналов и внутренних печатных изданий и до корпоративных порталов.

Фокус управления

Оценка по такому критерию как фокус управления производится с точки зрения участия высшего руководства в стратегическом управлении. В случае если руководство занято в основном операционными вопросами, а стратегией занимаются специализированные подразделения, то уже можно говорить о недостаточном стратегическом фокусе управления.

Скорость трансформации планов как стратегическая конкурентоспособность

Критерий, оценивающий трансформацию стратегии предприятия рассматривает характеристики системы управления компании с точки зрения эффективности пересмотра стратегий. Это очень важный аспект управления, так как он влияет на динамику адаптации организации к внешней среде.

Определив шкалы по каждому из предложенных критериев, мы получим основу для комплексной оценки качества стратегического управления, которая даст возможность определять не только интегральное качество стратегического управления конкретным предприятием на определенный момент времени, но и сопоставить его с динамикой изменения рыночных позиций предприятий.

Это позволит выявить ключевые внутренние факторы конкурентоспособности предприятий и сознательно их развивать.

Стратегические рутины – составная часть системы стратегического управления

Логический блок под названием Стратегические рутины получил своё наименования в связи с тем, что в этот блок входят наименее динамичные элементы стратегического управления. Но именно они определяют наиболее фундаментальные параметры процесса управления.

Компоненты стратегических рутин отвечают за обеспечение адекватности стратегических гипотез и моделей, применяемых при разработке стратегии, и, в конечном счете, формулирование реализуемой и адекватной внешней среде, ресурсам и способностям предприятия стратегии.

Чтобы такая стратегия стала реальностью, необходимо обеспечить правильное методическое обеспечение процесса её разработки. Для этого необходимо создать и внедрить логически обоснованную последовательность разработки стратегического плана, достичь четкого распределения ответственности и эффективно применять информационные системы.

Возможности достижения такого состояния детерминируются (определяются) внутриорганизационными требованиями и сложившимися процессами разработки стратегий, поэтому критериями оценки элементов рассматриваемого блока могут быть следующие:

1. Методология стратегического управления.
2. Ответственность за стратегическое управление.
3. Целевой процесс стратегического управления.
4. Информационные системы.
5. Организационный охват.

Поясним подробнее суть этих критериев оценки качества.

Методология стратегического управления

Для существования развитой деятельности в области целеполагания и достижения стратегических целей предприятию необходимо иметь определенную методологическую основу, которая обеспечивает единое информационное пространство, общий язык и систему соглашений, используемых разными уровнями управления.

Такую возможность дает совокупность документов, определяющих то, каким образом должно происходить стратегическое управление на предприятии. Требования должны быть адаптированы к особенностям предприятия и конкретным рыночным условиям хозяйствования. Например, они должны содержать методологические требования к процессу стратегического управления, определять инструменты, технологии, отдельные методики, состав стратегий и требования к их разработке.

Совокупность такой информации можно условно назвать методологией стратегического управления и в некоторых передовых компаниях существуют подобные документы.

Ответственность за стратегическое управление

Вопросы ответственности за стратегическое управление в целом и его отдельные элементы являются существенными для обеспечения эффективного и полноценного стратегического управления.

Полнота и сбалансированность ответственности внутри предприятия за отдельные элементы стратегического управления и за весь процесс в целом играют важную роль и должны быть оценены по соответствующей шкале.

Целевой процесс стратегического управления

Описание целевого процесса стратегического управления определяет состав этапов, их последовательность, продолжительность, сроки начала и завершения, а также исполнителей отдельных этапов.

Такое описание является основой не столько для существования процесса (сам по себе он может существовать и неформально), но в большей степени служит эффективному управлению этим процессом. Например, при изменении ответственности. Отличным подспорьем для управления процессами служит их визуализация в различном виде, например, SWIM-lane диаграммы.

В соответствии со стандартами качества (например ИСО9000), наличие описания того или иного процесса является необходимым для сертификации качества результатов такого процесса. Как мы знаем, стабильность процесса обеспечивает и стабильность результата.

Информационные системы

Использование информационных систем в современных условиях просто необходимо. Стратегическое управление является процессом со сложным и многоуровневым обменом информацией. Возможности реализации такого обмена весьма ограничены без эффективного применения информационных технологий. В связи с этим качество должно оцениваться и по этому критерию.

Организационный охват

Оценка степени охвата организационных слоёв и отдельных подразделений стратегическим управлением может дать информацию о степени распространения стратегического управления в компании в виде устойчивых внутриорганизационных рутин.

Как уже упоминалось выше, развитый целевой процесс стратегического управления в реальности может и не существовать. Его могут отобразить лишь на бумаге.

Эта особенность требует введения дополнительного критерия оценки, показывающего фактическое использование методов стратегического управления в конкретной организации.

Содержание стратегии и его роль в системе стратегического управления

Наиболее заметной частью стратегического управления на предприятии является сама стратегия. Она либо есть (в виде документа, массива данных или в головах менеджмента и владельцев), либо её нет вообще. Оценкой наличия и содержания такой стратегии мы и займёмся.

Содержание стратегии это квинтэссенция стратегического процесса, результат когнитивной (познавательной, интеллектуальной) части стратегического управления. Содержание стратегии в части формулирования будущего состояния предприятия и способов его достижения в контексте внешней среды должно раскрывать:

• источники конкурентных преимуществ,
• механизмы создания конкурентных преимуществ,
• механизмы удержания конкурентных преимуществ.

Раскрытие этих тем невозможно без учета внутренних и внешних условий, динамики их изменения и исторической траектории развития предприятия.

Чтобы попытаться ответить на эти вопросы, необходимо привлекать понятийный аппарат различных дисциплин, изучающих отдельные аспекты существования и деятельности предприятий, например, экономическую теорию фирмы, микроэкономику, теорию конкурентных сил и рыночного позиционирования, теорию динамических способностей, эволюционную теорию фирмы и других.

Если вы хотите приблизиться к пониманию этих вопросов, то рекомендуем вам ознакомиться с работами Минцберга, Ансофа, Тисса, Портера, Клейнера, Катькало, Тамбовцева и других авторов.

Междисциплинарность проблемы разработки стратегии является одним из основных барьеров для развития организации в этой области управления. Сложность концепций вкупе с недостаточной квалификацией влияет на способность менеджмента предприятий к формулированию стратегии.

Но вопрос не только в формулировании. После того, как стратегия сформулирована и формализована на информационном носителе, требуется её операционализация. То есть все сделанные в стратегии умозаключения и решения нужно перевести на уровень практической реализации в виде конкретных и понятных любому исполнителю планов и задач.

Проблемы в этом важном процессе затрудняют использование всех необходимых для предприятия элементов стратегического анализа, а также ухудшает способности менеджмента учитывать необходимые факторы в стратегических и оперативных планах. Происходит это по объективным причинам, связанным с особенностями развиваемых внутри компаний компетенций и распространёнными ныне акцентами на управление операционной деятельностью в ущерб долгосрочным интересам.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия развития компании с точки зрения её содержания.

Аналитика и стратегическая конкурентоспособность

Определение источников конкурентных преимуществ включает в себя анализ внешней среды с целью поиска новых рыночных возможностей. Эта работа ведётся на различных уровнях и направлена на различные объекты анализа, начиная от глобальных экономических трендов и циклов, отраслевых тенденций, технологических изменений и конкурентов, и заканчивая конкретными потребностями покупателей и их динамикой.

Чтобы быть конкурентоспособными необходимо не только детально знать среду, в которой работает компания, но и иметь актуальную информацию о тенденциях её изменения. Это касается и смежных областей развития компании.

Актуальная бизнес-модель и её корректировка как стратегическая конкурентоспособность

Также в контексте данной проблемы происходит анализ внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия, производителей взаимодополняющих продуктов и поставщиков, а также способов их взаимного сочетания для удовлетворения выявленных возможностей получения выгоды во внешней среде.

Такая работа не является исключительно анализом среды, а предполагает сопоставление требований и изменений внешней среды с внутренними возможностями предприятия. Поэтому управленческая деятельности, посвященная поиску способов взаимного сочетания ресурсов для захвата и использования возможностей среды, выделим в специальный раздел стратегии под названием «Бизнес-модель».

Отражение стратегии во внутренних процессах

Определение механизмов создания конкурентных преимуществ заключается в том, чтобы найти пути практической реализации бизнес-моделей.

На этом этапе происходит конструирование или подгонка внутренних процессов предприятия под созданную на предыдущем этапе бизнес-модель, определяется видение предприятия (как будущего целевого состояния) и формулируются обоснование, логика и способы достижения этого видения.

Затем определяются последовательные и согласованные действия различных структурных элементов предприятия по достижению видения, которые могут представляться и структурироваться в виде стратегических проектов.

Структурируем данные области оценки в трех компонентах:

• «Процессы» — для обозначения работ по дизайну новых процессов для реализации новой бизнес-модели,
• «Цели» — для обозначения формулировки видения, построения логического обоснования и разработки способов его достижения,
• «Инициативы» — для обозначения работ по формулированию практических взаимосвязанных действий по достижению видения с указанием конкретных сроков и ответственности за реализацию. Обычно результатами этого блока могут быть стратегические проекты, которые могут дополнительно структурироваться в случае значительного их количества.

Несмотря на кажущуюся искусственность разделения компонент «Цели» и «Инициативы» сущности оцениваемых в рамках этих компонент действий значительно отличаются.

Сбалансированные цели как стратегическая конкурентоспособность во внешней среде

При формулировании целей учитывается внешний контекст существования предприятия, выраженный в гипотезах. Поэтому часто в разделе «Цели» происходит формулирование и моделирование действий предприятия во внешней среде.

Цели могут формулироваться и для внутренней среды предприятия, но это будут уже целевые состояния внутренних процессов. Формально это тоже цели, но не в контексте достижения рыночных целей. В этом есть некоторая методологическая разница, которая отражается на методах их постановки и способах достижения.

Инициативы (проекты) по достижению целей и стратегическая конкурентоспособность компании

Так как цели достигаются с помощью конкретных действий, как правило, структурированных в виде проектов, то в стратегии должен быть соответствующий раздел. Если такого раздела нет, то стратегия не может считаться полноценной.

В компоненте стратегии под названием «Инициативы» происходит создание и распределение внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия для обеспечения того или иного действия предприятия во внешней среде, описываемого разделом «Цели».

Нужно понимать, что определение механизмов удержания конкурентных преимуществ не связано напрямую с поиском рыночных возможностей и их использованием. В значительной степени данная деятельность направлена на создание и поддержание определенных способностей предприятия, «механизмов изоляции», репутации и организационной культуры, индивидуально-специфического знания.

Если перенести данные задачи в логику стратегического управления, то в стратегии должны быть отражены вопросы создания и изменения внутренних процессов и структуры, регулятивной среды и ценностей, прямо или опосредованно поддерживающих сохранение конкурентных преимуществ.

Данные вопросы могут быть отнесены соответственно в уже определенные ранее компоненты стратегии под названиями «Бизнес-модель» и «Процессы». В рамках компоненты «Процессы» определяются необходимые для реализации стратегии изменения регулятивной среды, в том числе корпоративной культуры и ценностей предприятия.

Посредством указанных элементов системы управления предприятием осуществляется привязка новых и регулярных процессов непосредственно к исполнителям (через политики, регламенты, стандарты и другие внутренние документы), а также определяется характер и стиль взаимодействия сотрудников предприятия (корпоративная культура), которые играют важную роль в реализации стратегии.

Таким образом, мы перечислили направления оценки качества содержания стратегии:

1. Аналитика.
2. Бизнес-модель.
3. Процессная модель.
4. Цели и стратегии их достижения
5. Стратегические инициативы по реализации намеченных стратегий.

Эти пять компонентов мы также используем при проведении аудита стратегического управления по 20 критериям.

Стратегическая конкурентоспособность и процессы реализации стратегии

Продолжаем более детальное исследование факторов, влияющих на качество реализации стратегии, а значит и на стратегическую конкурентоспособность. В этой части статьи речь пойдет о весьма важном логическом этапе этого процесса, причем наиболее практической его части — реализации стратегии.

На способность предприятия реализовать свою стратегию влияет множество внешних и внутренних факторов. Рассмотрим те из них, которые являются стратегическими и находятся под контролем менеджмента предприятия.

Реализация стратегии должна являться главным результатом стратегического управления. В данной области стратегического управления происходит взаимодействие стратегического и оперативного контуров. Стратегии получают свое продолжение в действиях сотрудников, принимаемых решениях, взаимодействии с контрагентами, проведении НИОКР, создании продуктов и услуг, инвестициях, внешней и внутренней деятельности предприятия, в его структуре и процессах.

Взаимное влияние стратегии и системы управления предприятием является разнонаправленным. Содержание стратегии может быть зависимо от существующей системы управления предприятия или траектории его развития в силу объективных причинно-следственных факторов. Например, низкое качество системы управления детерминирует низкое качество стратегии и наоборот.

Если же стратегия создаётся с помощью внешних компетенций, например, консультантов или новых руководителей, то тут возможны два варианта. Дело в том, что в такой ситуации высока вероятность несоответствия системы управления предприятием и разработанной стратегии. В этом случае организация должна глубоко адаптировать свою структуру под новую стратегию, чтобы повысить вероятность её реализации. В противном случае развивается второй вариант событий: компания намеренно или вынужденно отказывается от реализации сформированной стратегии.

Адаптация систем предприятия как стратегическая конкурентоспособность

Суть необходимой адаптации описывается в соответствующих функциональных стратегиях предприятия и получает свое практическое воплощение на этапе «настройки» (alignment) различных подсистем управления, процессов и ресурсов.  Например, информационных, финансовых, бюджетных процессов и систем. Такие системы, как системы мотивации и обучения, а также организационная структура могут служить средством «настройки» человеческих ресурсов на реализацию принятой стратегии.

Каскадирование стратегии развития

Для поддержки процесса адаптации и эффективной реализации стратегии необходимо соответствие целей на разных уровнях управления предприятием. Такое соответствие оперативных и стратегических целей достигается в результате внутреннего процесса каскадирования стратегических целей на нижний уровень управления.

Чем более глубокое каскадирование целей имеет место, тем более понятными для персонала на нижних уровнях управления становятся стратегические цели, тем более глубокая связь достигается между целями верхнего уровня и операционными целями.

Мониторинг реализации стратегии

Объективный мониторинг реализации стратегии с помощью соответствующей системы показателей необходим для получения обратной связи и является одним из условий для проверки принятых за основу стратегических гипотез, и обоснованного принятия решений по изменению стратегии или путей ее реализации.

Способность реализовывать проекты

Развитая способность организации реализовывать длительные проекты является одной из ключевых для стратегического управления, поэтому данный критерий также включен в оценку качества управления.

Стратегическая конкурентоспособность формируется и поддерживается через изменения. Успешное внедрение таких изменений обеспечивается с помощью применения инструментов проектного управления.

Управление интеллектуальным капиталом и ресурсами как стратегическая конкурентоспособность будущего

Одним из других базисных условий реализации стратегии является идентификация и эффективное управление интеллектуальным капиталом предприятия, как главной ресурсной основы для реализации стратегии.

Таким образом, критериями оценки качества стратегического управления в области способности предприятия реализовать свою стратегию являются следующие:

1. Адаптация системы управления.
2. Каскадирование стратегий.
3. Мониторинг реализации стратегий.
4. Управление стратегическими инициативами.
5. Управление интеллектуальным капиталом.

Мы рассмотрели 20 факторов оценки качества управления, которые влияют на стратегическую конкурентоспособность компании. Данная структура оценки используется для анализа системы управления и помогает разобраться, какие внутренние препятствия стоят перед вашей компанией на пути к долгосрочному успеху.

Практическое применение

Самое интересное во всей этой стратегической теории то, что вы уже сегодня можете применить всё это на практике. Все упомянутые выше разработки применяются нами при оценке систем управления компаний. Мы упаковали данную информацию в методологию Strategium Space Score, которая позволяет быстро оценить качество управления.

Эти методы вы также можете освоить до уровня, который предполагает платное оказание подобных услуг для клиентов в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Стратегическая конкурентоспособность: 7 выводов для менеджмента

Исходя из вышеизложенного мы можем сделать следующие выводы о методах и подходах к повышению стратегической конкурентоспособности бизнеса:

1. Стратегическая конкурентоспособность определяет шансы компании на успешное и долгосрочное существование.
2. Среди всех прочих факторов обеспечения конкурентоспособности главным фактором будет качество системы управления бизнесом.
3. Характеристики системы управления можно менять с помощью внедрения новых методов управления.
4. Внедрение новых методов должно быть тщательно продумано и подготовлено с учётом особенностей корректируемых управленческих процессов.
5. Качество системы управления можно оценивать по нескольким ключевым параметрам, охватывающим коммуникационный, информационный и процессный аспекты управления.
6. Первым шагом к повышению стратегической конкурентоспособности является проведение детальной оценки качества системы управления.
7. Система стратегического управления детерминирует все остальные системы и подсистемы предприятия, поэтому начать изменения рекомендуется с внедрения этой системы. В этом случае вероятность успешной модернизации системы управления компании будет наиболее высокой.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://bitly.ws/3gmJR