Показаны сообщения с ярлыком матрица McKinsey — General Electric. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком матрица McKinsey — General Electric. Показать все сообщения

суббота, 30 марта 2024 г.

«Матрица GE» McKinsey&Co Инструмент #30

 


Начну с того, что не нашел конкретного автора «Матрица GE» — инструмента стратегического анализа. Поэтому поставил фотографию Марвина Бауэра – основателя и многолетнего СЕО компании «McKinsey&Co». Как было принято называть «Фирмы». Бауэр придумал то, чем я занимаюсь вот уже более 18 лет. Управленческий консалтинг. Под его руководством компания разработала десятки инструментов Поэтому он вполне заслуженно размещен рядом с инструментом. Про инструмент «Матрица GE» говорить много не буду. На слайде все видно. Просто признаю ее гениальность.

История создания «Матрицы GE». В свободном изложении

Вообразите себе такую картину. Сидят несколько граждан в костюмах за круглым (а может и овальным) столом – Совет директоров  «General Electric» – одной из крупнейшей корпораций мира. На них давят акционеры. На предмет дивидендов. Типа – не очень эффективно вы распоряжаетесь нашими деньгами. Перед товарищами в костюмах моральная дилемма – какие из 43 видов деятельности оставить в портфеле, какие продать,  какие вообще закрыть. Чтобы повысить эффективность и выплатить повышенные дивиденды по простым и привилегированным акциям. И тут одному самому прошаренному «пиджаку» приходит великолепная идея: «А давайте, пригласим умников из McKinsey&Co. Пусть они мозг поморщат и придумают нам, как отсортировать наши компании».

Консультанты пришли, осмотрелись и говорят – нам надо … тысяч консультант часов, чтобы продиагностировать каждую компанию отдельно и выдать резюме. Года за три управимся. Товарищи из GE отвечают: «Не, не пойдет. Нас уволят уже к тому времени. Да и ситуация за три года сильно изменится. Идите, думайте». Умники из  McKinsey&Co пошли, затылки почесали (провели там стратсессию, мозговой штурм и прочую фасилитацию) и выдали матрицу. Которую можно заполнить не выходя из офиса. Путем экспертных оценок. Например, «Дельфи-методом». Вот так.  И денег со временем GE сэкономили, и эффективность повысили. Ну и себя не обидели. А «Матрица GE» теперь во всех экономических ВУЗах изучается. Не так, чтобы хорошо. Но и проблем у студентов явно меньше, чем у Совета директоров.

https://bitly.ws/3h6qm

Матрица GE McKinsey

Матрица GE McKinsey — модель, которая помогает оценить перспективность бизнеса целиком, его отдельных направлений или товаров. Используют как для существующих, так и для планируемых проектов.

Модель придумали в консалтинговой компании McKinsey&Company в сотрудничестве с General Electric (GE) в 1970-х. Она стала ответом , которую разработал основатель Бостонской консалтинговой группы в конце 1960-х. Матрица БКГ определяет успешность продукта, направления или бизнеса по объему продаж. Основное преимущество модели GE McKinsey в том, что она позволяет учесть не только объем продаж, но и другие факторы.

Матрица оценивает бренд, направление или продукт по двум основным критериям: 

  1. его конкурентоспособности;
  2. привлекательности рынка (то есть по перспективности той ниши, которую он занимает или хочет занять). 

На пересечении этих двух показателей находится ответ на вопрос, стоит ли развивать товар или вкладываться в компанию.

Модель состоит из девяти ячеек. Самое перспективное направление для развития окажется в верхнем правом углу схемы, а самое неперспективное — в левом нижнем. Желтые клетки означают, что успех возможен, но связан с серьезными рисками, поэтому вложения могут не оправдаться

Например, компания Nokia в 1990-е годы не просто была важным игроком на рынке мобильных телефонов, но и влияла на его развитие. Отрасль активно расширялась и вскоре стала интересна большинству населения планеты. Затем же Nokia стала терять позиции, ее сильно обогнали конкуренты. В 2013 году мобильный бизнес был продан компании Microsoft. При этом привлекательность рынка оставалась высокой, и интерес к нему продолжал расти. Матрица GE McKinsey для Nokia могла бы выглядеть так:

У компании были шансы восстановить свой успех, несмотря на низкую конкурентоспособность в конце 2000-х. Это связано с тем, что привлекательность рынка оставалась высокой. Однако Nokia по собственному желанию прекратила создание новых продуктов

Зачем использовать матрицу GE McKinsey

Основная цель построения этой модели — принять решение о том, куда вкладывать ресурсы. 

Если бизнеса еще не существует, такая схема поможет проверить идею: определить, насколько перспективно его создание. Если же компания уже работает, матрица GE позволит решить такие вопросы:

  • какое направление работы бизнеса перспективнее остальных, а какое вряд ли станет успешным;
  • какие товары стоит продавать, а какие — нет;
  • насколько компания конкурентоспособна на своем рынке;
  • стоит ли бизнесу выходить на новый рынок.

Кроме того, построение матрицы GE McKinsey предполагает сбор большого количества данных о компании, ее конкурентах и рынке. Они помогают четко увидеть, какими преимуществами и недостатками обладают бизнес и та ниша, в которой он развивается. 

Эти данные используют, чтобы сформировать или скорректировать финансовую и маркетинговую стратегии. 

Как использовать матрицу GE McKinsey

Чтобы построить модель Маккинси, нужно рассчитать два показателя: конкурентоспособность и привлекательность. Каждый из них вычисляют по многим критериям.

Например, конкурентоспособность товара складывается из его качества, УТП, финансовых ресурсов компании и так далее. Подробно все факторы перечислим ниже. 

Каждому из этих критериев присваивают балл от 0 до 10 (0 — отрицательный для компании результат, 10 — положительный). Допустим, продукт производят вручную из премиальных материалов. Тогда фактор «‎качество товара» получит 8–10 баллов. 

Для того чтобы определить точное количество баллов для каждого фактора, проводят исследование. Каждый критерий тщательно анализируют и только после этого расставляют оценки. Поэтому создание матрицы GE — сложный и трудоемкий процесс.

Как оценить конкурентоспособность

Чтобы определить уровень конкурентоспособности, анализируют следующие факторы:

Это не окончательный список критериев: каждый бизнес может выделить только важные для него, добавить дополнительные и исключить ненужные. Например, если компания только запускается, то она не во всех случаях сможет оценить скорость своей реакции на изменения рынка. Так бывает, если продукт или способ его производства уникальны.

Итак, первый шаг в построении матрицы GE McKinsey — оценка конкурентоспособности. 

Сначала все исследуемые факторы конкурентоспособности распределяют по важности. Чем сильнее критерий влияет на способность бизнеса или продукта соперничать с уже существующими на рынке, тем больше процентов он весит. Всего должной выйти 100%. Рассмотрим на примере запуска нового магазина на маркетплейсе.

На маркетплейсах важнее всего качество товара и его уникальность. На таких платформах продают огромное количество одинаковых продуктов, которые легко фильтровать и сравнивать. Если какая-то вещь понравилась пользователю, он почти всегда сможет найти ей альтернативу более хорошего качества и при этом не сильно отличающуюся по цене

Далее каждому фактору ставят оценку по десятибалльной шкале. Иногда это делают самостоятельно, но для большей точности приглашают профессиональных аналитиков.

  • Допустим, товар нашего магазина обычного китайского качества — такой же, как у всех. За качество поставим 5 баллов.
  • Такой продукт продает небольшое количество компаний. К тому же, у нас есть фишка — красивая и надежная упаковка. Единственное, чем выигрывает предложение некоторых конкурентов — немного более низкая цена. За УТП поставим 8 баллов.
  • Бренд еще не узнаваемый, ведь он совсем новый. Придется раскручиваться на маркетплейсе с нуля. За узнаваемость поставим 0 баллов.
  • Денег на развитие много — в идею вложился папа-миллионер. За финансовые ресурсы поставим 10 баллов.
  • Маркетинговые возможности такие же, как у всех продавцов на платформе — хорошие, но не уникальные. За маркетинг поставим 7 баллов.
  • В качестве сотрудников набрали дорогостоящих экспертов, которые успешно запустили уже несколько магазинов. За профессионализм поставим 10 баллов.
  • Скорость реакции на изменения рынка не может быть высокой, когда товар покупают за границей. Партию доставляют несколько недель, а иногда и месяцев. Если товар не пригодится, сдать его обратно не получится. Однако продавец предусмотрел те , которые он может предотвратить. За скорость реакции поставим 5 баллов.

Когда оценки выставлены, умножаем их на индекс веса (например, если фактор весит 18%, умножаем его на 0.18)

Полученные по каждому фактору показатели складываем. Максимально возможный балл — 10. В нашем примере выходит 6.32 балла. Эта цифра — уровень конкурентоспособности бизнеса, направления или продукта, для которого делают расчет.

Как рассчитать привлекательность рынка

Чтобы определить уровень привлекательности, оценивают рыночные и потребительские факторы, а также тенденции рынка.

К рыночным факторам относят:

  • размер рынка или его сегмента,
  • занимаемую компанией долю рынка,
  • количество конкурентов,
  • активность конкурентов,
  • барьеры входа.

К потребительским факторам относят:

  • аудиторию рынка,
  • культуру потребления продукта,
  • уровень лояльности потребителей брендам-конкурентам,
  • наличие незакрытых потребностей у клиентов конкурентов.

К тенденциям рынка относят:

  • потенциальное развитие рынка,
  • темпы роста,
  • потенциальные  для рынка.

Чтобы рассчитать уровень привлекательности рынка, проходят те же этапы, что и для определения конкурентоспособности:

  1. Выбирают важные для исследования факторы и вносят их в таблицу.
  2. Назначают вес каждому критерию.
  3. Выставляют оценку по каждому фактору.
  4. Умножают оценку на индекс веса.
  5. Получившиеся значения складывают.

 

В таблице привлекательности чем выше оценка по фактору, тем выгоднее положение для компании. Например, если приверженность клиентов конкурентам низкая, значит оценку в таблице ставят высокую.

Для нового магазина на маркетплейсе важно в первую очередь количество конкурентов и потенциальных клиентов. В нашем примере конкурентов очень мало — это выгодно для компании, поэтому фактор оцениваем на 9 баллов

Полученные по каждому критерию показатели складываем, как и в таблице по конкурентоспособности. Максимальный балл такой же — 10. В нашем примере выходит 7.5 баллов. Эта цифра — уровень привлекательности того рынка, для которого делается расчет.

Как построить матрицу

Когда конкурентоспособность и привлекательность рынка рассчитаны, переходят к построению основной схемы. 

На основании баллов, полученных на двух предыдущих шагах, оба критерия попадают в одну из категорий:

  1. Низкая (от 0 до 3 баллов).
  2. Средняя (от 4 до 7 баллов).
  3. Высокая (от 8 до 10 баллов).

В нашем примере конкурентоспособность планируемого магазина набрала 6.32 балла. Значит, ее уровень — средний. Привлекательность рынка была оценена в 7.5 баллов, округляем до 8. Ее уровень — высокий. 

Последний шаг — найти ту ячейку матрицы GE McKinsey, которая соответствует полученным результатам.

Такие показатели соответствуют одной из зеленых ячеек. Это значит, что у бизнеса высокие шансы на успех

Главные мысли


https://bitly.ws/3h6rw

понедельник, 10 мая 2021 г.

Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric

 Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.


Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

  • какое из направлений бизнеса следует развивать компании
  • в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
  • какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
  • какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
  • как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
  • в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:


  • Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
  • Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
  • Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
  • Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
  • Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании


Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.


Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

  • привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
  • низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
  • способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
  • отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

  • размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
  • темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
  • в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
  • при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

  • размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
  • низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
  • уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
  • часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

  • прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
  • существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
  • минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)


Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.


Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

  • разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
  • темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
  • изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
  • изменение технологий производства
  • изменение экономического и политического климата на рынка
  • возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
  • потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

9 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric

В статье раскрыты подробно 9 базовых стратегий развития ассортимента компании по модели McKinsey / General Electric, в основе которой лежит 2 критерия: конкурентоспособность товара и привлекательность рынка. 

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:


№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
  • при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

  • все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
  • четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
  • остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент

  • Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
  • Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
  • Инвестиции в максимально возможный рост
  • Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
  • Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
  • Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
  • Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется

  • Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
  • Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

  • Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
  • Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
  • Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
  • Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

  • Цель положения компании в сегменте: №1,2
  • Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
  • Ограничить использование высокостоимостных медиа
  • Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
  • Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется

  • При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
  • Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
  • Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
  • Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
  • Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
  • Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
  • Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Подготовлено с использованием источников:
1. George Day «Analysis for Strategic Market Decisions», 1986
2. Robinson S.J.,Hitches R.E., Wade D.P. «the Directional Policy Matrix Tool for Strategic Planning», 1978

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.




https://bit.ly/2R8qVOL