Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.
Определение
Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:
- какое из направлений бизнеса следует развивать компании
- в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
- какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
- какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
- как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
- в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью
Этапы разработки матрицы
Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:
- Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
- Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
- Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
- Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
- Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
Основные показатели модели
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
- чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
- чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.
Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
Показатели для оценки привлекательности сегмента
Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:
- привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
- низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
- способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
- отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)
Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.
Рыночные факторы
К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.
Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:
- размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
- темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
- в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
- при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента
Потребительские факторы
К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:
- размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
- низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
- уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
- часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности
Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).
Тенденции рынка
К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.
Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:
- прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
- существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
- минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)
Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте
Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.
Конкурентоспособность товара
К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.
Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.
Ресурсы компании
К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.
Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.
Сила конкуренции
Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.
Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.
Проверочное действие
После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.
Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
- разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
- темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
- изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
- изменение технологий производства
- изменение экономического и политического климата на рынка
- возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
- потенциал расширения ассортимента и т.п.
После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».
Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010
9 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric
№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
- при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
- при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ
№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании
- все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
- четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
- остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью
№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
- Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
- Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
- Инвестиции в максимально возможный рост
- Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
- Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
- Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
- Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков
№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в сегмент не рекомендуется
- Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
- Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов
№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
- Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
- Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
- Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
- Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей
№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании
- Цель положения компании в сегменте: №1,2
- Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
- Ограничить использование высокостоимостных медиа
- Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
- Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.
№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Выход в сегмент не рекомендуется
- При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
- Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
- Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка
№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
- Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
- Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
- Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара
№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
- Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
- Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
- Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.
Подготовлено с использованием источников:
1. George Day «Analysis for Strategic Market Decisions», 1986
2. Robinson S.J.,Hitches R.E., Wade D.P. «the Directional Policy Matrix Tool for Strategic Planning», 1978
У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.
https://bit.ly/2R8qVOL
Комментариев нет:
Отправить комментарий