Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации стратегии компании. Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся. Ведь процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:
- кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
- в чем заключаются потребности клиентов?
- в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?
Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.
Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.
Говоря об идентификации стратегии, я предполагаю, что стратегию не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Иногда, чтобы не пугать руководителей компании словом “стратегия”, мы говорим о разработке основных принципов действий компании на рынке или концепции маркетинга. Но как бы ни назывался документ, который нужно создать на этом этапе, он должен содержать ответы на несколько важнейших вопросов.
- Вопрос первый. В чем стратегические проблемы вашей компании? Стратегия должна быть направлена на решение каких-то проблем, и нужно эти стратегические проблемы точно сформулировать. Проблемы могут определяться, например, как снижение рентабельности бизнеса, происходящее в результате ценовой конкуренции, либо неудовлетворительное качества сервиса, вызывающее недовольство ваших клиентов, либо недостаток квалифицированных специалистов. Работу над проблемами целесообразно начать с мозгового штурма, в ходе которого все члены управленческой команды предложат свои варианты ответов на вопрос: “Какие Вы видите стратегические ограничения для деятельности компании в настоящее время и в перспективе?”. После обсуждения и анализа всех предложений формируется перечень ключевых проблем. Однако, посмотрев на этот список, вы увидите, что выявленные проблемы взаимосвязаны; среди них нет обособленных, не связанных с другими. Поэтому на следующем этапе выделяются причинно-следственные связи между проблемами и строится схема проблемной области, на которой наглядно отражаются истинные проблемы, являющиеся первопричинами, и результирующие негативные эффекты, отражающиеся на ключевых показателях бизнеса. Стратегия, которую в дальнейшем предстоит сформулировать, должна обеспечить решение этих проблем.
- Определив проблемную область, переходим к формулированию позиционирования компании на рынке. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: “Кто наши целевые клиенты?”. Ответ на него следует искать в имеющейся у компании клиентской базе. Обычно 80% прибыли приносят 20% клиентов. Это и есть целевые клиенты, которые приносят компании прибыль и “голосуют” своими деньгами за ее продукты и услуги. Задача состоит в том, чтобы выделить эту группу клиентов из общей массы и описать ее признаки как можно более точно, чтобы получился четко определенный “портрет” целевого клиента. Именно таких клиентов необходимо находить, привлекать и превращать их в лояльных клиентов. Именно для них нужно выстраивать оптимальным образом все процессы компании.
- Определив целевого клиента, нужно сформулировать, в чем ценность наших услуг для него? Почему он к нам обращается? Что для него наиболее важно в работе компании? Для получения ответов на эти вопросы, целесообразно спросить об этом клиентов. Для этого обычно проводится серия глубинных интервью с теми лицами, которых мы определили, как целевых клиентов. Полученная информация позволит нам сфокусироваться на тех характеристиках нашего сервиса, которые наиболее важны для клиентов, и соответствующим образом организовать бизнес-процессы компании.
- Рассмотрев клиентов, следует переключить внимание на конкурентов и задать вопросы: “Чем мы отличаемся от конкурентов? Почему именно у нас клиент должен приобретать нужные ему услуги?”. Чтобы ответить на них, нужно знать, что предлагают конкуренты, как они позиционируются на рынке, какие методы продвижения и продаж они используют, в чем особенности их продуктов и услуг? Определение конкурентной позиции открывает путь к целенаправленной работе по формированию таких особенностей наших процессов продвижения, производства и обслуживания, которые обеспечивают компании превосходство над конкурентами в ключевых компонентах бизнеса.
- На следующем этапе нужно описать, состав продуктов и услуг, предлагаемых клиентам. Тем самым, определяются результаты бизнес-процессов компании, значимые для ее целевых клиентов.
- Далее следует определить, как должна быть организована система продаж компании. Это должно быть компактное, концептуальное описание, характеризующее процессы и организационную структуру продаж.
- Чтобы процесс продаж мог функционировать, на вход его должны поступать заинтересованные клиенты. Поэтому необходимо определить методы поиска и привлечения целевых клиентов.
- Для четкой фокусировки на главных направлениях очень важно определить, каким требованиям должны удовлетворять продукты, услуги и бизнес-процессы компании, чтобы она была привлекательной для клиентов.
- На завершающем этапе обсуждаются целевые ориентиры деятельности компании на рынке. Чего хочется достичь в долгосрочной перспективе (4-5 лет)? Цели могут формулироваться как в финансовых показателях (объем продаж, прибыль, рентабельность), так и в маркетинговых категориях (число клиентов, доля рынка, лояльность клиентов и др.). Определение целей позволяет охарактеризовать масштаб притязаний компании и, связанные с этим, ее будущие организационные параметры (процессы и структуры).
На “выходе” этой работы должен появиться документ, объемом 5-10 страниц, содержащий ясные ответы на поставленные вопросы. Это и есть стратегия действий компании на рынке или концепция маркетинга. Сколько времени необходимо для получения этого результата? Если управленческая команда имеет стратегическое видение и высокий уровень вовлеченности, то ей достаточно 2-3 недели, чтобы обсудить и выработать решения по всем пунктам.
https://bit.ly/3oeUZEy
Комментариев нет:
Отправить комментарий