Менеджмент. Раздел 7 Управление персоналом фирмы. Глава 3. Управление конфликтами и стрессами

 

Содержание главы

 

Раскрывается природа и типы конфликтов, рассматривается модель конфликта^* как процесса, основные типы конфликтов и их характеристика.

       

Даётся характеристика источников конфликта: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения и жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации.

       

Рассматривается последовательность управления конфликтной ситуацией, даётся характеристика структурных и межличностных методов разрешения конфликта. Охарактеризована модель стрессовой реакции, признаки стресса, организационные и личностные факторы, вызывающие стресс.

1. Определение и виды конфликта^*.
2. Модель конфликта как процесса.
3. Основные типы конфликтов.
4. Источники возникновения конфликтов.
5. Управление конфликтной ситуацией.
6. Структурные методы разрешения конфликтов.
7. Межличностные методы разрешения конфликтов.
8. Понятие и признаки стресса.
9. Симптомы стресса.
10. Основные причины стресса: организационные и личностные.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

Конфликт - это факт человеческого существования.

Параграф 1. Природа и типы конфликтов

В теории управления слово "конфликт"^* имеет множество толкований и определений. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

       Характерными чертами конфликта являются:

• противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
• противоположные цели, интересы, желания, влечения;
• различие в средствах достижения целей.

       Конфликт - это факт человеческого существования. Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. Поэтому и конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

       

Конфликт в организации - организационный конфликт - может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер^* должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности её работы, либо к её ликвидации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

       

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

       

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса, только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

       

Следует иметь в виду, что возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

       

Однако следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Модель конфликта показана на рис. 6.15.

Рис. 6. 15. Модель конфликта как процесса

       

Менеджер^* согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление^* конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

       

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения.

       

Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный (см. рис. 6.16.).

       

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рис. 6. 16. Основные типы конфликтов.

       

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

       

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

       

Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

       

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

       

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

       

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Параграф 2. Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт^* имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (см. рис. 6.17.).

Рис. 6. 17. Источники возникновения конфликтов.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода формируется и организационная структура^*. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

          Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Параграф 3. Управление конфликтной ситуацией

 В идеале считается, что менеджер^* должен не устранять конфликт^*, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

- изучение причин возникновения конфликта;
- ограничение числа участников конфликта;
- анализ конфликта;
- разрешение конфликта.

       Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

       Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

       Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.

       Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

       Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 6. 18).

Рис. 6. 18. Стили разрешения конфликтов.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

       

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Параграф 4. Природа и причина стресса

Природа стресса. Стресс (от англ. stress - напряжение) - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием - экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

       

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс дорого обходится и сотруднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотрудника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 6.19).

Рис. 6. 19. Модель стрессовой реакции.

       

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гипертония, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию.

       

Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

       

Если менеджер^* ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис. 6.20.).

Симптомы стресса

1. Проблемы здоровья.

2. Проблемы со сном.

3. Нервозность и напряжение.

4. Хроническое переживание.

5. Неспособность к отдыху.

6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение.

7. Чувство неспособности справиться с чем-либо.

8. Эмоциональная неустойчивость.

9. Впечатлительность и легкая ранимость.

Рис. 6. 19. Типичные симптомы стресса.

       

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

       

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные (рис. 6.21.)

Рис. 6.21. Основные причины стресса.

       

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

       

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

       

Третий фактор - это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

       

Четвертый фактор - неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

       

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

       

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

       

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

       

Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

       

Научиться говорить "нет" при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

       

При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

       

Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите работу из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

       

Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

https://tinyurl.com/jb8eyw34

Как взаимодействовать с неформальным лидером и чем он может быть опасен для менеджера и команды

 

Редактор: Анна Ефимова

Парадокс лидерства в том, что не всегда люди идут за тем, кто назначен главным. Если коллектив видит сильного, уверенного и надежного человека, с большой вероятностью он станет авторитетом для команды, даже если формальный руководитель уже есть. 

О том, кто такой неформальный лидер и почему он появляется в команде, поговорили с консультантом практики HR-консалтинг в TSQ Consulting Екатериной Петровой. Екатерина также рассказала, почему у формального и неформального лидера могут случаться конфликты и как им поддерживать эффективное взаимодействие.

Екатерина Петрова

Кто такой неформальный лидер

Неформальный лидер — это сотрудник, который обладает влиянием в коллективе, однако не уполномочен руководить «на бумаге‎». Чаще всего неформальный лидер имеет одну из двух зон влияния: 

1. Выстраивает и поддерживает отношения в коллективе. Такой специалист — душа команды, с которым сотрудники делятся переживаниями.
2. Обладает уникальной экспертизой. Неформальный лидер лучше других разбирается в каком-то вопросе, поэтому все идут к нему за советом. Также он может брать на себя административное управление командой, если формальный лидер часто задействован в других процессах или находится вне офиса.

Бывает так, что неформальный и формальный лидер — один человек. Это случается, если формальный лидер хорошо справляется с руководством и покрывает все зоны ответственности как менеджер. Также может сложиться ситуация, когда функции неформального лидера никто не выполняет, но команда не получат от этого ущерб. Такое случается, если в бизнесе все стабильно и не грядут перемены.

Несмотря на влияние неформального лидера, он не несет ответственности за атмосферу в команде и выполнение задач, в отличие от назначенного менеджера.

Влияние неформального лидера может распространяться на один отдел или всю команду. В небольшом стартапе, где есть генеральный директор и неформальный лидер, который отвечает за взаимоотношения, влияние неформального лидера, скорее всего, распространится на весь коллектив. Если в отделе есть человек, который лучше всех знает, как правильно заполнять отчет, важный для всех сотрудников подразделения, такой специалист будет лидером в своем отделе.

Как выявить неформального лидера

Чтобы понять, кто является неформальным лидером в команде, обратите внимание на поведенческие индикаторы:

1. Специалист объединяет команду, хорошо ладит со всеми сотрудниками, может помогать в разрешении конфликтов.
2. К специалисту часто приходят за советом по рабочим вопросам.
3. К мнению специалиста прислушиваются.
4. Специалист уверенный в себе, открытый, честный, с высоким уровнем доверия в коллективе.

Виды неформальных лидеров

Вид неформального лидера зависит от роли, которую он выполняет, и может сводиться к четырем менеджерским функциям по PAEI-методологии Адизеса:

• Producing — «Производитель‎»‎. Нацелен на достижение результатов.
• Administrating — «‎Администратор»‎. Умеет хорошо выстраивать процессы.
• Entrepreneuring — «‎Предприниматель»‎. Не боится пробовать новое.
• Integrating — «‎Интегратор»‎. Умеет выстраивать взаимоотношения в команде

Каждый вид может проявляться в двух типах — конструктивном и деструктивном. Конструктивный неформальный лидер полезен команде, а деструктивный вносит хаос.

Почему появляются неформальные лидеры

Чаще всего неформальные лидеры становятся таковыми стихийно. Причиной являются 3 ситуации.

Формальный лидер команды не покрывает все зоны ответственности

Такое случается с руководителями-новичками и опытными менеджерами, когда одна из зон ответственности западает и ее берет на себя неформальный лидер. Например, формальный лидер хорошо поладил с командой и выстроил доверительные отношения, но пока подразделение не приносит нужных результатов. В этом случае неформальный лидер как эксперт может помогать верно распределять приоритеты, находить эффективные решения, предлагать нестандартные идеи.

Стиль управления формального лидера не подходит компании на определенном этапе развития

Например, компания проходит этап трансформации, а неформальный лидер по типологии Адизеса является производителем. В такой ситуации необходим неформальный лидер-предприниматель, у которого много новаторских идей, он быстро приспосабливается к изменениям и готов вести за собой команду.

Команда не согласна с решениями руководства

Если мнение коллектива часто идет вразрез с решениями, которые принимает бизнес, в команде может нарастать недовольство. В таких обстоятельствах может появиться неформальный лидер, который не будет бояться доносить мнение коллектива до высшего руководства.

Бывает так, что неформальный лидер становится таковым умышленно, а не вследствие обстоятельств. Такой человек стремится стать хранителем знаний и секретов о людях и процессах. Это наиболее опасный тип для формального руководителя. Если с ним не получится наладить взаимодействие, чтобы не потерять влияние, он может дестабилизировать команду и дискредитировать формального лидера.

Роль неформального лидера в компании на этапе трансформации

Если в команде есть неформальные лидеры, делайте их амбассадорами изменений. Это поможет другим специалистам быстрее принять новшества. 

Например, все дизайнеры компании начинают работать в новой программе. Чтобы сотрудники прониклись идеей, сначала предложите протестировать сервис неформальному лидеру. Если он поймет, что новая программа действительно удобнее, он донесет эту информацию до остальных специалистов. Так людям будет проще перестроиться на новое, поскольку этим пользуется человек, мнению которого они доверяют.

У нас был кейс, когда TSQ Consulting помогала улучшить уровень сервиса премиальному клубу отдыха. На тот момент компания проходила этап трансформации. В ходе работы топ-менеджеры столкнулись с сопротивлением руководителей и сотрудников. Те считали, что в компании и так все в порядке, поэтому работать по новым стандартам сервиса нет необходимости. Мы выявили неформальных лидеров команды и провели обучение для них и формальных лидеров в формате индивидуальных сессий. Это помогло снизить общее сопротивление и внедрить нужные изменения.

Подробнее о том, как TSQ Consulting боролась с сопротивлением сотрудников

Стоит ли назначать неформального лидера на роль формального 

Если команда остается без формального руководителя, может появиться идея назначить на эту роль неформального лидера. Однако у такого решения есть риски:

• неформальный лидер не привык нести ответственность за команду и результаты;
• даже если неформальный лидер возьмет на себя ответственность, его вид лидерства может измениться и не подойдет команде;
• у неформального лидера дружеские отношения с коллективом, ему может быть сложно проявлять себя в новом статусе формального менеджера;
• не каждый неформальный лидер хочет становиться формальным.

Решая назначить неформального лидера лидом команды, убедитесь, что он сможет по-новому выстроить отношения в коллективе — так, чтобы сотрудники выполняли задачи в срок и двигались к намеченным результатам. Если такой уверенности нет, лучше назначить формального лидера со стороны, заручившись поддержкой неформального. Например, можно обсудить кандидатуру нового руководителя и прислушаться к мнению неформального лидера. Это сформирует его лояльность к новому менеджеру.

Новому формальному руководителю после назначения стоит обозначить неформальному лидеру, что он не планирует лишать его влияния. Также можно спросить, какие у команды есть негласные договоренности и правила, и обсудить, как неформальный лидер видит развитие команды и управление ей. 

С кем и почему у неформального лидера могут случаться конфликты и как их решать

Конфликты между формальным и неформальным лидером 

Конфликты между формальным и неформальным лидером чаще всего случаются по двум причинам:

1. Недопонимание, когда ценности, убеждения и действия одного человека не соответствуют представлениям другого и люди не могут об этом договориться.
2. Формальный лидер занимает позицию выше, начинает воспринимать неформального лидера как конкурента и давит своими решениями.

Решая любой спор, стоит помнить о матрице межличностных стилей разрешения конфликта.

Конфликтующие стороны должны стремиться к сотрудничеству, которое предполагает выигрыш обоих оппонентов. Чтобы прийти к этому, необходимо признать существование иной точки зрения. Однако в споре бывает сложно оценить конфликт с разных ракурсов. Для тренировки этого навыка рекомендую книгу Института Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения‎».

Институт Арбингера «‎Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»‎

Также, чтобы прийти к сотрудничеству, сторонам важно понять, к какой цели они стремятся. В здоровой ситуации у формального и неформального лидера должен быть общий ориентир — благосостояние компание, достижение поставленных результатов, благоприятная атмосфера в команде. Если опираться на эти цели, а не на личные амбиции, стороны смогут быстрее прийти к согласию.

Если конфликт связан с тем, что формальный лидер занял более высокую позицию и продвигает свое мнение, опираясь на иерархию, ему необходимо «‎встать на равных»‎. Без этого не получится выслушать доводы неформального лидера и непредвзято оценить их. 

Бывает, чтобы прийти к сотрудничеству, одной стороне нужно поступиться своими принципами. В этом случае человеку стоит оценить, насколько его убеждения согласуются с корпоративной культурой компании. Может оказаться так, что принципы бизнеса не совпадают с личностными установками. Тогда имеет смысл задуматься, подходит ли человеку работа в такой компании.‎ 

Конфликты между двумя неформальными лидерами

Бывает так, что в команде два неформальных лидера, которые имеют разные зоны влияния. В таком случае вероятность конфликта невелика. Но если появилось два лидера, претендующих на одну зону влияния, эйчару или руководителю необходимо выступить в роли медиатора и решить конфликт. Правила используются те же самые, что и в решении конфликта между формальным и неформальным лидером.

В каком случае с неформальным лидером стоит попрощаться

Если неформальный лидер не согласен с решениями, принятыми на высшем уровне, он может тормозить развитие компании. Например, руководство разработало стратегию по увеличению прибыли в 2 раза, но неформальный лидер считает, что это неверный план, поэтому саботирует задачи и призывает к этому команду.

В этой ситуации необходимо попытаться разрешить конфликт и прийти к сотрудничеству. Нужно поговорить с неформальным лидером и понять, что стало причиной саботажа. Возможно, план руководства действительно не идеален. Тогда имеет смысл прислушаться к обоснованным доводам группы. 

Если же сотрудники не хотят выполнять новые задачи из-за страха, неуверенности или лени, стоит предупредить, что такое поведение в компании неприемлемо. И если саботаж команды продолжается, имеет смысл расстаться с неформальным лидером. Однако важно правильно представить это решение команде, чтобы неформальный лидер не увел за собой часть коллектива.

Чтобы подготовить команду к уходу неформального лидера, стоит проговорить:

1. Какие цели стоят перед компанией.
2. Каких принципов придерживается компания, чтобы достигнуть этой цели.
3. Какие правила взаимодействия заведены в команде и на что бизнес не готов закрывать глаза. 
4. С какими последствиями можно столкнуться, если не соблюдать правила взаимодействия. 

Как формальному лидеру поддерживать взаимоотношения с неформальным лидером 

Если в команде есть неформальный лидер, это ничем не угрожает формальному менеджеру и атмосфере в команде. В этом случае эйчар может стать помощником для формального лидера и подсказывать, как правильно выстраивать отношения: 

1. Неформального лидера стоит воспринимать как консультанта, а не соперника.
2. Важно повышать лояльность неформального лидера, чтобы было проще договариваться. Пускай формальный менеджер наделяет его дополнительной ответственностью — например, предлагает быть медиатором в решении конфликтов, спрашивает совета, учитывает мнение.
3. Необходимо открыто доносить до неформального лидера то, что происходит в компании. Так он будет точнее оценивать ситуацию и вести коллектив к нужным целям. 
4. Важно проводить регулярные встречи one-to-one с неформальным лидером. Это может делать формальный лидер или эйчар. Встречи помогут вовремя заметить, что настроение неформального лидера меняется, и понять, что нужно сделать, чтобы лидер не стал действовать на команду разрушительно. 
5. Если сотрудник не знает, что он является неформальным лидером в коллективе, нужно сказать ему об этом. Важно, чтобы он понимал свою роль и зону влияния.
6. Важно соблюдать договоренности. Если формальный менеджер  пообещал неформальному лидеру выделить ресурс на проект, он должен сделать это. Иначе может пошатнуться лояльность формального лидера и тем самым он дестабилизирует коллектив.
7. Не стоит критиковать неформального лидера на глазах всей команды. Это может пошатнуть его авторитет.
8. Важно выстраивать отношения в команде так, чтобы на каждом сотруднике была та или иная ответственность. Например, принимая решение, формальному лидеру не стоит опираться только на мнение неформального лидера. Важно дать каждому почувствовать свою значимость, обсудить варианты решения проблемы и выбрать оптимальный, обосновав свой взгляд.

Что делать, если неформальный лидер увольняется

Получите всю информацию

Если неформальный лидер обладал уникальными знаниями и экспертизой, попросите его передать всю необходимую информацию. Иначе после его ухода процессы могут дать сбой, вы потеряете годами наработанные практики, а новому сотруднику придется начинать все с нуля.

Открыто попрощайтесь

Если неформальный лидер увольняется по собственной инициативе, скорее всего, он сам донесет до команды, что уходит не из-за разногласий. Важно открыто попрощаться со специалистом. Например, можно устроить прощальную вечеринку, где все выскажут слова благодарности неформальному лидеру, а коллектив поймет, что в команде все стабильно.

В этот период функции неформального лидера должен взять на себя формальный или стихийно может появиться новый неформальный лидер. 

Главное о неформальных лидерах

1. Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет влияние на команду. Он поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе или обладает уникальной экспертизой, поэтому к нему часто обращаются за советом. Однако неформальный лидер не несет ответственности за свою зону влияния.
   
2. Неформальные лидеры чаще всего появляются вследствие трех причин:
   • формальный лидер не может охватить все менеджерские зоны ответственности;
   • стиль управления формального лидера не согласуется с тем, что происходит в компании;
   • команда не поддерживает решения бизнеса и выбирает смельчака, который будет «‎голосом коллектива».‎
     
3. Чтобы коллектив легче принимал новое, делайте неформальных лидеров амбассадорами изменений. На их примере другие сотрудники поймут важность перемен.
   
4. Не стоит слепо назначать неформального лидера формальным руководителем. Он может не справиться с возложенной ответственностью.
   
5. Если неформальный лидер необоснованно мешает бизнесу идти к намеченным результатам, с ним лучше расстаться.
   
6. Чтобы построить эффективные взаимоотношения с неформальным лидером, важно соблюдать договоренности, не критиковать его при всей команде и воспринимать как союзника, а не соперника. 

https://bitly.ws/3eoct