Как взаимодействовать с неформальным лидером и чем он может быть опасен для менеджера и команды

 

Редактор: Анна Ефимова

Парадокс лидерства в том, что не всегда люди идут за тем, кто назначен главным. Если коллектив видит сильного, уверенного и надежного человека, с большой вероятностью он станет авторитетом для команды, даже если формальный руководитель уже есть. 

О том, кто такой неформальный лидер и почему он появляется в команде, поговорили с консультантом практики HR-консалтинг в TSQ Consulting Екатериной Петровой. Екатерина также рассказала, почему у формального и неформального лидера могут случаться конфликты и как им поддерживать эффективное взаимодействие.

Екатерина Петрова

Кто такой неформальный лидер

Неформальный лидер — это сотрудник, который обладает влиянием в коллективе, однако не уполномочен руководить «на бумаге‎». Чаще всего неформальный лидер имеет одну из двух зон влияния: 

1. Выстраивает и поддерживает отношения в коллективе. Такой специалист — душа команды, с которым сотрудники делятся переживаниями.
2. Обладает уникальной экспертизой. Неформальный лидер лучше других разбирается в каком-то вопросе, поэтому все идут к нему за советом. Также он может брать на себя административное управление командой, если формальный лидер часто задействован в других процессах или находится вне офиса.

Бывает так, что неформальный и формальный лидер — один человек. Это случается, если формальный лидер хорошо справляется с руководством и покрывает все зоны ответственности как менеджер. Также может сложиться ситуация, когда функции неформального лидера никто не выполняет, но команда не получат от этого ущерб. Такое случается, если в бизнесе все стабильно и не грядут перемены.

Несмотря на влияние неформального лидера, он не несет ответственности за атмосферу в команде и выполнение задач, в отличие от назначенного менеджера.

Влияние неформального лидера может распространяться на один отдел или всю команду. В небольшом стартапе, где есть генеральный директор и неформальный лидер, который отвечает за взаимоотношения, влияние неформального лидера, скорее всего, распространится на весь коллектив. Если в отделе есть человек, который лучше всех знает, как правильно заполнять отчет, важный для всех сотрудников подразделения, такой специалист будет лидером в своем отделе.

Как выявить неформального лидера

Чтобы понять, кто является неформальным лидером в команде, обратите внимание на поведенческие индикаторы:

1. Специалист объединяет команду, хорошо ладит со всеми сотрудниками, может помогать в разрешении конфликтов.
2. К специалисту часто приходят за советом по рабочим вопросам.
3. К мнению специалиста прислушиваются.
4. Специалист уверенный в себе, открытый, честный, с высоким уровнем доверия в коллективе.

Виды неформальных лидеров

Вид неформального лидера зависит от роли, которую он выполняет, и может сводиться к четырем менеджерским функциям по PAEI-методологии Адизеса:

• Producing — «Производитель‎»‎. Нацелен на достижение результатов.
• Administrating — «‎Администратор»‎. Умеет хорошо выстраивать процессы.
• Entrepreneuring — «‎Предприниматель»‎. Не боится пробовать новое.
• Integrating — «‎Интегратор»‎. Умеет выстраивать взаимоотношения в команде

Каждый вид может проявляться в двух типах — конструктивном и деструктивном. Конструктивный неформальный лидер полезен команде, а деструктивный вносит хаос.

Почему появляются неформальные лидеры

Чаще всего неформальные лидеры становятся таковыми стихийно. Причиной являются 3 ситуации.

Формальный лидер команды не покрывает все зоны ответственности

Такое случается с руководителями-новичками и опытными менеджерами, когда одна из зон ответственности западает и ее берет на себя неформальный лидер. Например, формальный лидер хорошо поладил с командой и выстроил доверительные отношения, но пока подразделение не приносит нужных результатов. В этом случае неформальный лидер как эксперт может помогать верно распределять приоритеты, находить эффективные решения, предлагать нестандартные идеи.

Стиль управления формального лидера не подходит компании на определенном этапе развития

Например, компания проходит этап трансформации, а неформальный лидер по типологии Адизеса является производителем. В такой ситуации необходим неформальный лидер-предприниматель, у которого много новаторских идей, он быстро приспосабливается к изменениям и готов вести за собой команду.

Команда не согласна с решениями руководства

Если мнение коллектива часто идет вразрез с решениями, которые принимает бизнес, в команде может нарастать недовольство. В таких обстоятельствах может появиться неформальный лидер, который не будет бояться доносить мнение коллектива до высшего руководства.

Бывает так, что неформальный лидер становится таковым умышленно, а не вследствие обстоятельств. Такой человек стремится стать хранителем знаний и секретов о людях и процессах. Это наиболее опасный тип для формального руководителя. Если с ним не получится наладить взаимодействие, чтобы не потерять влияние, он может дестабилизировать команду и дискредитировать формального лидера.

Роль неформального лидера в компании на этапе трансформации

Если в команде есть неформальные лидеры, делайте их амбассадорами изменений. Это поможет другим специалистам быстрее принять новшества. 

Например, все дизайнеры компании начинают работать в новой программе. Чтобы сотрудники прониклись идеей, сначала предложите протестировать сервис неформальному лидеру. Если он поймет, что новая программа действительно удобнее, он донесет эту информацию до остальных специалистов. Так людям будет проще перестроиться на новое, поскольку этим пользуется человек, мнению которого они доверяют.

У нас был кейс, когда TSQ Consulting помогала улучшить уровень сервиса премиальному клубу отдыха. На тот момент компания проходила этап трансформации. В ходе работы топ-менеджеры столкнулись с сопротивлением руководителей и сотрудников. Те считали, что в компании и так все в порядке, поэтому работать по новым стандартам сервиса нет необходимости. Мы выявили неформальных лидеров команды и провели обучение для них и формальных лидеров в формате индивидуальных сессий. Это помогло снизить общее сопротивление и внедрить нужные изменения.

Подробнее о том, как TSQ Consulting боролась с сопротивлением сотрудников

Стоит ли назначать неформального лидера на роль формального 

Если команда остается без формального руководителя, может появиться идея назначить на эту роль неформального лидера. Однако у такого решения есть риски:

• неформальный лидер не привык нести ответственность за команду и результаты;
• даже если неформальный лидер возьмет на себя ответственность, его вид лидерства может измениться и не подойдет команде;
• у неформального лидера дружеские отношения с коллективом, ему может быть сложно проявлять себя в новом статусе формального менеджера;
• не каждый неформальный лидер хочет становиться формальным.

Решая назначить неформального лидера лидом команды, убедитесь, что он сможет по-новому выстроить отношения в коллективе — так, чтобы сотрудники выполняли задачи в срок и двигались к намеченным результатам. Если такой уверенности нет, лучше назначить формального лидера со стороны, заручившись поддержкой неформального. Например, можно обсудить кандидатуру нового руководителя и прислушаться к мнению неформального лидера. Это сформирует его лояльность к новому менеджеру.

Новому формальному руководителю после назначения стоит обозначить неформальному лидеру, что он не планирует лишать его влияния. Также можно спросить, какие у команды есть негласные договоренности и правила, и обсудить, как неформальный лидер видит развитие команды и управление ей. 

С кем и почему у неформального лидера могут случаться конфликты и как их решать

Конфликты между формальным и неформальным лидером 

Конфликты между формальным и неформальным лидером чаще всего случаются по двум причинам:

1. Недопонимание, когда ценности, убеждения и действия одного человека не соответствуют представлениям другого и люди не могут об этом договориться.
2. Формальный лидер занимает позицию выше, начинает воспринимать неформального лидера как конкурента и давит своими решениями.

Решая любой спор, стоит помнить о матрице межличностных стилей разрешения конфликта.

Конфликтующие стороны должны стремиться к сотрудничеству, которое предполагает выигрыш обоих оппонентов. Чтобы прийти к этому, необходимо признать существование иной точки зрения. Однако в споре бывает сложно оценить конфликт с разных ракурсов. Для тренировки этого навыка рекомендую книгу Института Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения‎».

Институт Арбингера «‎Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»‎

Также, чтобы прийти к сотрудничеству, сторонам важно понять, к какой цели они стремятся. В здоровой ситуации у формального и неформального лидера должен быть общий ориентир — благосостояние компание, достижение поставленных результатов, благоприятная атмосфера в команде. Если опираться на эти цели, а не на личные амбиции, стороны смогут быстрее прийти к согласию.

Если конфликт связан с тем, что формальный лидер занял более высокую позицию и продвигает свое мнение, опираясь на иерархию, ему необходимо «‎встать на равных»‎. Без этого не получится выслушать доводы неформального лидера и непредвзято оценить их. 

Бывает, чтобы прийти к сотрудничеству, одной стороне нужно поступиться своими принципами. В этом случае человеку стоит оценить, насколько его убеждения согласуются с корпоративной культурой компании. Может оказаться так, что принципы бизнеса не совпадают с личностными установками. Тогда имеет смысл задуматься, подходит ли человеку работа в такой компании.‎ 

Конфликты между двумя неформальными лидерами

Бывает так, что в команде два неформальных лидера, которые имеют разные зоны влияния. В таком случае вероятность конфликта невелика. Но если появилось два лидера, претендующих на одну зону влияния, эйчару или руководителю необходимо выступить в роли медиатора и решить конфликт. Правила используются те же самые, что и в решении конфликта между формальным и неформальным лидером.

В каком случае с неформальным лидером стоит попрощаться

Если неформальный лидер не согласен с решениями, принятыми на высшем уровне, он может тормозить развитие компании. Например, руководство разработало стратегию по увеличению прибыли в 2 раза, но неформальный лидер считает, что это неверный план, поэтому саботирует задачи и призывает к этому команду.

В этой ситуации необходимо попытаться разрешить конфликт и прийти к сотрудничеству. Нужно поговорить с неформальным лидером и понять, что стало причиной саботажа. Возможно, план руководства действительно не идеален. Тогда имеет смысл прислушаться к обоснованным доводам группы. 

Если же сотрудники не хотят выполнять новые задачи из-за страха, неуверенности или лени, стоит предупредить, что такое поведение в компании неприемлемо. И если саботаж команды продолжается, имеет смысл расстаться с неформальным лидером. Однако важно правильно представить это решение команде, чтобы неформальный лидер не увел за собой часть коллектива.

Чтобы подготовить команду к уходу неформального лидера, стоит проговорить:

1. Какие цели стоят перед компанией.
2. Каких принципов придерживается компания, чтобы достигнуть этой цели.
3. Какие правила взаимодействия заведены в команде и на что бизнес не готов закрывать глаза. 
4. С какими последствиями можно столкнуться, если не соблюдать правила взаимодействия. 

Как формальному лидеру поддерживать взаимоотношения с неформальным лидером 

Если в команде есть неформальный лидер, это ничем не угрожает формальному менеджеру и атмосфере в команде. В этом случае эйчар может стать помощником для формального лидера и подсказывать, как правильно выстраивать отношения: 

1. Неформального лидера стоит воспринимать как консультанта, а не соперника.
2. Важно повышать лояльность неформального лидера, чтобы было проще договариваться. Пускай формальный менеджер наделяет его дополнительной ответственностью — например, предлагает быть медиатором в решении конфликтов, спрашивает совета, учитывает мнение.
3. Необходимо открыто доносить до неформального лидера то, что происходит в компании. Так он будет точнее оценивать ситуацию и вести коллектив к нужным целям. 
4. Важно проводить регулярные встречи one-to-one с неформальным лидером. Это может делать формальный лидер или эйчар. Встречи помогут вовремя заметить, что настроение неформального лидера меняется, и понять, что нужно сделать, чтобы лидер не стал действовать на команду разрушительно. 
5. Если сотрудник не знает, что он является неформальным лидером в коллективе, нужно сказать ему об этом. Важно, чтобы он понимал свою роль и зону влияния.
6. Важно соблюдать договоренности. Если формальный менеджер  пообещал неформальному лидеру выделить ресурс на проект, он должен сделать это. Иначе может пошатнуться лояльность формального лидера и тем самым он дестабилизирует коллектив.
7. Не стоит критиковать неформального лидера на глазах всей команды. Это может пошатнуть его авторитет.
8. Важно выстраивать отношения в команде так, чтобы на каждом сотруднике была та или иная ответственность. Например, принимая решение, формальному лидеру не стоит опираться только на мнение неформального лидера. Важно дать каждому почувствовать свою значимость, обсудить варианты решения проблемы и выбрать оптимальный, обосновав свой взгляд.

Что делать, если неформальный лидер увольняется

Получите всю информацию

Если неформальный лидер обладал уникальными знаниями и экспертизой, попросите его передать всю необходимую информацию. Иначе после его ухода процессы могут дать сбой, вы потеряете годами наработанные практики, а новому сотруднику придется начинать все с нуля.

Открыто попрощайтесь

Если неформальный лидер увольняется по собственной инициативе, скорее всего, он сам донесет до команды, что уходит не из-за разногласий. Важно открыто попрощаться со специалистом. Например, можно устроить прощальную вечеринку, где все выскажут слова благодарности неформальному лидеру, а коллектив поймет, что в команде все стабильно.

В этот период функции неформального лидера должен взять на себя формальный или стихийно может появиться новый неформальный лидер. 

Главное о неформальных лидерах

1. Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет влияние на команду. Он поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе или обладает уникальной экспертизой, поэтому к нему часто обращаются за советом. Однако неформальный лидер не несет ответственности за свою зону влияния.
   
2. Неформальные лидеры чаще всего появляются вследствие трех причин:
   • формальный лидер не может охватить все менеджерские зоны ответственности;
   • стиль управления формального лидера не согласуется с тем, что происходит в компании;
   • команда не поддерживает решения бизнеса и выбирает смельчака, который будет «‎голосом коллектива».‎
     
3. Чтобы коллектив легче принимал новое, делайте неформальных лидеров амбассадорами изменений. На их примере другие сотрудники поймут важность перемен.
   
4. Не стоит слепо назначать неформального лидера формальным руководителем. Он может не справиться с возложенной ответственностью.
   
5. Если неформальный лидер необоснованно мешает бизнесу идти к намеченным результатам, с ним лучше расстаться.
   
6. Чтобы построить эффективные взаимоотношения с неформальным лидером, важно соблюдать договоренности, не критиковать его при всей команде и воспринимать как союзника, а не соперника. 

https://bitly.ws/3eoct

Как избежать конкуренции между подразделениями и направить энергию команды на развитие бизнеса?

 

В разрезе экономики здоровая конкуренция справедливо считается фактором, развивающим рынок. Она препятствует появлению монополий. Обеспечивает стремление компаний предлагать потребителю товар или услугу с улучшенными характеристиками. Сдерживает ценовую политику. 

 

Иногда работодатели переносят эту успешную практику в управление персоналом. Они полагают, что дух соперничества станет для сотрудников стимулом достигать сверхрезультатов. Но, увы, вместо «стахановцев», получают выгоревшую, озлобленную «стаю», где каждый сам за себя.

«Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панацеей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достижении высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конкуренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием»1, – утверждает Леонид Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Урал-ЭСОН» .

Чем рискует бизнес, создавая конкурентную внутреннюю среду? К чему может привести стратегия управления командами win-lose? Как избежать нездоровой конкуренции в коллективе? Какую альтернативу можно предложить мотиватору конкуренции? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Чем рискует работодатель, запуская вирус конкуренции

Пару лет назад фонд «Общественное мнение» проводил исследование, в рамках которого выяснились интересные подробности. Оказалось, что 53 % работающих россиян время от времени замечают конкуренцию на работе2. 

При этом лишь 26 % респондентов сообщили, что им приходилось лично участвовать в войнах за лидерство. Специалисты, работающие в частных компаниях, оказываются в конкурентной среде чаще, чем их коллеги из бюджетных организаций. 

При этом 38 % госслужащих считают, что руководитель должен предотвращать любое соперничество в коллективе. А 28 % опрошенных уверены, что конкуренцию стоит поощрять. Среди специалистов коммерческих компаний за стимуляцию соперничества выступили 35 % респондентов, против – 29 %.

Честная конкуренция между коллегами и департаментами иногда способна сыграть роль мотиватора. Главное, не нарушать баланс, за которым соперничество перерастает в «голодные игры». Если руководитель всё-таки решил сделать из коллег конкурентов, надо быть готовым к некоторым «побочным эффектам»3.

Вероятен риск появления «сплетен, интриг и расследований». Перемывание костей («кто кого подсидел» или «кто шефу в любимчики набивается») станет нормой. Начнёт хромать командный дух, кросс-функциональное взаимодействие и в конечном итоге продуктивность.

Токсичность атмосферы спровоцирует конфликтные ситуации. Они будут, словно пожарища, вспыхивать то в одной группировке, то в другой. Не стоит ожидать от команды корпоративной синергии на благо бизнеса, сотрудникам не до этого.

Агрессивное соперничество может привести к систематическим мистификациям со стороны персонала. Если существует звание лучшего, значит, есть и критерии, по которым этот статус можно завоевать. Во многих случаях достижения можно «накрутить», приукрасить. 

Персонал перестанет фокусироваться на развитии своей карьеры и решении ключевых бизнес-задач. Люди сосредоточатся на том, как «раздуть из мухи слона» к концу месяца.

Конкуренция может свести к нулю эффективность программ по адаптации новых сотрудников, наставничеству. Навыки, компетенции, база клиентов – всё это превратится в «шифровку», которой «корпоративный шпион» не захочет делиться с командой. Ибо, передавать накопленные знания, значит растить конкурентов4. 

Набравшийся опыта специалист будет искать компанию с более дружелюбной атмосферой и унесёт весь бэкграунд с собой. Вновь нанятому персоналу придётся накапливать экспертизу с нуля. Новички будут ошибаться там, где ранее совершали промахи их предшественники, хотя этого можно было избежать.

Текучесть кадров в компаниях, в которых персонал находится под такими прессингом и неопределенностью, высокая. Люди хотят работать в комфортных условиях. Это вполне естественно.

Как win-lose может разрушить команду и даже целую компанию

В 2018 году журнал Human Resources Management опубликовал статью доцента международной бизнес-школы IE Крити Джейн. Она доказывает, что любые модели оценки эффективности сотрудников, основанные на сравнение, могут провоцировать неэтичное поведение5.

Стратегия управления командами по модели win-lose, при которой выигрыш одного означает проигрыш другого, ведёт к катастрофическим последствиям в работе персонала. Результатом такой политики становится сознательное вредительство со стороны сотрудников6. 

В ход идут любые средства, которые помешают коллегам, обойти их на финише, – от саботажа до так называемой «итальянской забастовки». Подразделение становится разобщённым, неспособным к эмпатии. Словно «лебедь, рак и щука» каждый фокусируются исключительно на своём участке работы, забывая о главной цели. И больше всего от такой дисгармонии в команде страдает бизнес. 

«Мой опыт показывает, что от конкуренции на работе лучше отказаться. По крайней мере, попытаться свести ее к минимуму. Потому что основная задача работника –  качественно и профессионально выполнять свои функции, а не гнаться за призрачным, а порой и сомнительным лидерством»7 – утверждает HR-эксперт Елена Савичева.

Елена отмечает негативную способность конкуренции превращаться в личную неприязнь и провоцировать конфликты между сотрудниками. Вместо мотивации конкуренцией, она предлагает использовать систему личных поощрений сотрудников, не зависящих от достижений сослуживцев. 

Как увеличить продуктивность отдела продаж, не сталкивая их лбами

Чаще всего жёсткая конкурентная среда создается для отделов продаж. Руководство рассчитывает подстегнуть вовлечённость sales-менеджеров и увеличить прибыль компании. 

Надо признать, негласная конкуренция в этих подразделениях существует всегда. Менеджеры стремятся найти более платежеспособного клиента, «подмять» более интересную отрасль и т. д. Поэтому управлять конкуренцией в отделе продаж нужно с особой осторожностью. Рассмотрим пример.

Дано:

Компания, которая занимается организацией выставок. Отдел продаж состоит из нескольких подразделений с аналогичным, но сегментированным функционалом. Одни занимаются продажей стендов, другие – спикерства в рамках деловой программы. Руководитель решил стимулировать сотрудников и объявил, что отдел, продавший больше, получит премию.

Итог:

Средний чек у сотрудников первого подразделения в разы выше, чем у второго.  Шансы изначально не равны, поэтому никто даже не пытается захватить лидерство. Вместо этого они скрывают друг от друга информацию, клиентов. А бизнес теряет потенциальную прибыль.

Что предпринять:

Антидотом в этой ситуации станет налаживание кросс-функциональных связей между командами. Формирование проектной группы, состоящей из представителей обоих подразделений, позволит бережно передавать клиентов «из рук в руки», разработать пакетные предложения и т. д. А поощрять следует весь департамент продаж, ведь проигравших тут нет, если все работали над одной бизнес-задачей.

Чем заменить конкуренцию и повысить продуктивность команды

Альтернативой такому противоречивому HR-инструменту, как конкуренция, могут стать программы мотивации. Они сплотят команду общей миссией и направят её энергию на развитие компании8.

Укрепление корпоративной культуры и ценностного кода компании – для HR эти задачи считаются базовыми, в некотором смысле даже рутинными, но они играют ключевую роль в управлении персоналом. 

Укреплять командный дух, развивать модель Win-win, объединять людей одной общей целью нужно постоянно. Именно в этой почве прорастут энтузиазм, ответственность за конечный результат работы, сопричастность, взаимопомощь. 

Сотрудники должны понимать, что являются частью большого сплоченного коллектива, который трудится над одной глобальной задачей. Вместо практики выделения в команде особо отличившихся, рекомендуется продвигать философию единства и равенства всех членов подразделения. 

Хороший результат дадут совещания, где руководитель искренне интересуется мнением каждого. Хвалить и поощрять также стоит не отдельного игрока, а всю команду, единое целое, ведь задача достигнута только благодаря общим усилиям.

Немаловажно проводить работу с руководителями, развивать их коммуникативные навыки, soft skills и умение давать корректную обратную связь подчиненным. Вместо того, чтобы сталкивать лбами людей, делить их на лидеров и неудачников, руководитель должен помочь каждому члену команды увидеть свою ценность, осознать, какое влияние он может оказать на реализацию бизнес-задачи. 

Дух соперничества может положительно сказаться на результатах, если грамотно определить вектор ценностей. Пусть «врагом» станет не коллега из соседнего отдела, а, скажем, компания-конкурент. Или, например, дедлайн. И только вместе, всей командой можно навалиться и выполнить работу в срок, качественно, утерев нос рынку.

Командная работа – крайне подвижная структура. Уровень вовлечённости и взаимопомощи может меняться из-за влияния внешних и внутренних факторов. И HR должен быть первым, кто уловит эти изменения в настроении и поведении команды.

С помощью регулярных исследований, пульс-опросов, тестов и других аналитических методик менеджер по персоналу узнает, насколько счастлив и удовлетворён сотрудник работой в компании. Доволен ли он взаимоотношениями с коллегами. На каком уровне находится кросс-функциональное взаимодействие между отделами. 

Исследование рекомендуется проводить на условиях строгой анонимности, что гарантирует получение достоверных сведений. Результаты опросов нужно сравнивать по периодам. Так можно отследить появление нездоровой конкуренции или затухание вовлечённости и вовремя провести коррекционную работу.

Помочь HR-у справиться с этой задачей могут современные HR-tech инструменты. Например платформа по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников – Yva.ai.

Платформа Yva.ai. позволяет HR-ам и руководителям в динамике отслеживать ключевые показатели эффективности сотрудников. И принимать управленческие решения, основываясь на точных данных. 

Умные пульс-опросы, реализованные на платформе Yva.ai,  выявляют основные подразделения-инициаторы и подразделения-реципиенты конфликтов, а также конкретных сотрудников. Это позволяет предпринимать шаги по разрешению конфликтных ситуаций и нивелированию худших практик внутри организации.

Как это работает? Заходим в личный кабинет Yva.ai. Выбираем отчёт по группам. Ставим галочку рядом с интересующим департаментом или всей компанией. Перед нами открываются графики с различными показателями за текущий период: 

• вовлечённость,
• благополучие сотрудников, 
• руководитель, 
• команда, 
• условия для успеха, 
• возможность для развития,
• кросс-функциональное взаимодействие,
• уважение к сотрудникам и др.

Если мы хотим убедиться в наличии нездоровой конкуренции внутри компании, то надо обратить внимание на показатели «команда» и «кросс-функциональное взаимодействие». Снижение графика «команда» говорит о проблемах взаимодействия сотрудников внутри департамента. А падение графика «кросс-функциональное взаимодействие» указывает на сложности в коммуникациях между отделами. 

Для того, чтобы прояснить характер выявленных проблем, необходимо провалиться в вопросы под интересующими нас графиками. Они подскажут, что является «корнем зла»: отсутствие чёткого понимания, кто и за что отвечает или атмосферы сотрудничества. 

Очертив круг проблем и выдвинув гипотезы их возникновения, HR-у необходимо побеседовать с руководителями проблемных департаментов и командами. Это поможет точно установить «клиническую картину» .

Далее, в зависимости от характера проблемы, HR-y и руководителям следует подготовить и провести соответствующие коррекционные мероприятие. Это могут быть выездной тимбилдинг, семинары по командообразованию или основам конфликтологии для руководителей и т. п.

Чтобы убедиться в эффективности проводимой программы, стоит продолжать мониторить проблемные показатели. И по необходимости менять коррекционные методы и инструменты. При оперативном реагировании и правильном подходе положительная динамика появится уже через две недели. 

Хотите узнать подробнее, какие ещё показатели можно оценивать с помощью Yva.ai?  Запишитесь на демонстрацию работы Yva.ai. Выберите удобный день и время. И задайте все интересующие вопросы экспертам на живом демо платформы.

Резюмируя сказанное, хочется привести несколько впечатляющих цифр. Доказано, что ухудшение кросс-функционального взаимодействия, возникающее при конкуренции между отделами, снижает показатели экономической эффективности как минимум на 20% . 

Это происходит за счёт сокрытия информации, дублирования работы в разных командах, избыточного найма и параллельных активностей. Также доказано, что высокий уровень конфликтности снижает экономическую эффективность сотрудников от 5% до 46% в зависимости от организации9. 

Это весомый повод, чтобы уделить должное внимание кросс-функциональному взаимодействию команд и предупреждению конфликтных ситуаций в компании. 

 

1. Внутренняя конкуренция // Деловой мир. Леонид Гительман. 2010.

2. Соперничество на работе // ФОМ. 2013.

3. Неэтичное дело: почему конкуренция приводит к плохим поступкам коллег // HBR. Крити Джейн. 2019.

4. Пластик: как ненароком не зашибить коллектив гравированной статуэткой // Хабр. Cromathaar. 2017.

5. Unethical behavior under relative performance evaluation: Evidence and remedy // Интернет-библиотека Wiley. 2018.

6. Конкуренция внутри команды убивает командный дух // Хабр. Tomcat. 2013.

7. Конкуренция в коллективе: плюсы и минусы // Налоги России. 2010.

8. Конкуренция в офисе: междоусобная война или повышение эффективности? // Профессионалы.ру. Владимир Якуба. 2013.

9. Effect of Conflict on Employees Performance: Evidence from Coca Cola Company Limited, Kumasi Branch // Global Society of Scientific Research and Researchers. Prince Donkora, Samuel Afriyieb, Benjamin AdjeiDanquahc, WilsonKwakuNimsah.

Автор Yva.ai

https://cutt.ly/U2qPUmn

Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации

 

Баринов В.А., Баринов Н.В.

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.

Во-вторых, расширение сфер “общешумовых” конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в “незамалчивании” конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий (Г. Гагаринская. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996). По мнению другого автора - С. Климовой, “проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником”. Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме.

Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, автор считает целесообразным “обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации” (С. Климова. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 1997).

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Автор напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Автор утверждает, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его “решения” единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только “вжившись” в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю (Е. Попова. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - № 5. - 1997).

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации “Кодекса поведения в конфликте”. В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны бьть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя – результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном предприятии.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.

Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой – развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Анализ кризисных явлений на предприятии (состояние банкротства) с позиции теории организации показывает, что кризис по существу представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.

Ниже будут рассмотрены вопросы управления конфликтом для кризисного режима работы предприятия с позиций теории организации. При этом особое внимание уделено практическим рекомендациям менеджеру в режиме антикризисного управления предприятием.

Классификация конфликтных ситуаций в организации

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые (“инструментальные”) отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении “средств производства” друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще – лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения – явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

• Первый - между работодателями и служащими.
• Второй - между подразделениями крупных организаций.
• Третий - межличностные конфликты.
• Четвертый – межэтнические конфликты.

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

1. прояснение сущности спора;
2. создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
3. улучшение коммуникации;
4. формирование различных правил управления конфликтом;
5. оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
6. оказание помощи в “продаже” решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

1. ЗАВОЕВАНИЕ АВТОРИТЕТА У СТОРОН

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СТОРОН

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты:

• степень своего авторитета;
• разграничение и внутреннюю структуру сторон;
• возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

• интенсивность конфликта;
• уровень симметрии и силовой баланс;
• природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. ПОДДЕРЖАНИЕ РАВНОВЕСИЯ СТОРОН

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.

4. ПОДДЕРЖАНИЕ “ОПТИМАЛЬНОГО” УРОВНЯ ИНТЕНСИВНОСТИ КОНФЛИКТА

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные дейстия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА ПО 4 ВИДАМ КОНФЛИКТА

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

• деловыми (“инструментальными”) отношениями;
• социо–эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. ДЕТАЛИЗАЦИЯ КОНФЛИКТА, КОНФРОНТАЦИЯ, СИНТЕЗ.

Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо–эмоционального характера – представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕДУР ДОСТИЖЕНИЯ КОМПРОМИССА ДЛЯ КАЖДОЙ СТОРОНЫ, СПОСОБСТВОВАНИЕ ПОСТОЯННОМУ ПРОГРЕССУ

Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

Конфликт, как показывает опыт, - это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.

Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора “мыследеятельности” конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 1.

Таблица 1 
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание “оптимального” уров-ня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфлик-тов, исследование готовности сторон осущест-влять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлена на рис. 3.

Эффективность управления конфликтом для предприятия в условиях кризиса

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность.

Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.

Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса. При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития организации через разрешение конфликтов.

Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Список используемой литературы

1. Ж. А. Литвинцева. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М., 1997.
2. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 1997.
3. А.Н. Чумиков. Управление конфликтами. - М., 1995.
4. И.Д. Ладанов. Практический менеджмент.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.