Урок 36
Как поставить стратегические задачи
В предыдущем уроке мы рассмотрели методику разработки стратегических показателей предприятия. На основе этих показателей вы можете разработать приборную панель генерального директора или адаптировать под себя готовый вариант приборной панели Dashboard-CEO, разработанный в MS Excel.
Но чтобы использовать приборную панель и отслеживать с ее помощью динамику показателей, предварительно необходимо сформулировать стратегические задачи организации. В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 20-25-30 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия.
Что такое задача, и чем задача отличается от цели? Задача – это тоже цель, но цель, «оцифрованная» с помощью показателей и привязанная к конкретному сроку. Сами же цели могут формулироваться и качественно, без цифр. Об этом мы с вами говорили в уроке о стратегических целях. Помните? Например, «Увеличить чистую прибыль», «Уменьшить себестоимость продукции», «Расширить клиентскую базу» - это цели, но цели как намерения, сформулированные на словах. А вот когда мы укажем ""на сколько" надо увеличить, сократить или расширить, и к какому сроку мы планируем это выполнить, вот тогда цели превращаются в задачи. Более подробно о целях и задачах вы можете почитать в моей книге «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат».
Другими словами, цель как намерение – это представление об идеальном результате или направление желаемых изменений, а задача – это планируемый результат деятельности. И известные нам правила SMART применяются именно для задач. С помощью задач мы «оцифровываем» наши намерения и «привязываем» их к определенному сроку. И затем для выполнения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, работу, задания).
Стратегические задачи формулируют на ближайшие 1-2-3 года, что соответствует горизонту стратегического планирования в организации. Например, «Увеличить чистую прибыль на 7%», «Сократить себестоимость продукции на 5%», «Расширить клиентскую базу на 15%» к концу 2022 года – это будут стратегические задачи компании. Понятно, что не всякая задача является стратегической. Для этого должны использоваться именно стратегические показатели, отражающие процесс реализации стратегии компании.
На этом постановка стратегических задач не заканчивается. Разумеется, стратегические цели и задачи должны регулярно (1-2 раза в год, а то и чаще) пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.
Как "оживить" стратегическую карту?
В предыдущем уроке мы рассмотрели методику постановки стратегических задач на основе стратегических показателей предприятия. Но цели и задачи, сформулированные в стратегической карте, навсегда останутся «мертвой» теоретической конструкцией, если мы не будем предпринимать определенных практических действий для их достижения. Такими действиями являются проекты и поручения по развитию компании.
Поэтому следующий шаг – формирование «портфеля» проектов и поручений, поддерживающих достижение стратегических целей организации. Их принято разделять на стратегические и тактические.
Стратегические проекты – это действия или инициативы, необходимые для того, чтобы запустить процесс достижения стратегических целей по развитию и «привести в движение» стратегическую карту предприятия.
Ведь цели сами по себе достигаться не будут. Для этого необходимы какие-то действия. Каждая стратегическая цель по развитию должна подкрепляться соответствующими проектами.
Предположим, что в стратегической карте сформулированы пять целей по развитию компании:
1. Модернизировать складскую базу и производственное оборудование.
2. Создать систему управленческого учета.
3. Развить компетенции и повысить квалификацию персонала.
4. Внедрить технологии интернет-маркетинга.
5. Развить корпоративную культуру.
Тогда под каждую цель по развитию мы формируем соответствующий стратегический проект или программу развития. Для каждого проекта разрабатывается план и бюджет, составляется план проекта, определяются этапы, работы, сроки, ответственные и исполнители. В общем, далее вступает в свои права наука под названием «Управление проектами» (Project Management).
Но, помимо стратегических, в организации могут выполняться разнообразные тактические проекты и поручения, необходимые для достижения целей компании. Одних регулярных рабочих процессов недостаточно. Под новые цели всегда возникает потребность провести какое-нибудь мероприятие (например, семинар или рабочую сессию) либо придумать и создать что-то новое (методику, компьютерную программу, положение и др.), что будет затем использоваться в «штатном режиме». А для этого необходимы проекты или хотя бы поручения. Каждый из них, так или иначе, направлен на развитие организации, но в отличие от стратегических проектов, в меньшем масштабе (например, в пределах структурного подразделения или службы) и с меньшим влиянием на стратегические цели бизнеса. Но этим влиянием нельзя пренебрегать. Любые действия по развитию организации приближают нас к цели и работают на общий результат.
Например, для финансовой цели «Повысить рентабельность инвестиций» могут потребоваться проекты по разработке методики финансового планирования и учета или обучению руководителей и сотрудников методам анализа инвестиций. Для рыночной цели «Увеличить долю продаж новых продуктов» могут понадобиться проекты по исследованию потребностей клиентов и сравнению с конкурентами и т.д.
В итоге всей этой работы мы получаем портфель проектов и поручений по развитию компании на ближайшие 3-5 или более лет. И дальше надо действовать! Конечно, состав и содержание проектов могут изменяться, но проектная деятельность по развитию компании должна продолжаться непрерывно. В нашей жизни постоянны только перемены.
Урок 38
Как "передать" стратегию на уровень подразделений и сотрудников
В предыдущем уроке мы рассмотрели методику разработки портфеля проектов и поручений, обеспечивающих достижение стратегических целей компании. Можно сказать, что на этом построение стратегической карты заканчивается и… начинается вновь и вновь. Ведь разработка стратегии – это не какое-то редкое и радостное событие, а непрерывный стратегический процесс. Стратегия и стратегические цели не высечены в камне, они должны постоянно корректироваться и даже меняться кардинально, если на то есть веские причины. Стратегия – это не догма и не прокрустово ложе. Это всего лишь руководство к действию. Но если мы и мир вокруг нас меняются, то и руководствоваться мы должны уже иными целями и приоритетами.
Тем не менее, допустим, что стратегическую карту мы построили. Что дальше? Ведь это только самый первый шаг в технологии управления по целям. Самые сложные сложности и неприятные неприятности начинаются потом, когда мы начинаем раздавать ответственность за достижение стратегических целей ответственным или пока еще безответственным лицам. Но как это можно сделать? Очень просто. Вернее, очень непросто. Для этого необходимо каскадировать цели компании по ее организационной структуре и, таким образом, довести стратегию до уровня подразделений, команд и сотрудников.
Если карта построена на уровне всей компании, включающей в себя несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), то стратегические цели распределяются между ними. Во многом они будут идентичны своим «родительским» целям, но могут быть и существенные отличия, обусловленные спецификой каждого бизнеса. В общем, нельзя спускать цели по шаблону. Надо вникать и разбираться. И, конечно, слушать и слышать голоса «снизу», т.е. от руководителей и сотрудников СБЕ.
Когда на уровне СБЕ мы договорились, идем ниже и каскадируем цели до уровня структурных подразделений и даже отдельных сотрудников (хотя понятно, что не все из них этому искренне рады). И, конечно, цели без показателей – это лозунги. Их надо оцифровывать и измерять. Поэтому цели руководителей и сотрудников подкрепляем системой ключевых показателей деятельности.
https://bitly.ws/3fuoe