"Шесть сигм": еще одна дорога, ведущая к храму

Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер

Эти "шесть сигм" "напали" на нас все сразу и совершенно внезапно, как обычно наступает зима в нашей стране. Казалось, что процесс развития концепции качества более или менее стабилизировался. Шло нормальное перетекание TQM в международные стандарты ИСО серии 9000, менеджмент качества постепенно осваивал "тепленькие местечки" в общем менеджменте и уже был готов потихоньку его поглотить. И вдруг: вот вам, пожалуйста, – "шесть сигм". Впрочем, для специалистов в этом новом модном течении нет, пожалуй, ничего неожиданного.

В сущности, речь идет о следующем. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком, в ходе которых договорились о том, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например, ±1 мм. Тогда задача вашего поставщика, если он привержен идеям "шести сигм", очень проста. Ему надо всего-навсего "загнать" естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ±6G (сигма – это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины). И это все? – спросит изумленный читатель. Но после некоторого размышления читатель, возможно, задаст еще несколько вопро-сов, например, таких:

зачем это надо?

почему именно шесть сигм, а, скажем, не три или семь?

как этого добиться?

В данной работе предпринята попытка набросать общую "панораму" этой концепции и ее отношений с другими подходами, развитыми в рамках современного движения за качество. От более амбициозных целей пришлось отказаться из-за колоссального объема материалов по концепции "шесть сигм", которым мы в настоящий момент располагаем. Его описание – задача будущего. Те-перь же, перейдем к описанию ситуации, как мы ее понимаем. И начнем издалека.

В середине ХХ в. процесс разделения труда дошел до уровня управления, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровня активно изучают на практике и в бесчисленных бизнес-школах. За полвека в этой очень молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи в своем бестселлере по реинжинирингу (одно из последних таких течений) [1] пе-речисляют 14 модных направлений, возникших только в 70 – 90-е годы. Среди самых новомодных течений, возникших в последние десятилетия уходящего века, нельзя не обратить внимание на очень популярный подход, работающий под скромной шапкой "шесть сигм". Прошедший в июне с. г. 44-й Конгресс ЕОК еще раз показал степень его популярности в мире. Концепции "шесть сигм" не только было посвящено специальное заседание и пленарный доклад, но интерес к ним, можно сказать, проходил красной нитью через всю работу конгресса [2]. К сожалению, отечественная промышленность и научная общественность мало знакомы с этим подходом. Краткое упоминание о нем [3] и опубликованный перевод статьи М. Харри [4] не соответствуют масштабу и достижениям этого стиля менеджмента.

Что такое "шесть сигм"

"Шесть сигм" – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, ка-кие оказываются критически важными для потребителя... "Шесть сигм" – это стратегический подход, который работает для всех про-цессов, продуктов и отраслей" [5].

Этот подход был впервые развит компанией "Моторола", чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание [4 – 13], что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

В частности, в указанных публикациях приводятся следующие цифры. Компания "Элайд Сигнал" (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком "шесть сигм". Компания "Дженерал Электрик" (GE) в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн долл., "извлеченных благодаря инициативе "шесть сигм" в сфере качества" [8]. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива "шесть сигм" в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли [14]. Вот как определяет концепцию "шесть сигм" фирма "Дженерал Электрик" в своем кратком глоссарии: "Шесть сигм" – это видение (меч-та, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству" [15].

Что такое "шесть сигм" со статистической точки зрения

Цель компании – осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp >= 2,0 [16, 17].

На рис. 1 этому условию отвечает центральная кривая, для которой Cp = 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска нахо-дятся на расстоянии ±6G от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно из-вестно, что концепция "шесть сигм" основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, так как значению Cp = 2,0 отвечает уровень дефектности 2 ppB [18], т. е. два дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции "шесть сигм" принимается, что центр распределения может смещаться в пределах 1,5G (см. [19] и рис. 1) в ту или иную сторону. В [19] представлены вычисления, показывающие, как "шесть сигм" превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5G взята из следующих соображений: как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось [20], что настройка процессов "гуляет" в весьма заметных пределах. Зная это [21], "Моторола" с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 [5]. Компания "Дженерал Электрик" сформулировала основную идею этого подхода так: "Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению" [15].

Рис. 1

Характерная особенность концепции "шесть сигм" – ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании.В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (Табл.1 из [4] с некоторыми изменениями в названиях столбцов):

Таблица 1

К цифрам в этой таблице не стоит относиться слишком строго. Дело в том, что определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операциональным определениям, как любил выражаться Э. Деминг, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения здесь речь идёт о поведении «хвостов» распределений случайной величины (см., например, работу [22]).

На чем основана концепция "шесть сигм"

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме "Моторола" [6]. Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на "Мотороле" этапы этого цикла.

Первый этап – "Планируй" – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успе-ха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.
Второй этап – "Делай" – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.
Третий этап – "Проверяй" – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов.
Четвертый этап – "Внедряй" – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции "шесть сигм" цикл Шухарта – Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (изме-ряй) – Analyze (анализируй) – Improve (улучшай) – Control (управляй) [4]. В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define (определяй) [21, 23]. Руководители Академии "Шесть сигм" Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осоз-най) – DMAIC (как описано выше) – Standardize (стандартизируй) – Integrate (интегрируй) [20, 24].

Стоит подчеркнуть, что в подходе "шесть сигм" акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариабельности процессов [20]. Следуя [25], обратим внимание читателей на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции "трех сигм", легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует подходу на основе "трех сигм", то на выходе имеем (0,9973)20 = 0,947, т. е. около 5% брака, тогда как при подходе "шесть сигм" имеем (0,9999966)20 = 0,99993, т. е. брак равен всего лишь 70 ppm. Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово "возможности" здесь далеко не случайно.

Чтобы пояснить суть, обратимся к рис. 2 [25].

Рис.2

На нем показаны два процесса, один из которых имеет выход годных, равный 90% по изделиям, а другой соответственно 50% (в первом процессе брак в одном изделии из десяти, во втором – в пяти). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критичных по отношению к качеству характеристик, то по отношению к возможностям появления дефектов оба процесса одина-ковы и имеют выход 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если принять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одина-кова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых затрат на устранение дефектов – вот почему в рамках концеп-ции "шесть сигм" говорят о возможностях, а не об изделиях. В соответствии с этим специально введены [25] такие понятия, как:

итоговый выход годных (на основе изделий) – Final Yield (unit-based) – число изделий, прошедших последнюю ступень из по-следовательного набора ступеней процесса, по сравнению с числом изделий, с которого начался процесс в целом;

сквозной выход (на основе дефектов) – Throughput Yield (defect-based) – вероятность того, что для всех возможностей воз-никновения дефектов на данной конкретной стадии процесса будет реализовано соответствие стандартам;

штучный сквозной выход (на основе дефектов) – Rolled Throughput Yield (defect-based) – вероятность того, что единичное изделие или услуга пройдут сквозь весь процесс свободными от дефектов.

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство (включающее в себя инициативу сверху), приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, объясняется тем, что "Моторола" раньше других осознала преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.

Судьба статистического мышления в ХХ в. оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонима-лись, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты – получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [26].

Надо сказать, что саму "Моторолу" концепция "шесть сигм" не спасла от тяжелого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов [27]. Ничто не предвещало беды. С 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 г. они равнялись всего 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подоб-ный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

Между тем, еще в 1988 г. компания получила национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а тем более – в будущем. И в 1998 г. "Моторола" оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это тоже (хотя бы отчасти) благодаря концепции "шесть сигм" и ряду новых подходов к организации работы людей в командах [27, 28]. 1997 г. начался с прихода в компанию к власти Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе [27], диагноз исходной ситуации к этому моменту: "… причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось призна-вать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далекая от совершенства практика реализации замыслов".

А вот первый рецепт выздоровления: "Гелвин начал борьбу за создание на "Мотороле" новой корпоративной культуры. По его мнению, в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причем основные силы уходили на решение чисто техни-ческих проблем, а внутри ее разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух со-трудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достиже-ниями всей компании в целом" [27].

Выходит, что "шесть сигм" – не панацея, но и не совсем бесполезна. Поэтому давайте посмотрим, чему же учат в рамках этой концепции.

Концепция "шесть сигм". В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала – награждение обучившихся применению концепции "шесть сигм" поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия "Шесть сигм", где специалисты различных организаций проходили обучение, по окончании которого получали звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что, если вы посмотрите на содержание предметов, входящих в "шесть сигм", то легко обнаружите, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспери-ментов. А это, как известно, "скучные материи". Так вот, чтобы "подсластить пилюлю", весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только черный – для настоящих мастеров своего дела, но и зеленый – для людей, менее искушенных, и желтый – для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивает-ся. И зря.

На самом деле, в рамках концепции "шесть сигм" создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами "шести сигм", выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [4, 5, 7, 15, 20]. Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы "шесть сигм" (курсивом в скобках дано соответствующее определение из глоссария "Дженерал Электрик" [15]).

Чемпионы и спонсоры. Чемпион – это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию "шесть сигм" и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы "шести сигм" в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры – это владельцы процессов, которые помогают инициативе "шесть сигм" и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса – это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство программами "шесть сигм". Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные поя-са, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.
(Прежде всего – это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса – это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.)

Черные пояса – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами "шести сигм" от 50 до 100% своего времени. В компании "Полароид" этих людей называют "лидеры уменьшения вариабельности" [7]. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме [7]: неделя обучения – три-четыре недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта "шести сигм". Затем снова неделя обучения и т. д.
(Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.)

Зеленые пояса – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (шесть – десять дней) и, в отличие от черных поясов, тратят на проекты "шести сигм" лишь небольшую часть своего времени.
(Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)

Желтые пояса – зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп выглядит следующим образом: принято считать [20], что для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного мастера черного пояса и десять черных поясов, 50-70 проектов "шести сигм" в год (по 5-7 проектов на черный пояс в год). При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тыс. долл.

Харри и Шредер предлагают такую оценку [20]: организации нужен один черный пояс на каждые 10 млн долл. оборота. Та-ким образом, для компании GE с оборотом 190 млрд долл. нужно примерно 19 тыс. черных поясов.

Подчеркнем здесь, что все предлагаемые знания "вписываются в контекст" проектного стиля жизни и командной организа-ции работ.

Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [29].

Почему концепция "шесть сигм" работает? Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [5], Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора. А во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока вроде бы не опровергается практикой.

В работе [5], на наш взгляд, весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь плодотворной. Попробуем изложить этот перечень: Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках "шесть сигм" наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.

Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект "шесть сигм" не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли. Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев), плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд – все это вместе и создало столь высокую результативность.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, – одна из важнейших особенностей подхода "шесть сигм". Так, в работе [23] предполагается, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом.

Критика концепции "шесть сигм"

Как и всякие другие подходы, "шесть сигм" имеет своих горячих поклонников и столь же горячих противников. В частности, журнал "Quality Digest" опубликовал статью Рэмберга в защиту концепции [21] и рядом статью Стаматиса против нее [30].

Суммируя содержание этой статьи, а также писем Дж. Седдона и Т. Петерсена в сети Деминга (от 28 марта и 12 мая с. г.), основные возражения можно свести к следующим позициям:

концепция "шесть сигм" приводит к тому, что главным для черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а ответ на вопрос: "Какую экономию даст этот проект?";

"шесть сигм" – это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем;

большинство черных поясов признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими обучения;

программы "шесть сигм" эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся;

обучение корпоративного клиента в Академии "Шесть сигм" стоит от 1 млн долл. и больше – это приемлемо только для огромных компаний;

концепция "шесть сигм" не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и ее стиля менеджмента, поэтому это – очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует.

Мы не будем обсуждать эти тезисы, прежде всего потому, что в рамках данной статьи нашей первоочередной задачей было дать читателям более широкое представление о концепции "шесть сигм", включая и ее возможные негативные стороны. Здесь следо-вало бы обсудить проблему отношения этой концепции с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т. п.

Ясно, что этого невозможно сделать в рамках одной статьи, поэтому ограничимся мнением М. Трайбуса, с которым соглас-ны и авторы этой статьи: все инициативы в области качества (ИСО серии 9000, TQM, премии качества и т. д. и т. п.) могут достигать или не достигать своей цели, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе "шесть сигм", которая начи-налась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.

"Шесть сигм": что было, что будет и чем сердце успокоится

Если спросить, а было ли что-нибудь на свете до появления концепции "шесть сигм", то ответ будет положительным. Можно вполне уверенно утверждать, что "шести сигмам" предшествовал подход, называемый "нуль дефектов" или "бездефектность" [31]. Может быть он рекламировался не с такой помпой, как "шесть сигм", но свою весьма за-метную роль сыграл. И хотя принято считать, что затея с бездефектностью закончилась провалом, ее проявления можно встретить во многих современных подходах.

Не надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу "шести сигм", конечно, в общих чертах. Произойдет "выясне-ние отношений" концепции "шесть сигм" со всеми другими концепциями и подходами, действующими в сфере качества. Этот процесс уже начался. В работе [20], например, обсуждается связь "шести сигм" и QS-9000. В ней отмечается большой потенциал подхода, основанного на идеях "шести сигм", для автомобильной промышленности. При этом обращается внимание на некоторые нестыковки и неувязки, требующие дальнейшей работы.

Другое очевидное направление развития – это внедрение в организациях среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в непромышленных областях бизнеса. Здесь тоже есть примеры. Так, в работе [32] обсуждается внедрение концепции "шесть сигм" в деятельности банка. В этом банке для сокращения времени цикла обслуживания и увеличения приверженности потребителей предлагается использовать процесс, включающий пять этапов: планирование (две-четыре недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес-процессов "как есть" (два-пять дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (три-пять недель), построение модели желанного состояния "как хотелось бы" (три-пять дней) и подробная разработ-ка и внедрение (пять-десять месяцев).

Взаимодействие "шести сигм" с концепцией рачительного (щадящего) производства обсуждается в работе [33]. Ясно, что все сопоставления такого рода только начинаются, хотя уже довольно давно американский журнал "Quality Progress" публикует статьи по концепции "шесть сигм" практически в каждом номере (например, [34]). Адреса сайтов, посвященных этой концепции, под рубрикой "Вести из Интернет" приведены в [35] и последующих номерах журнала.

Что будет дальше? Судя по тому, как разворачиваются события, концепцию "шесть сигм" ждет бурная и, видимо, довольно долгая жизнь. А затем появится что-то новое, и сигмы начнут отходить в тень, их забудут. Это естественно: "все проходит" [36].

Но важно не это. Важно, что останется. Потому что пока есть рынок потребителя, остается продавец, в задачу которого входит безусловное удовлетворение любых желаний потребителя самым эффективным способом. И в этой связи статистические методы, какие бы формы они ни принимали, будут служить продавцу верой и правдой. Поэтому и у "шести сигм" есть шанс, меняясь и приспосабливаясь, остаться в вечности.

Заключение

В целом, история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют, как нам кажется, очень простую мысль: с какого бока ни начинай работы по совершенствованию организации, и как ни называй свой подход ("шесть сигм", TQM, премия качества и т. д.), все равно дорога ведет к одной и той же вершине (храму): процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win – "выигрываем вместе". Ибо выиграть можно только вместе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – С.-Петербург: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332 с.

2. Proceedings 44th Annual EOQ Congress, Budapest, 2000, Vols. S. 1-3.

3. Шпер В.Л. Вести из Интернет // Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества). – 1999. – № 3. – С. 35-40.

4. Harry M.J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability // Quality Progress, 1998, May, p. 60 – 64. Пер.: Методы менедж-мента качества, 2000. – № 6. – С. 8-14.

5. Snee R.D. Why Should Statisticians Pay Attention to Six Sigma? An examination for their role in the six sigma methodology // Quality Progress, 1999, September, p. 100-103. (http:// qualityprogress.asq.org/qp/0999_ statroundtable.html).

6. Hoskins J., Stuart B., Taylor J. Statistical Process Control. – Motorola, 1991. – 31 p.

7. Hoerl R.W. Six Sigma and the Future of the Quality Profession // Quality Progress, 1998, June, p. 35 – 42.

8. Hahn G.J. et al. The Impact of Six Sigma Improvement – A Glimpse into the Future of Statistics. The American Statistician. – 1999, August. (www. amstat.org/publications/tas/ abstracts%5F99/various.html).

9. Tomkins R. GE Beats Expected 13% Rise. – Financial Times, Oct.10, 1997, p. 22.

10. Blakeslee J.A. Implementing the Six Sigma Solution // Quality Progress, 1999, July, p. 77-85.

11. Maguire M. Cowboy Quality // Quality Progress, 1999, October, p. 27-34.

12. Marash S.A. Six Sigma: A Quality Philosophy for the Next Millennium. – Proc. 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.168-174.

13. Aubrey Ch. Breakthrough to World Class Service Levels with Six Sigma. – Proc. 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.175-178.

14. Six Sigma Quality (Annual Report 1999: Letter to Share Owners). – www.ge.com/ annual99/letter/letter_three.html

15. What is Six Sigma? The Roadmap to Customer Impact. – www.ge.com/sixsigma/ SixSigma.pdf

16. Adler Yu.P., Shper V.L. Some Remarks on Capability Indices. – Proc. 9th Intern. Conf. ISQC, Jerusalem, 1992, p. 921-926.

17. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Индексы воспроизводимости процессов – краткий обзор современного состояния // Вестник ма-шиностроения. – 1994. – № 7. – С. 39-45.

18. Кейн В.Э. Воспроизводимость процесса // Курс на качество. – 1992. – № 2. – С. 87-114.

19. Latzko W.J. Notes on the Six Sigma Concept. – http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/ deming_ papers.htm

20. Munro R.A. Linking Six Sigma with QS-9000 // Quality Progress. – 2000. – May. (http:// qualitypro-gress.asq.org/qp/0500_munro.html).

21. Ramberg J.S. Six Sigma: Fad or Fundamental? – www.qualitydigest.com/may00/html/ sixsigmapro. html

22. Мостеллер Ф., Тьюки Дж. Анализ данных и регрессия. Вып. 1: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. Ю.П. Адлера. – М.: Фи-нансы и статистика, 1982. – 317 с.

23. Pyzdek Th. The Six Sigma Revolution. – www.pyzdek.com/six-sigma-revolution.htm

24. The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. – www. 6sigma.com/six_sigma_the_book.html

25. Pyzdek Th. Yield the Right Way. – www.qualitydigest.com/mar00/html/sixsigma.html

26. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент XXI века – краткий обзор основных тенденций) // Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества). – 1999. – № 1. – С. 26-46. Перепечатано в "Стандарты и качество". – 1999. – № 3.

27. Крокетт Р., Элстром П. На чем споткнулась "Моторола". История внутренних конфликтов и стратегических ошибок // Биз-нес уик. – 1998. – № 6-8. – С. 46-50.

28. Шолтес П. Команды в век систем // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 6. – С. 20-24; № 7. – С. 20-27.

29. Pyzdek Th. What is Black Belt? – www.qualitydigest.com/feb00/html/sixsigma.html

30. Stamatis D.H. Who Needs Six Sigma, Anyway? – www.qualitydigest.com/may00/html/ sixsigmacon.html

31. Холпин Дж. Бездефектность. Новый подход к проблеме качества: Пер. с англ. / Под ред. Я.М. Сорина, предисл. А.И. Бер-га. – М.: Мир, 1968. – 336 с.

32. Rucker R. Six Sigma at Citibank. – www.qualitydigest.com/Dec99/html/citibank.html

33. Pyzdek Th. Six Sigma and lean production // Quality Digest. – 2000. – № 1. – P. 14.

34. Harry M.J. Six Sigma Focuses on Improvement Rates // Quality Progress, 2000, № 6, р. 76- 80.

35. Шпер В.Л. Вести из Интернет // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 8.

36. Саррот Н. "Золотые плоды": Пер. с франц. – С.-Петербург: Амфора, 2000. – 171 с.