Единство и борьба противоположностей в системном управлении

 

Закон единства и борьбы противоположностей в системном управлении — это базовый внутренний двигатель развития организации, который утверждает, что любая управленческая система жизнеспособна только тогда, когда в ней одновременно сосуществуют и конкурируют противоположные силы, тенденции или интересы. Вместо деструктивного конфликта эта борьба создает необходимый баланс и стимулирует непрерывные инновации.

Ключевые дихотомии в управлении

Современный менеджмент постоянно балансирует между полярными состояниями системы, где исчезновение одного из элементов ведет к гибели структуры:

Противоположность А	Противоположность Б	Суть управленческого баланса
Стабильность (Порядок)	Гибкость (Хаос)	Избыток порядка ведет к бюрократии, избыток хаоса — к потере контроля.
Централизация	Децентрализация	Единая стратегия топ-менеджмента против свободы решений на местах.
Инновации (Риск)	Традиции (Безопасность)	Поиск новых рынков и продуктов при сохранении стабильного текущего дохода.
Интересы бизнеса	Интересы сотрудников	Требование высокой эффективности организации против заботы о людях.

Проявление закона в системных процессах

• Единство элементов: Противоположности не могут существовать друг без друга. Маркетинг бессмыслен без производства, а стратегия контроля не имеет веса без свободы исполнения.
• Борьба как источник энергии: Постоянное столкновение разных подходов (например, требований финдиректора экономить и требований коммерческого директора инвестировать в рекламу) заставляет систему искать оптимальные, взвешенные и экономически оправданные решения.
• Динамическое равновесие: Управление — это не фиксация в одной точке, а постоянное маневрирование. Система переходит из крайности в крайность в зависимости от внешних факторов (кризис требует централизации, рост рынка — децентрализации).

Задачи системного менеджера

1. Не уничтожать оппозицию: Искоренение противоположного мнения или альтернативного процесса лишает компанию гибкости и ведет к стагнации.
2. Переводить конфликт в синергию: Использовать энергию противоречий для генерации новых идей и оптимизации бизнес-процессов.
3. Управлять границами: Следить, чтобы борьба противоположностей оставалась конструктивной и не переходила в открытый саботаж или разрушение структуры.

Применение закона единства и борьбы противоположностей в кризис-менеджменте

В кризис-менеджменте закон единства и борьбы противоположностей переходит из плоскости планового развития в плоскость физического выживания компании. Кризис резко обостряет все внутренние противоречия, превращая их в жесткие дихотомии, где управленцу приходится принимать полярные решения одновременно.

Главный парадокс антикризисного управления: чтобы спасти систему, её нужно одновременно жестко зажать и дать ей предельную свободу.

Ключевые противоречия кризис-менеджмента

В условиях кризиса менеджер сталкивается с четырьмя главными «битвами» противоположностей:

1. Жесткая централизация vs. Локальная автономия

• Борьба: Высшее руководство обязано взять на себя единоличный контроль над ключевыми ресурсами (особенно финансами). В то же время на местах изменения происходят слишком быстро — у топ-менеджеров нет времени согласовывать каждый шаг.
• Единство (Решение): Вводится режим «стратегического диктата и операционной свободы». Стратегические ориентиры и бюджеты зажимаются «в кулак», но сотрудникам на передовой дается карт-бланш на адаптацию и мгновенное реагирование в рамках этих лимитов.

2. Тотальное сокращение затрат vs. Агрессивные инвестиции

• Борьба: Финансовый блок требует резать косты (сокращать штаты, закрывать проекты, замораживать закупки), чтобы сохранить ликвидность. Но без инвестиций в новые каналы, антикризисный маркетинг или удержание ключевых клиентов компания быстро потеряет рынок.
• Единство (Решение): Метод «хирургического отсечения». Ресурсы забираются у стабильных, но неэффективных в кризис направлений, и мгновенно перебрасываются на генерацию быстрого денежного потока (Quick Wins).

3. Скорость решений vs. Точность информации

• Борьба: В кризис данные поступают с задержкой или искажениями. Ждать полных отчетов нельзя — время играет против компании. Но поспешные шаги на основе слухов могут мгновенно обрушить бизнес.
• Единство (Решение): Переход на гипотетическое управление. Решения принимаются молниеносно на основе 60-70% имеющейся информации, но внутри системы закладывается механизм мгновенного отката или корректировки курса, если гипотеза не подтвердилась.

4. Прозрачность (честность) vs. Защита от паники

• Борьба: Команде необходима правда о положении дел для мобилизации сил. Однако чрезмерная открытость (например, озвучивание кассовых разрывов) может вызвать панику, увольнение ключевых сотрудников и паралич работы.
• Единство (Решение): Дозированная радикальная честность. Лидер открыто признает масштаб проблемы («Мы в зоне шторма, впереди трудные времена»), но жестко удерживает рамку контроля, сразу предлагая понятный и пошаговый план действий.

Как использовать эту борьбу для преодоления кризиса

1. Инициируйте «управляемый хаос»: Специально сталкивайте лбами разные точки зрения внутри антикризисного комитета. Пусть финансисты («пессимисты») и коммерсанты («оптимисты») защищают свои сценарии. Истина на стыке их борьбы покажет реальные риски.
2. Динамически меняйте фокус: Закон требует гибкости. Если в первую неделю кризиса необходим 100% фокус на закручивании гаек (сжатие), то уже на вторую неделю фокус должен сместиться на поиск новых рыночных ниш (расширение). Лидер, застрявший только в одной противоположности (например, только сокращающий расходы), убьет бизнес.

Вы замечали, что какой вопрос управления ни возьми, сыщется несколько различных подходов!? Вот несколько примеров книг, с диаметрально противоположными идеями:

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат	Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе	Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…	Фил Розенцвейг. Эффект ореола… И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман
Брайан Трейси. Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса	Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»

Как однажды сказал мой друг и шеф Тим Злотов: «Все простые вопросы уже решены, остались только сложные». Сложность порождается системными эффектами, которые приводят к целому ряду контринтуитивных свойств.

Наиважнейшее из свойств систем – наличие двух полюсов, между которыми и разворачивается нешуточная битва. В середине 90-х я работал в рекламном бизнесе. Сначала мы издавали одну газету, а когда добавили еще одну, генеральный директор объединил их производство, сохранив самостоятельность редакций. Несколько лет я был начальником производственного отдела. Число изданий росло, и достигло пяти. Когда я ушел в другую компанию, производственный отдел ликвидировали, а сотрудников «раздали» по редакциям. Вот здесь и начинается самое интересное! У меня сохранились хорошие отношения с бывшими коллегами, и когда мы встречались за кружкой пива, я с завидной периодичностью узнавал об очередной реинкарнации производственного отдела, а спустя год-другой – о его расформировании!

Читатели постарше вспомнят первый закон диалектики – закон единства и борьбы противоположностей. Другое воплощение полюсов – инь и ян. Главное – противоположности не могут существовать друг без друга.

Графическое выражение единства полюсов

Вообще говоря, диалектика на Востоке и Западе зародилась приблизительно одновременно – около 2500 лет тому назад. Но, если на Востоке с тех пор она была главенствующей парадигмой познания, то на Западе пальму первенства перехватила метафизика – способ мышления, рассматривавший вещи и явления как неизменные и независимые друг от друга.

В основе современной интеллектуальной традиции Востока лежат три принципа:

1. Изменчивости: реальность — это процесс изменений; то, что истинно сейчас, вскоре станет неистинным.
2. Противоречивости: противоречивость лежит в основе динамики изменений; противоречивость постоянна, потому что постоянны изменения.
3. Взаимосвязи (или целостности): целое больше совокупности составляющих его частей.

Изменения порождают противоречия, а противоречия порождают изменения. Постоянство изменений и противоречий подразумевает, что обсуждать отдельную составляющую целого бессмысленно, не рассмотрев взаимосвязи ее с другими частями и с предшествующими состояниями реальности. Восточный подход ищет золотую середину между крайностями. Это мироощущение выражено в дзен-буддистском изречении «То, что противоположно великой истине, также является истиной».

Принцип инь–ян выражает взаимосвязь между противопоставленными, но взаимопроникающими силами, которые способны дополнять друг друга, делать друг друга более понятными и создавать такие условия, чтобы одна сила трансформировалась в другую.

Жители Запада считают, что тенденция продолжится. Жители Востока чаще полагают, что тенденция может замедлиться или пойти в обратном направлении. Диалектическая традиция отчасти объясняет, почему жители Востока внимательны к контексту. Если всё постоянно меняется, нужно обращать внимание на обстоятельства, сопровождающие событие. Ведь обстоятельства могут значительно повлиять на событие, что приведет к противоречиям и переменам.

Убежденность западных людей в том, что поведение человека следует приписывать его постоянным качествам, а не ситуационным факторам, — фундаментальная ошибка атрибуции — уходит корнями в метафизику.

Если говорить о менеджменте, целью функционирования организации является постоянное нахождение баланса и гармонии противоположностей. Не существует окончательного выбора, ибо с течением времени баланс может измениться. Организации, которые не усвоили этот урок, и настойчиво придерживаются однажды выбранной стратегии, терпят неудачу.

Как вы думаете, что изображено на картинке? Не читайте дальше, пока не ответите.

Этот рисунок сделал Эдгар Рубин, датский психолог и философ. Если вы видите, и кубок, и две головы в профиль, значит вы увидели картину целиком. Если только что-то одно, значит ваш фокус был точным, но не целостным. Как понять, что перед вами не проблема, которую можно решить, а связанные полярности, которыми следует управлять? Барри Джонсон предлагает ответить на два вопроса:

1. Можно ли назвать сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?
2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

Если ответ на оба вопрос «да» – вы столкнулись с полярностями, для управления которыми необходимо учитывать плюсы и минусы обеих альтернатив. Типичная полярность, присущая организациям – «Личность-команда». Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одной полярности к другой, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса, и их привлекают позитивные проявления другого. Для них движение к другому полюсу выглядит, как решением проблемы. Однако, с течением времени негативные проявления вновь обретенного полюса накопятся, и возрастут силы, действующие в направлении старого полюса.

Для эффективного управления полярностями не отрицайте картину мира вашего визави. Искренне признайте ее справедливость. Благодаря этому вы получите возможность расширить собственное представление. Если вам удастся понять точку зрения визави, он охотнее примет предложение посмотреть на ситуацию вашими глазами.

Могу предположить, что вы испытываете на своем рабочем месте влияние хотя бы нескольких полярностей: четкость – гибкость, централизация – децентрализация, планирование – действие, стабильность – изменения, условное уважение (на основе KPI) – безусловное уважение (человек заслуживает уважение самим фактом своего существования), авторитарное управление – управление с привлечением персонала, личная – коллективная ответственность. Теперь вы знаете, что у этих проблем нет решения))

Управляйте по тенденциям, а не по событиям

Питер Сенге, описывая поведение систем, вывел около 10 архетипов – структур, лежащих в основе большинства явлений.

Один из архетипов так и называется – «Трагедия общих ресурсов» (рис. 1).

Рис. 1. Архетип Трагедия общих ресурсов

Как «читать» архетип, структура которого изображена на рис. 1? Цикл (окружность) в верхней части рисунка: некто А делает нечто, направленное на получение собственной выгоды. Некто В также осуществляет деятельность в собственных интересах. С течением времени, таких желающих становится всё больше, и, если общественный ресурс ограничен, то индивидуальная выгода каждого начинает сокращаться.

Если несколько миллионов человек желают комфортабельно доехать до работы на собственном авто, а пропускная способность дорог ограничена, из выгоды, такой способ доезда превращается в настоящую муку. Когда 17 км до работы я стал преодолевать за 1,5–2 часа, то призадумался.

С другой стороны, общественный транспорт Москвы и подмосковья развивается, и я обнаружил, что в 15 минутах ходьбы от моего дома есть станция электрички «Спутник», которая доставляет меня до Казанского вокзала за 20 минут. Мало того, что такой путь существенно экономит время, так он еще был и вполне комфортен: вагоны новой конструкции, а из-за повышенной стоимости проезда, никогда нет давки, и я, как правило, могу даже занять сидячее место.

Для движения «Спутник» использует дополнительные пути, то есть от Казанского вокзала в направлении Люберцы – Раменское не двое путей, как обычно, а четверо. Частенько получается так, что два поезда едут параллельно в одном направлении, и я получил возможность наблюдать еще одно интересное системное явление.  Один поезд может идти быстрее другого, окна мелькают мимо, но в какой-то момент начинаешь замечать, что мелькание становится не таким частым. То есть второй поезд движется всё еще быстрее, но уже не намного быстрее. Затем поезда выравниваются, и наш начинает обгонять…

Тенденция всегда направлена против явления

Вот что пишет Андрей Теслинов в своей книге «Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса»: …поражение начинается именно в момент победы. Чем ближе к расцвету цивилизация, тем сильнее тенденция к ее упадку. Так было со всеми великими. …цивилизация по мере развития и приближения к своим предельным формам становится варварством, поскольку чем лучше, тем хуже. Нужны ли нам свидетельства катастрофического разрыва между развитыми цивилизациями и живой природой? …тенденции всегда направлены против явлений.

Тенденция – это скорость изменения явления, или даже не скорость, а ускорение. Что будет характерно в ближайшем будущем? То, что в настоящий момент имеет наибольшее ускорение!

Рассмотрим обычную синусоиду (рис 2; см. также лист «Синусоида» Excel-файла). На верхней части рисунка изображена функция y = sin(x), на средней части рисунка – первая производная, то есть скорость изменения синусоиды, и, наконец, на нижней части рисунка – вторая производная, или ускорение изменения синусоиды. Видно (линия А), что когда значение синусоиды достигает максимума, скорость изменения синусоиды равна нулю, а ускорение максимально со знаком минус, то есть тенденция (ускорение) направлена строго против явления.

Рис. 2. Явление и тенденции на примере синусоиды

Перейдем от математических построений к бытовым наблюдениям. Как вы думаете, когда начинается лето? На этот вопрос можно ответить по-разному (рис. 3; см. также лист «Продолжительность дня» Excel-файла):

1)      например, так: в день летнего солнцестояния, то есть когда день становится самым длинным (по явлению); линия Б; скорость изменения продолжительности дня в этот момент равна нулю; ускорение изменения продолжительности дня максимально и отрицательно (полная аналогия с синусоидой);

2)      или, в день весеннего равноденствия, то есть когда продолжительность дня «догоняет» продолжительность ночи (по скорости); линия А; в этот день скорость увеличения продолжительности дня максимальна и стабильна; ускорение равно нулю;

3)      или, в день зимнего солнцестояния, то есть когда ускорение роста продолжительности дня максимально (по тенденции); линия В.

Примечание. Для построения «красивых» графиков нужны были данные по продолжительности дня с точностью до секунды. К сожалению, я не нашел в Интернете таких данных для Москвы. Пришлось воспользоваться сведениями о Лондоне… Но даже точности до секунды не хватило, чтобы график ускорения получился гладким.

Рис. 3. Явление и тенденции на примере продолжительности дня

От строго периодических моделей перейдем к случайным. И рассмотрим два основных источника трафика на мой сайт – поисковики Яндекс и Google (рис. 4; см. также лист «Источники трафика» Excel-файла). Ежедневно я снимаю данные о том, сколько посетителей за последние 31 день пришли на мой сайт с поисковиков. Начал я это делать с июня 2011-го. За все это время существенна только доля Яндекса и Google. Доля остальных поисковиков вместе взятых колеблется около 5%. Видно, что в начале июня соотношение Google / Яндекс составляло 32%, а к концу ноября достигло 78%!

Рис. 4. Рост доли Google в поисковом трафике на мой сайт

Для анализа явлений и тенденций воспользуемся данными за месяц (рис. 5). Видно, что среднемесячная доля растет довольно равномерно, в то время как скорость изменений в июле была даже отрицательной. Скорость изменений в ноябре существенно выше, чем в октябре, а сами изменения приблизительно одинаковые. Любопытна также тенденция – в октябре ускорение было отрицательным, скорость изменений замедлилась; в ноябре ускорение положительное, и скорость изменений резко возросла. Сохранится ли эта тенденция? Не знаю… В целом же можно прогнозировать, что к концу января Google догонит Яндекс по числу переходов на мой сайт.

Рис. 5. Явление и тенденции на примере источников трафика

Гром не грянет, мужик не перекрестится

Андрей Теслинов: «Людей можно поделить на две кучки. В первую я бы собрал тех, кто управляет по явлениям. Во вторую – тех, кто управляет по тенденциям. Первые всегда опаздывают, вторые чуть опережают. Когда в компании все хорошо, первые радуются. А вторые волнуются – значит, скоро будут неприятности. И наоборот, первые горюют там, где вторые вдохновляются, ведь трудности в компании – это признак мобилизации и последующего успеха. Кстати, в Древней Греции слово «проблема» (προβλήμα) никогда не звучало как беда, а только как возможность, как пробрасывание вперед».

Тенденции для бизнеса:

• Тенденции — это «тонкое». Ловите «тонкие» сигналы! Это означает – двигайтесь не по состояниям, а по скоростям, или не по скоростям, а по ускорениям. Когда еще ничего не происходит рядом с вами, но ускорение перемен чуть изменилось, значит, пора выступать.
• «Успешную команду надо продать». Тезис этот уже бродит в риторике менеджмента, но теперь попятно почему. После победы команда слаба. Лучше набрать новую из проигравших вчера – они запрограммированы на подъем.
• Сила действия равна силе противодействия – это из классической физики. В диалектике бизнеса это может звучать так: чем мощнее ваши усилия по проведению изменений в организации, тем мощнее сопротивление им. Только больные люди с ослабленными инстинктами не сопротивляются переменам. Поэтому не стоит реализовывать перемены прямо, что называется «в лоб». Их нужно проводить «сбоку». Тонкое побеждает плотное.
• Не гони! Жди созревших причин для действий, жди обострения тенденций. Позволяя неугодной для вас ситуации развиться до предельного состояния, вы облегчаете себе успешный переход к улучшениям.

https://tinyurl.com/3xpcnpa7

Эдвардс Деминг. Менеджмент нового времени

 

За свою долгую жизнь доктор Уильям Эдвардс Деминг, один из величайших гуру менеджмента XX века, написал много книг и статей, но эта — особая. Это последняя его книга, обобщающая весь его опыт, который опирается на одно из относительно поздних его открытий — систему глубинных знаний. Этот подход позволяет реконструировать всю теорию менеджмента на современной основе. Деминг видел в теории глубинных знаний тот рычаг, который мог бы вывести Америку из глубокого кризиса, вызванного неверным стилем менеджмента. Прошедшая с момента написания этой книги четверть века только подтверждает ее глубокую актуальность, причем не только для американской, но и для российской действительности. Эта книга предназначена для всех, кто уже стал или собирается стать менеджером или открыть собственную компанию.

Эдвардс Деминг. Менеджмент нового времени. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 182 с.

Предисловия редакторов перевода. Завещание доктора Эдвардса Деминга

Его наследие велико и разнообразно. Деминг постоянно использовал системный подход. Он понимал, что у любого бизнеса есть одна, и всегда одна и та же цель: непрерывное совершенствование всех аспектов, т.е., улучшение продуктов и услуг, улучшение взаимоотношений с потребителями, поставщиками и с обществом, улучшение жизни сотрудников.

Второе завещание, о котором мы хотим сказать, связано с отношением Деминга к конкуренции. Он считал ее разрушающей. Обычно в организации процветают разного рода соревнования и конкурсы – «продавец месяца», «лучший по профессии», «лучшая бригада месяца». Деминг считал, что это признаки неэффективного менеджмента. Потому что любые попытки локальной оптимизации, то есть максимизации каких-то показателей некоторой части системы, почти всегда ведут к ухудшению системы в целом. Чтобы улучшать всю систему, ее части должны стремиться не к оптимизации себя, любимых, а к совместной работе над улучшением целого, иногда даже за счет ухудшения своих индивидуальных показателей.

Далее Деминг любил говорить: «Оплата по труду разрушает бизнес». Для чего люди испокон веку создавали организации? Для того чтобы, работая вместе, создавать больше продукции и услуг и лучшего качества, чем если бы мы работали каждый в отдельности, а потом складывали бы результаты. В таких условиях оплата по труду в принципе не может быть «справедливой». Если базовые потребности удовлетворены, то все способы внешней мотивации, то есть кнут и пряник в любых формах, на самом деле, демотивируют людей. Реальный эффект может дать только внутренняя мотивация. Она связана с собственными желаниями и стремлениями сотрудника. Чтобы их можно было реализовать, менеджмент должен создавать соответствующие условия.

Традиционному менеджменту трудно создать такие условия, поэтому его важно заменить лидерством. Лидерство предполагает отказ от наказаний, отказ от приказов как формы управления людьми, вовлечение сотрудников в принятие всех решений, которые их касаются. Важно создать постоянный диалог на всех уровнях, что возможно только при отсутствии страхов, прежде всего страха наказания.

Развивая и совершенствуя идеи Шухарта, Деминг построил концепцию статистической управляемости. Он показал, что при отсутствии статистической стабильности процессов менеджер не может принимать обоснованных решений. Вместо этого он должен пытаться вернуть систему в управляемое состояние и только после этого принимать очередные решения. А для диагностики состояния управляемости (стабильности) системы служит контрольная карта, предложенная У. Шухартом.

В последние годы жизни Деминг все больше интересовался тем, что «самая важная информация приходит в организацию извне». Развивая эту мысль, он пришел к концепции «глубинных знаний», которым и посвящена данная книга.

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Знания, необходимые для того, чтобы что-то улучшить, приходят извне. Наша проблема — формирование такой системы образования и такой культуры, в которых ценится обучение. Инновация требуют лидеров.

Один президент компании написал: «Персонал завода отвечает за качество продукции». Нет, ни за что персонал не отвечает. Он просто пытается делать свою работу. Человек, написавший статью – президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество.

Результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Существующий стиль управления — это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить.

Глава 2. Тяжелые потери

Каковы результаты тяжелой работы и усердия? Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Тяжелая работа и усердие сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только выходя за пределы наших знаний, мы замечаем, что сидим в яме.

Рис. 1. Распространенные управленческие практики и предложения по их усовершенствованию

Ранжирование — это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого. Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, х — это вклад какого-то лица, (xy) — влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн. долл. Тогда: x +(xy) = 8. Требуется определить х. К сожалению, в одном уравнении у нас два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что решить это уравнение невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они нашли х. Они игнорируют второй член — (xу), который доминирует в уравнении.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Цель каждого человека в системе поощрения по заслугам — понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше. Награда за высокую производительность — то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Команды, подразделения компании работают как отдельные центры прибыли и не стремятся оптимизировать всю организацию. Люди теряют надежду, что кто-то когда-то поймет связь их работы с работой других, поскольку они не общаются друг с другом.

Первый шаг, который должна сделать любая организация, — нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Нормы выработки — это ближайшие родственники количественных целей. Управление по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы. Что же плохого в таком способе управления? Оно исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано особенной причиной. Мы, однако, должны работать над системой.[1]

По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так: 94% приходится на систему (ответственность руководства) и 6% — на особенные причины. Вот почему ни старание, ни навыки рабочих не могут исправить фундаментальные ошибки системы. Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высшее руководство. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Размеры самых серьезных потерь от действий или бездействия руководства, по мнению Ллойда С. Нельсона, неизвестны. Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, — это очень дорогостоящий миф. Тщательный анализ причин и следствий господствующей системы управления вызывает вопрос: кто- то вообще заботится о долгосрочной прибыли?

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особенных причинах, — это управление человеческими ресурсами. Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в школе, людей на работе, команды, подразделения, дилеров, расходы больниц. Здравый смысл требует, чтобы мы устанавливали нормы для индивидуумов и для групп. Здравий смысл требует провести беседу с оператором, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится». Важно работать над процессом, который стал причиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный продукт.

Зависимость зарплаты от объемов продаж — неверный ход. Лучше платить продавцам фиксированную зарплату. Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Если все планирование сводится к числовым целям, тогда каким образом их достигать?

Глава 3. Введение в систему

Система — это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели. У системы должна быть цель. Без цели системы не существует.[2] Такая цель должна быть понятна всем ее участникам, конкретизироваться в планах на будущее. Цель — это ценностное суждение. (Разумеется, мы говорим о системах, созданных человеком.) Система требует управления. Она не может управлять сама собой. Если системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему. Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели.

В обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Мы предлагаем устанавливать для организации цель, к которой будут стремиться все — акционеры, работники, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда — в течение длительного периода времени.

Человеческие существа испытывают потребность в движении, а не в автомобилях, поездах, автобусах или самолетах. Выбор цели — это, очевидно, вопрос прояснения ценностей, особенно если речь идет о выборе между возможными вариантами. Любой системе требуются указания извне. Система не может понять саму себя.

Рис. 2. Производство как система

Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Эта диаграмма, как организационная схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пирамида. Пирамида только показывает, кто кому подотчетен. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит служащему о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообще не несет никакого сообщения; она означает прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу (получить хорошую оценку). Клиенту нет места в пирамиде. Пирамида как организационная схема разрушает систему. Пирамида содействует фрагментации организации.

Отсроченный эффект. Эффект от действий руководства может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Поэтому толкование изменения может быть ошибочным. Простой пример — профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат – это расходы. Эффект от обучения проявится через многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить. Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будущем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не цифр. Они проявляют мудрость. Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокращение штата уменьшает расходы компании, но в свое время приводит к серьезным последствиям. В тоже время выгоды от того или иного решения могут не проявляться довольно долго. (Эту идею иллюстрирует Питер Сенге в книге Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации.)

Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте это, делайте то, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.

Если все компоненты организации оптимизированы (каждый — для индивидуальной прибыли, каждый — прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты будут менее эффективными.

Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции.

Глава 4. Система глубинных знаний

Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

• понимание системы
• знание об отклонениях
• теория познания
• психология

Понимание системы. Страх приводит к ложным цифрам. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Руководитель должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности.

Знание об отклонениях. Мы часто допускаем две дорогостоящие ошибки:

• Ошибка первого рода. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием общей причины отклонения.
• Ошибка второго рода. Реакция на результат, будто он является следствием общей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, которые помогут вам минимизировать экономические потери от этих ошибок. Процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля мы можем предвидеть будущие отклонения. Издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозировать. В таких случаях Шухарт говорил о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс нестабилен, и тогда его «поведение» невозможно предсказать.

Теория познания. Управление — это прогнозирование. Теория познания объясняет, почему управление в любой форме — это прогнозирование. Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения. Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать. Без теории у нас нет вопросов, которые можно задать. Поэтому без теории нет познания. Теория — это окно в мир. Теория «перетекает» в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе.

Не существует истинного значения какой бы то ни было характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Каждая новая процедура измерения (изменение операционного определения) или наблюдения дает новую цифру.

Операционное определение — это процедура, которая образуется внутри концепции средства общения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Информация — это не знания. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления. Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настоящее время управление исходит из предположения, что все люди одинаковы.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение — это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию. Как бы не увеличилась заработная плата, она никак не повлияет на производительность труда сотрудников.

Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет.

Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней. Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, — это деморализующая переоценка. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Глава 5. Лидерство

Понимание глубинных знаний трансформирует управление. Трансформация в любой организации происходит под руководством лидера. Задача лидера заключается в том, чтобы содействовать преобразованию своей организации. Как лидер добивается трансформации? Во-первых, у него есть теоретические знания. Во-вторых, он чувствует ответственность перед собой и своей организацией за проведение необходимых преобразований. В-третьих, он практик. У него есть поэтапный план, и он может объяснить его простыми словами.

Глава 6. Управление человеческими ресурсами

Если вы не можете спорить с боссом, значит, с ним не стоит работать.
Генерал-лейтенант Лесли Е. Саймон, США.

На рис. 3 показаны некоторые деструктивные силы, вытекающие из существующего стиля поощрений, а также их последствия. Они капля по капле выдавливают из индивида, из его жизни внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Они вызывают в нем страх, потребность в защите и внешней мотивации. Трансформация, изложенная в этой книге, призвана из года в год укреплять нижнюю часть диаграммы и сокращать верхнюю.

Рис. 3. Силы, которые показаны в верхней части диаграммы, лишают людей и нацию инноваций и препятствуют развитию прикладных наук. Мы должны заменить их управлением, которое восстановит силу личности

Пример несбывшихся надежд. Некая корпорация поставила перед собой две цели:

• создать систему поощрений, которая будет признавать выдающиеся достижения, инновации, самоотверженность и преданность своему делу;
• создать и поддерживать стимулирующую рабочую среду, чтобы привлекать, удерживать и развивать инициативных и талантливых людей.

Эти цели несовместимы. Первая цель вызовет конфликты и конкуренцию между людьми, неизбежно ведущие к деморализации. Она уничтожит радость от работы и не позволит реализовать вторую цель, сколь бы благородной она ни была.

Рис. 4. Статистика производительности труда или сбоев, если таковая имеется, можно отразить на графике. Показатели характеризуют систему и тех, кто находится за ее пределами

Цикл PDCA (plan-do-check-act) представляет собой схему изучения и улучшения продукта или процесса (рис. 5).

Рис. 5. Цикл Шухарда-Деминга; схема изучения и усовершенствования продукта или процесса

Элфи Кон оспаривает утверждение, что конкуренция необходима, продуктивна и выгодна. Он развенчивает четыре популярных мифа о конкуренции. Конкуренция — неотъемлемая часть человеческой природы. Конкуренция более продуктивна, чем сотрудничество, в достижении успеха. Конкуренция — приятнее. Конкуренция укрепляет характер. Все качества, которые традиционно (и ошибочно) приписывались конкуренции, на самом деле лучше подходят сотрудничеству. Сотрудничество развивает характер, оно лежит в основе человеческой природы, оно делает обучение более приятным и продуктивным.[3]

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Не путайте совпадение с причиной и следствием
Джипси Ренни

Подробнее см. Поиски виновного или эксперимент с красными бусинами для демонстрации проблем, присущих системе, а не отдельным исполнителям

Рис. 6. Бусинки и лопатка

Рис. 7. Данные, полученные в ходе эксперимента; расчет контрольных границ; результаты показаны на графике (справа); интерпретация графика. Сравнение с предыдущим экспериментом (слева); чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Процесс находится в состоянии статистического управления. Старательные рабочие сделали все, что было в их силах. Единственный способ сократить долю красных бусинок в конечном продукте — уменьшить количество красных бусинок во входящем материале (а это ответственность руководства).

Когда все закончилось, я обдумала свою работу. Как часто люди стремятся сделать все возможное в ситуации, когда от них ничего не зависит? И они стараются изо всех сил. Что происходит со временем с их мотивацией, старанием, желанием? Многие опускают руки.

Система оказалась стабильной. Отклонения и результаты старательных рабочих при неизменности системы были предсказуемыми. Все отклонения — различия в производительности труда старательных рабочих в процессе выборки красных бусинок и отличия по дням для каждого старательного рабочего — от начала и до конца коренились в самом процессе. Нет никаких свидетельств того, что один рабочий был лучше другого. Предположение руководства о том, что трое старательных рабочих, которые лучше всего зарекомендовали себя в прошлом, останутся лучшими и в будущем, оказалось безосновательным. Управление — это предсказание, а не игра.

Теперь читатель может поискать красные бусинки в собственной компании и в своей работе.

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Доктор Шухарт дал миру новое видение науки и управления. Он изобрел новый способ анализа однородности и неоднородности. Он видел два типа отклонений — отклонения по общим причинам и отклонения по особенным причинам. Общие причины отклонений дают точки на контрольной карте, которые в течение длительного времени не выходят за контрольные границы. Общие причины отклонений не меняются изо дня в день и от партии к партии. Эти отклонения присущи системе, и обусловлены ее структурой. Особенная причина отклонений — это совсем другое дело. Ее выявляют по точке, выходящей за контрольные границы. Этот выброс связан с конкретным отклонением от нормы: прогул, некачественный материал, поломка оборудования…

Следующим весомым вкладом доктора Шухарта был вывод, что самое лучшее, что мы можем сделать, — как можно реже допускать ошибки первого или второго рода, т.е. придерживаться правил, которые в долгосрочной перспективе минимизируют чистые экономические потери от обоих типов ошибок. С этой целью он придумал так называемые контрольные карты и ввел правила расчета контрольных границ. Укажите точки на графике. Точка вне контрольных границ будет сигналом (сигнал — это операционное определение для действия) особенной причины.

Когда контрольная карта указывает на отсутствие особенных причин, мы говорим о стабильном процессе или о процессе, который находится в состоянии статистического управления. В этом состоянии степень соответствия спецификациям имеет смысл. В отсутствие статистического управления прогнозирование невозможно. Процесс хаотичен. Контрольная карта на рис. 7 — это пример процесса в состоянии статистического управления. Когда статистическое управление достигнуто следует улучшение процесса при условии, что расходы на него, как ожидается, принесут значительные экономические преимущества. Улучшение можно определить следующим образом: уменьшение расстояния между контрольными границами и/или смещение средних значений к требуемому уровню.

Допуски — это не контрольные границы. Контрольные границы можно рассчитать на основе имеющихся данных. Точка вне контрольных границ свидетельствует о необходимости определить особенную причину и, если это возможно, ликвидировать ее. Я считаю, что логической связи между контрольными границами и допусками нет. Контрольные границы, как только мы достигли истинного состояния статистического контроля, описывают процесс и говорят, каким он будет завтра. Контрольная карта — это голос процесса. Допуски – это голос потребителя, это его требования к выходу процесса.

Рис. 8. Блок-схема по использованию контрольной карты

Примеры неверного подхода. После регулярного еженедельного осмотра инспектор пожаловался, что на заводе было семь емкостей с токсическим веществом без соответствующей маркировки. Кто отвечал за нарушение? Найдите и накажите его, а то это нарушение повторится снова… Любой иск против должностных преступлений в медицине, на стройке или в бухгалтерии подразумевает, что событие вызвано особенной причиной — т.е. случилось по чьей-то вине. Исследования с минимальным применением теории отклонений приведут к иному заключению: это же событие могло стать результатом самого процесса, т.е. устоявшихся практик. На месте «провинившегося» сотрудника мог оказаться любой его коллега.

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Цель настоящей главы — продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам. Предлагаем вам провести простой эксперимент с воронкой.

Правило 1. Удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (рис. 9). Правило 2. После каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс (переход от правила 1 к правилу 2), только ухудшило результаты.

Рис. 9. Точки падения шарика по правилу 1 (слева) и 2 (справа)

Некоторые механизмы неверного использования обратной связи: вмешательство в экономику на уровне федерального законодательства или законодательства штата; игра в «испорченный телефон»…

Чтобы улучшить стабильную систему, необходимо фундаментальное изменение процесса. Если система не оправдывает расходов на улучшение, возможно, лучше направить усилия на другие системы, которые больше заслуживают внимания. Мы должны изучать экономические аспекты уменьшения отклонений.

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Отклонения — это жизнь, а жизнь — это отклонения. Пример из жизни. Юрист, получивший прекрасное образование, но не знакомый со статистической теорией, объясняет каждое дело особенной причиной — разница между общими и особенными причинами ему не известна.

Каждый руководитель должен выработать у себя привычку не требовать комментариев по подъемам и спадам (ежедневным, ежемесячным или годовым), вызванным случайными изменениями

Функция потерь описывает потери, которые несет система от различных значений регулируемого параметра. Она применима только к тем потерям, которые можно измерить. Прежде всего, функция потерь помогает нам перейти из мира спецификаций (т.е. соответствия спецификациям) к постепенному сокращению отклонений благодаря усовершенствованию процесса. Для практических целей мы представили функцию потерь как параболу (рис. 10). Доктор Тагучи назвал их потерями для общества. Следует отметить, что функция потерь не обязательно должна быть точной. Фактически точной функции потерь не существует.

Рис. 10. Функция потерь

Рис. 11. Чтобы нести минимальные потери, стремитесь приблизить среднее значение функции распределения производства Р(х) к номинальному значению, при котором μ = 0

 

[1] Подробнее о разделении проблем на общие (обусловленные структурой системы) и специальные (связанные с особенными событиями, например, прогулом) см. далее и в книгах У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса, Юрий Адлер, Владимир Шпер. Практическое руководство по статистическому управлению процессами. – Прим. Багузина

[2] Любопытно, какова цель живых систем? Может быть, согласно Ричарду Докинзу, максимально широкое распространение генов!? – Прим. Багузина

[3] На мой взгляд в критике конкуренции Деминг переусердствовал. Конечно же он был бы прав, если бы не существовали издержки координации больших экономических систем. И пример СССР наглядно показал, что невозможно справиться с управлением экономики всей страны (никакой конкуренции, только координация и кооперация). При достижении определенного уровня издержки на управление системой становятся больше издержек конкуренции (дублирующее расходование ресурсов и т.п.). Подробнее см., например, Рональд Коуз. Фирма, рынок и право.

https://tinyurl.com/ykd4abkm