Сергей Багузин
5. Логистика
(организация процессов)
От стратегии к
функциям и далее к структуре; описание процесса, основанное на разработке
политики, процедуры, технологической инструкции; дальнейшая оптимизация
функционирования компании, основанная на реинжиниринге бизнес-процессов;
управление изменениями; финансовая структура; мероприятия по логистике.
Содержание
раздела:
5.1. Логистика в широком
и узком смыслах слова..................... 23
Описание «как
есть» и «как надо»; от стратегии к функциям и далее к структуре.
5.2. Описание
бизнес-процессов.................................................. 24
Описание процесса
заключается в последовательной разработке трех документов: политики, процедуры,
технологической инструкции; примеры политик; проект политики «Использование
Интернет».
5.3. Реинжиниринг
бизнес-процессов.......................................... 26
Суть и принципы
метода.
5.4. understand,
simplify,
automatize........................................... 27
Очеловеченная
альтернатива реинжинирингу.
5.5. Управление
изменениями...................................................... 28
Сопротивление
изменениям; управление изменениями, включающее информационную, организационную,
психологическую составляющие; стратегия и тактика внедрения изменений; опыт
«Ксерокса».
5.6. Финансовая
структура............................................................ 29
Какая структура
важнее: организационная или финансовая; центры финансовой ответственности;
матричная структура центра прибыли компании.
5.7. Мероприятия
по логистике.................................................... 30
Описание
существующих бизнес-процессов; выделение политик; написание процедур и
должностных инструкций; план управления изменениями; регламент поддержания
инструкций в актуальном состоянии.
5.1.
«Правильные» структура и бизнес-процессы
По определению,
логистика — организация процессов. В узком смысле — это организация
бизнес-процессов. В смысле, привычном для отечественных руководителей,
организация закупок и сбыта. То, как понимают в компании — организация
закупок у производителей.
Насчитывающая
всего несколько лет история бизнеса в России дала интересный опыт ухудшения
управляемости и даже краха компаний вследствие их роста и, как ни странно,
внешней стабилизации положения. Парадокс объясняется тем, что место компании на
рынке определяется не только оборотами и прибылью, но и уровнем логистики (организации бизнес-процессов). Эксперты выделяют
несколько типичных ошибок управления:
• недокументированность бизнес-процессов;
• отсутствие должностных инструкций;
• отсутствие работы по актуализации (анализу
отклонений и корректировке) двух выше перечисленных документов.
Начинать следует
с описания бизнес-процессов компании (положение «как есть»). После того, как будет документирована текущая
ситуация, можно будет говорить об оптимизации бизнес-процессов (нельзя улучшить
то, что не описано!).
Тем не менее,
путь «от частного к общему» при построении бизнес-процессов не может быть
рекомендован для улучшения руководства. Такой путь существенно отдалит
достижение поставленных стратегических целей, т. к. при переходе на каждый
более высокий уровень обобщения весьма вероятна ревизия систем взаимодействия
нижестоящих уровней. Надо, правда отметить, что такой путь обеспечивает
получение первых реальных результатов в гораздо более сжатые сроки, чем путь «от общего к частному», который, в свою очередь, позволяет достичь
конечной цели в оптимальные сроки. Метод от «общего к частному» требует
значительных организационных усилий и, в первую очередь, наличие твердой воли и готовности руководства к изменениям.
Ситуация «как
есть» негласно признает правильность ранее выстроенной структуры организации
(созданной при прежней стратегии, или отсутствии таковой, при прежнем размере
фирмы, при прежней ситуации на рынке). Поэтому попытки улучшить структуру, как
таковую, упираются в вопрос: каков критерий улучшения? Для построения ситуации «как надо» начинать следует со
стратегии компании. Стратегия определит набор функций, требуемых для своей
реализации, а те, в свою очередь, приведут к построению структуры и взаимодействий.
Не задачи определяются на основании возможностей
структуры, а структура — на основании поставленных задач
В литературе
описаны два подхода к оптимизации бизнес-процессов: реинжиниринг и технология USA.
Методы трактуются как альтернативные, но мне представляется, что можно будет
использовать элементы обоих. Следующие три пункта раздела посвящены текущему
состоянию бизнес-процессов, реинжинирингу и методу USA.
5.2.
Описание бизнес-процессов
Для описания
бизнес-процессов рекомендуется создавать три типа документов: политику,
процедуру, технологическую инструкцию.
Одна из самых
распространенных причин создания неработающих инструкций заключается в том, что
создатели документов делают своеобразный «винегрет» из материалов различной
степени детализации, превращая инструкцию в многостраничный том, трудный для
восприятия. Очень важно отделить друг от друга виды внутрифирменных документов,
выполняющие разные функции, разрабатываемые различными людьми и обладающие
разной степенью детализации.
Политика
описывает управленческое решение, определяющее способ выполнения некой
работы — определяется руководством.
Процедура
перечисляет и описывает по порядку этапы,
которые должна предпринять группа
сотрудников для выполнения конкретной функции (в этом определении важно, что
этапы выполняются в некой последовательности и над ними работает группа) —
разрабатывается группой лиц.
Технологическая инструкция описывает по порядку действия,
которые должен предпринимать конкретный
работник для выполнения этапа процедуры или серии взаимосвязанных
действий — разрабатывается
отдельными сотрудниками.
Политика определяет,
что надо делать;
Процедура определяет, кто делает, что и когда;
Технологическая инструкция определяет, как это делать.
Список возможных политик:
• получение скидок от поставщиков;
• предоставление товарного кредита покупателям;
• информационная поддержка постоянных
покупателей;
• использование телефона;
• использование рабочего времени;
• подписка на периодику, закупка литературы.
Пример политики:
«Использование
Интернет»
Цель и спектр охвата
Целью
политики является распространение правил использования Интернета в компании.
Политика распространяется на всех работников компании, которые подключаются к
Интернету через технические средства фирмы на или вне ее территории. По всем
вопросам применения данной политики просим обращаться к Ивану Сидорову.
Основные принципы
1. Сотрудники
имеют доступ к Интернету через оборудование и системы фирмы. Это
рассматривается компанией как акт представительства нашей организации. Поэтому
мы ожидаем, что работа в Интернете будет проводиться в профессиональной деловой
манере, т.е. будут применяться стандарты, аналогичные тем которые используются
при обслуживании клиентов.
2. Выход в Интернет предоставляется компанией для:
— поддержания
и развития бизнеса и коммуникации сотрудников фирмы;
— сбора
информации о бизнес-среде (партнеры, клиенты, конкуренты);
— повышения
квалификации работников, непосредственно связанной с выполнением должностных
обязанностей;
— получения
информации для большей осведомленности в производственных, финансовых,
законодательных вопросах, если таковые непосредственно влияют на выполнение
работником должностных обязанностей.
— для
контактов с производителями и продавцами программного обеспечения, если таковое
используется или может использоваться для выполнения работником должностных
обязанностей.
3. Категорически запрещается использование электронной почты,
досок объявлений, ICQ, чат-комнат и т. п. в рабочее время для переговоров
с друзьями и членами семьи. Никаких исключений не делается по данному вопросу
для обеденных перерывов и во внерабочее время.
4. Запрещается играть на компьютере в рабочее время, во время обеда, в
нерабочее время.
5. Любые файлы
созданные на оборудовании фирмы являются собственностью компании. Компания
оставляет за собой право на доступ и
аудит любых файлов, поддерживаемых на оборудовании компании без
предварительного уведомления работника.
6. Сотрудники при
ведении деловой переписки в Интернете должны соблюдать Устав деловой этики и исключать оскорбительные и неуважительные
словосочетания, ущемляющие достоинство противоположной стороны. Незаконные
операции в Интернете не допускаются.
7. Информационные
ресурсы Интернета безграничны. Компания не может постоянно контролировать сотрудников
в данном аспекте и заранее определить виды информации, к которым может иметь
доступ тот или иной сотрудник. Однако в случае явного нарушения данной политики
сотрудником фирмы, в первый раз ему будет вынесен выговор и наложен штраф в размере 20% месячного оклада, при
повторном нарушении сотрудник будет уволен.
8. Не разрешается использование Интернета для:
— ведения бизнеса не от имени
фирмы;
— выгрузки порнографии,
компьютерных игр, анекдотов;
— несанкционированной передачи конфиденциальной
информации;
— совершения действий
противоречащих уставу деловой этики фирмы, законодательству, другим политикам
фирмы;
— доступа к неавторизованной
информации и ее копирования;
— доступа к системе под другим
паролем;
— порчи электронной системы
компании.
Данный список по
мере необходимости может дополняться от имени компании.
9. Фирма обращает
особое внимание сотрудников на вопросы
безопасности в Интернете. Это касается в первую очередь вопросов взлома
системы, необдуманной загрузки файлов незнакомого содержания, что может
привести к занесению вирусов.
10. Отдел
Интернета и телекоммуникаций координирует разработку веб-страниц. В компании выделяются лица, ответственные за поставку
информации на эти страницы. Осуществление маркетинга услуг компании через
Интернет в обход корпоративной веб-страницы возможно только с разрешения
руководства.
11. Сотрудники
должны следовать закону копирайта.
Не разрешается копировать без разрешения компьютерные программы, художественные
работы, музыкальные файлы, клипы и другую информацию, подпадающую под
ограничения этого закона.
12. Из
соображений безопасности и контроля над использованием Интернета, компания
будет осуществлять мониторинг системы,
конкретных сообщений и файлов.
13. Данная
политика является основой разработки
соответствующих процедур
использования Интернета в компании.
Приведенный
пример не означает, что позиция компании должны быть столь жесткой. Она лишь должны быть определенной. Например, п.
4 может звучать так: «Запрещается играть на компьютере в рабочее время и во
время обеда. Разрешается играть на компьютере после 1900, а также гостям — детям
сотрудников». А п.11 может и вовсе отсутствовать.
5.3.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Довольно часто
серьезные инвестиции в информационные технологии дают разочаровывающие
результаты, во многом из-за того, что компании используют эти технологии только
для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел. Компании оставляют в неприкосновенности
существующие процессы и используют компьютеры просто чтобы их ускорить.
Ускорение
процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности.
Устройство рабочих мест, потоки работ, механизмы управления и оргструктуры были
разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни
компьютеров. Они были разработаны в
расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции сегодня — это
инновация и скорость, обслуживание и качество.
Цель
реинжиниринга — порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих
правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Нельзя
достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира»
или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить
обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые,
собственно, и вызывают недостаточную производительность.
Принципы реинжиниринга.
1. Организовывайте достижение результата, а не
выполнение задачи.
Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе
цели или результата, а не задачи.
2. Поручите исполнение процесса тем, кто использует
его результат.
Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом.
3. Включайте анализ и обработку информации в работу
тех, кто генерирует эту информацию.
Почему
бы лицам, производящим информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у
людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве
компаний были созданы подразделения, которые собирали и обрабатывали
информацию, созданную ранее другими. Такое положение основано на устаревшем
правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях
организации неспособны анализировать и действовать в соответствии с
информацией, которую они генерируют.
4. Помещайте точку принятия решения туда, где делается
работа, а не ставьте контроль над процессом. В большинстве организаций люди, исполняющие работу –
это не те, кто контролирует ее ход, и принимают решения. Скрытое допущение
состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни
желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом
допущении и строится вся иерархическая структура руководства. По мере того, как
исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия,
а вместе с ней — медлительность и бюрократия.
Роль руководителя меняется — из контролера и начальника
он становится помощником и наставником
5. Фиксируйте информацию один раз — у источника. Раньше, когда информацию было
трудно передавать, ее нередко собирали повторно. Сегодня, полученная информация
может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться.
Высшее руководство, наделенное воображением – важный фактор успешного
реинжиниринга. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и
сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если
поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди
воспримут реинжиниринг всерьез.
5.4.
understand, simplify, automatize
Некоторые
компании начинают «улучшаться» с автоматизации, пропуская важные шаги понимания
и упрощения своих процессов. Такой подход только увековечивает устаревшие
процессы. Принцип USA (Понимать, Упрощать, Автоматизировать) наглядно
демонстрирует, что автоматизация является только третьим шагом в битве за
производительность. Принцип USA может являться успешной альтернативой
реинженирингу. Последний почти всегда игнорирует человеческий фактор в
производственном процессе и базируется на принципе — все существующие процессы
не оптимальны, разработку новых процессов необходимо начинать «с чистого
листа». Реинжиниринг, к сожалению, ухудшает моральный климат. Принцип USA,
наоборот, фокусируется на персонале. Он исходит из того, что сотрудники могут
изучить и улучшить процессы, в которых они ежедневно заняты.
На шаге «Понимание» нужно изучить каждый
внутренний бизнес-процесс, получая ответы на следующие вопросы:
• Что является целью процесса?
• Какова наилучшая методология организации
процесса?
• Почему процесс выполняется?
• Как мы можем улучшить качество процесса?
Возможности для «Упрощения» включают следующие
процедуры:
1) перестроение (например, разбиение персонала на логические группы);
2) сокращение (например, уменьшение количества циркулирующих бумаг);
3) объединение (например, параллельная обработка нескольких
заказов);
4) увеличение (некоторые процессы сложны из-за различных проверок,
предусматривающих все возможные случаи; разбиваем все процессы на типы; если
заказ определен как исключение, то осуществляем все проверки; если заказ
стандартный, то обрабатываем его без дополнительных проверок).
Лишь после того,
как процессы поняты и упрощены, переходим к их «автоматизации». Помимо
прочего, такая последовательность способствует разработке продуманного ТЗ на автоматизацию.
5.5.
Управление изменениями
При внедрении
изменений возникают типичные проблемы:
1. Трудно ломать старые привычки. Любой человек, овладевший на
работе определенным набором знаний и навыков, позволяющим ему справляться с
обязанностями, чувствует себя дискомфортно, если его просят изменить стиль и
методы работы.
2. Существующие стиль и методы работы воспринимаются
положительно.
Связано это с тем, что исполнитель вместо
улучшения работы, стабилизирует процесс и своими действиями решает
возникающие проблемы.
3. Необходимость системного мышления. Внедрение тотального управления
качеством, новых систем оплаты труда, локализация требуют изменения стиля
мышления как в части увязки разрозненных элементов в единое целое, так и в
части приоритета целей организации над интересами групп и отдельных
сотрудников.
4. Мы нетерпеливы и хотим немедленных результатов. Однако организацию и тем более
конкретных работников с устоявшимися методами работы нельзя развернуть на 180о за один месяц. Здесь требуется терпение,
умение слушать и находить компромиссы, исключение подходов с позиций
«размахивания шашкой». Иногда руководство будет сожалеть, что ввязалось в
организационные нововведения. Но другого не дано. Если не совершенствовать свою
систему управления, за нас это сделают другие компании. А рынок и жестокая
конкуренция за клиента, считающего каждую копейку, расставят все по своим
местам.
Перечисленные
выше проблемы составляют предмет теории и практики управления изменениями — разновидности деятельности по
обоснованию и реализации мероприятий, связанных с развитием. Изменения
предполагают выполнение информационной и организационной работы:
С другой стороны,
управление изменениями — это попытка одного человека (группы людей) вмешаться в
привычки коллектива. Таким образом, успех изменений во многом связан с учетом
психологических факторов, применением
психологических методов наряду с организационными.
Преодоление сопротивления изменениям. По отношению к изменениям персонал
делится на сторонников, «буфер» и противников. Определив «кто есть кто», важно
ответить на следующие вопросы:
• чем привлекают намеченные изменения своих
сторонников?
• почему часть работников занимают промежуточную
позицию?
• чем мотивируют свое сопротивление противники
изменений?
Такого рода информация
позволяет наметить и реализовать одну из тактик
проведения изменений: вместе со сторонниками, вместе со сторонниками и с
буфером, вместе со всеми.
Наиболее
распространенными стратегиями изменений
являются: стратегия специалистов, стратегия обучения, стратегия совместной
деятельности. Действуя в соответствии со стратегией специалистов, в организацию
приглашают внешнего специалиста, которому дают задание спланировать изменения.
Затем предложение специалиста оценивают, зачастую реализуя в таком виде, в
каком оно представлено. Действуя в соответствии со стратегией обучения,
вышеупомянутое дополняют учебными мероприятиями, для того чтобы создать
необходимую готовность и устранить ожидаемое сопротивление изменениям. При
стратегии совместной деятельности руководство, персонал организации и
специалист вместе направляют процесс изменений.
Начало изменений
в компании описываются стратегией совместной деятельности. При этом тактику
внедрения изменений еще предстоит выработать. И здесь, как мне кажется, не
обойтись без помощи профессионального психолога.
В заключение
несколько практических советов, наработанных в компании «Ксерокс» во время
реорганизации в середине 80-х годов (Дэвид Кернс, Дэвид Недлер «Пророки во
тьме»). Как добиться успешного завершения переходного периода? В первую очередь
нужно все точно рассчитать и заручиться поддержкой влиятельных групп
организации. Далее необходимо определенное поведение лидера, которое и
обеспечит поддержку остальных. Если лидер не уверен в успехе, шансы равны нулю.
• Не забывайте о символике — она отлично действует. В
«Ксероксе» рабочим выдавали карточки качества, которые они носили в бумажниках
и которые были символом перемен, символом похода за качеством. Все прошедшие
курсы повышения квалификации получали булавку с золотым шариком.
• Определите опорные точки, то есть то, что изменению не
подлежит. Что-то должно оставаться стабильным. Если вы сообщите об этом своим
коллегам, им будет спокойнее.
• Вызовите недовольство существующим положением дел, иначе кто же захочет выбиваться их
сил, чтобы его переменить? Дожидаться, пока кризис станет очевидным, вы не
можете — в этом случае приступать к реорганизации будет слишком поздно.
Идеально подходит изучение опыта других компаний — оно обнажает собственное
отставание.
• Поощряйте людей, если вы хотите, чтобы они быстрее меняли стереотипы
поведения. Обязательно нужно сформулировать ясное представление о будущем
компании.
• Используйте временные управленческие структуры; не забывайте об обратной связи.
5.6.
Финансовая структура
Пока
мы говорили только об организационных структурах. Проблема в том, что такой
взгляд на компанию является лишь одним из возможных. Менеджмент включает в
себя, по крайней мере, следующие компоненты: экономику (планирование, себестоимость),
логистику (закупки, производство, сбыт), маркетинг, учет, финансы, бизнес-план,
персонал. Делая срез (проекцию) по каждому из компонентов, можно получить свою
структуру. Наряду с наиболее известной — организационной — выделяют структуру центров планирования,
структуру центров учета, штатное расписание (срез по персоналу), финансовую
структуру.
Какая
структура — организационная или финансовая — важнее? Вопрос не
риторический. Ведь для коммерческой организации главным является не выполнение
каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Таким образом, главным
становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. В известном
смысле оргструктура должна быть инструментом достижения финансовых целей. В
большинстве же российских фирм финансовая структура в явном виде просто
отсутствует.
В неявном виде
она, безусловно, есть, и это может подтвердить главный бухгалтер,
разрабатывающий положение о бухучете и учетной политике. Но это означает, что
именно главбух является идеологом разработки финструктуры. К чему это может
привести — см. пример из деятельности «Работы сегодня» п. 6.2.
Выделение центров
финансовой
ответственности
должно основываться на стратегии фирмы. В зависимости от типа ЦФО (затратный
или приносящий прибыль) определяется система управления и мотивации персоналом.
Если это бизнес-подразделение, то и мотивировать необходимо от прибыли, а
управлять инновационно, командно. Если ЦФО затратный, то нужен стационарный
мотивационный механизм (учет инфляции, достижение бюджетных показателей, качество
обслуживания и т. д.), а в управлении использовать штатное расписание, нормы
выработки, инструкции, ориентированные скорее на соблюдение высоких стандартов
процесса, чем на достижение результата.
5.7.
Мероприятия по логистике
5.7.1. Описание существующих
бизнес-процессов («как есть»)
Сроки
Ответственный
В результате подробно расписанные функциональные
обязанности каждого сотрудника.
5.7.2. Определение
начального набора политик, подлежащих описанию
Сроки
Ответственный
В результате набор из 20–30 политик и план их
написания
5.7.3. Разработка плана
реализации изменений
Сроки
Ответственный
В результате стратегия, тактика и методы внедрения изменений
(мероприятия по адаптации к изменениям персонала компании разрабатываются
параллельно, см. п. 3.6.6)
5.7.4. Написание политик
Сроки
Ответственный
В результате утвержденные политики
5.7.5. Разработка плана
написания процедур и технологических инструкций
Сроки
Ответственный
В результате план, с указанием ответственных за
написание и сроков исполнения
5.7.6. Написание
должностных инструкций
Сроки
Ответственный
В результате инструкции (в стиле «как надо»)
5.7.7. Разработка
регламента по поддержанию логистических документов компании в актуальном
состоянии
Сроки
Ответственный
В результате регламент
5.7.8. Разработка плана
по оптимизации бизнес-процессов компании
Сроки
Ответственный
В результате план
6. Учет
Назначение
управленческого учета — сбор информации, необходимой для принятия решений;
важность себестоимости, как объективного экономического показателя в
оперативном управлении; управление финансами через бюджетирование; основные
бюджеты; мероприятия по постановке управленческого учета.
Содержание
раздела:
6.1.
Управленческий учет............................................................. 31
Назначение —
сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений; отдельный от
бухучета замкнутый контур; набор параметров учета определяется тем, насколько
многомерно руководитель видит бизнес.
6.2.
Микроэкономика — управление себестоимостью.............. 32
Объективный
экономический показатель в оперативном управлении; факторы, позволяющие
управлять экономикой компании; учетная политика; директ-костинг; трансфертная
цена.
6.3. Финансы.................................................................................. 35
Управление
финансами через бюджетирование; бюджеты движения денежных средств, доходов и
расходов, по балансовому листу.
6.4. Мероприятия
по постановке управленческого учета......... 36
параметры,
подлежащие учету; регламент управленческого учета; управление себестоимостью;
выделение центров финансовой ответственности; автоматизация управленческого
учета; учетная политика компании.
6.1.
Управленческий учет
Управленческий
учет значительно шире финансового. В то время как последний предназначен для
налоговой инспекции (российская система бухучета) или инвесторов с акционерами
(GAAP), первый — дает руководству
фирмы информацию, необходимую для принятия решений и эффективного управления.
Чтобы управлять,
надо контролировать рабочее время, расширение и сокращение персонала,
ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и много чего
еще. В идеале управленческий учет охватывает все компоненты менеджмента
(бухучет только 4 компонента):
Фактически
управленческий учет должен обеспечить эффективность всех преобразований,
описанных в предыдущих разделах. В его рамках происходит сбор и классификация
информации о собственном бизнесе и конкурентах; учет вклада групп и отдельных
сотрудников в бизнес компании; создание системы оплаты труда, стимулирующей
деятельность работников в нужном для компании направлении; оценка эффективности
деятельности по различным нишам, товарам и услугам; разделение затрат на прямые
и накладные и т. д. Без налаживания управленческого учета невозможна обратная
связь, реальный контроль над исполнением
ранее принятых решений по развитию компании, оценка деятельности персонала.
Главной
отличительной чертой управленческого учета является его интегрированность, причем как горизонтальная (по всем компонентам
менеджмента), так и вертикальная (по всему циклу принятия управленческих
решений: план-организация-учет-контроль-анализ-регулирование). Именно с
вертикальной интеграцией связывают такое понятие, как контроллинг — наиболее продвинутый управленческий учет,
ориентированный не столько на решение задач собственно учета, сколько на
принятие комплексных управленческих решений. Контроллинг направлен на раннее
выявление «симптомов» проблем, он позволяет принимать управленческие решения,
до того, как проблема превратилась в кризис.
Возможны два
варианта реализации управленческого учета: интеграция
его с бухучетом или создание автономного замкнутого контура. Ряд
специалистов считают, что в российских компаниях следует вести два независимых
учета: налоговый и управленческий. Налоговый должен быть, как можно менее
трудоемким и иметь одну единственную цель — обеспечивать правильность
расчетов компании с государством. В нем не
следует отражать какую-либо дополнительную информацию, не имеющую отношения к
налоговым расчетам. Ведет такой учет бухгалтерия. Управленческий учет
решает задачу информационной поддержки управления. Его данные предназначены
исключительно для внутренних пользователей. Его цель — помочь менеджменту
принимать правильные решения. Отчеты в рамках управленческого учета подчиняются
не правилам, диктуемым государством, а внутреннему
регламенту. Отчеты строятся, как с использованием первичных документов,
лежащих в основе бухгалтерского учета, так и на основе иных внутренних
документов. Мне представляется, что в компании следует идти именно по этому
пути, хотя нельзя не отметить и недостатки, связанные с ведением двух систем
учета: несопоставимость показателей; наличие параллельных служб и процессов
для сбора и обработки схожей информации.
Вершиной
постановки управленческого учета в компании являются Internal Management Report (IMR) — внутренние отчеты для
менеджеров, составленные в нужных для них форматах и в зависимости от их
функциональных обязанностей и статуса. Эти отчеты могут содержать информацию по
финансовой отчетности и анализу, по состоянию дебиторов и кредиторов, по
маркетингу, по закупкам и продажам, по любым важным для компании
бизнес-процессам. Содержание и периодичность IMR определяются внутренним регламентом. Само по себе
составление IMR дисциплинирует сотрудников, заставляет собирать и анализировать
информацию.
Глубина охвата
управленческим учетом различных сторон функционирования организации
определяется профессионализмом руководителя. Вот любопытный комментарий,
встреченный мною в книге «Семь нот
менеджмента». Поскольку большинство руководителей пришло в бизнес из
«технарей», им трудно разобраться в бухучете, который не поддается описанию в
привычных для них системах координат. В механике «жизнь» точки происходит в
трехмерной системе с переменными х, у и z. Число координат, в которых действует хозяйствующий субъект,
определяется планом счетов, регламентируемым Минфином (а на самом деле еще
большим числом параметров, контролируемых в рамках управленческого учета).
Сейчас число счетов — 100, т. е. как минимум 100 переменных можно
использовать для описания хозяйствующего субъекта. Одной из «координат» (одним
из счетов) является прибыль, значит, чтобы по этой координате попасть в заданную
точку, надо управлять объектом, который существует в многомерном пространстве.
Чем богаче система координат, в которой руководитель видит свою компанию, тем
более он профессионален.
Руководителю стоит
выбирать то пространство для измерения
бизнеса, в котором он чувствует себя уверенно и который ему по плечу.
Начинающим бизнесменам или в простых видах сделок достаточно двумерного
пространства — доход и маржа. По мере приобретения опыта следует
переходить, например, к десятимерному пространству. В любом случае
прежде, чем определять,
что будем учитывать, следует решить, как мы это будем использовать
6.2.
Себестоимость
Простейший тест.
Ответьте на вопрос: «Если поднять ЗП на 20%, а арендная плата уменьшится на
30%, как изменится себестоимость?» Большинству руководителей и главбухов
потребуется несколько дней, чтобы дать точный ответ. Происходит это потому, что
себестоимость воспринимают, как
атрибут налогообложения, о котором вспоминают в периоды подготовки балансов, и не используют в качестве объективного
экономического показателя в оперативном управлении. Между тем управление себестоимостью — это
сердцевина управленческого учета. Даже если предположить невозможное —
власти отменят бухучет — то и тогда руководитель захочет знать, сколько
ему ЭТО стоит и почем он это продает.
Не управлять
себестоимостью, значит не управлять своими затратами
Каковы возможности менеджмента управлять экономикой компании? На макроуровне правила определяются государством, на уровне компании — руководством последней:
(при
этом, подобно хорошим игрокам, менеджеры должны вторгаться на территорию
противника и активно использовать не только факторы своего уровня, но и
«вражеские»).
Относительно
хороших успехов большинство компаний добились в части оптимизации налогообложения. Этим, пожалуй, и
ограничиваются достижения в вопросах управления себестоимостью. Как уже
упоминалось ранее (п. 6.1), отечественная система бухучета обращена лицом, в первую очередь, к фискальным
органам. Но ведь существуют западные системы, ориентированные на бизнес.
Однажды в
обсуждении с руководителем всплыло, что для него нет однозначного метода
подсчета прибыли. Я его тоже не знаю, но подобная мысль точно посещала западных
теоретиков и практиков учета, и, я уверен, нашла свое отражение в современных
системах (GAAP, IAS и др.). Эти системы могут быть взяты за основу при
построении внутреннего учетного контура (отличного от бухучета), о котором
говорилось выше (п. 6.1).
Правовая
неграмотность отечественного бизнеса является притчей во языцех. Поэтому
думать, что гражданский кодекс не
предоставляет возможностей для управления себестоимостью — наивность. Если ты создаешь условия для того, чтобы
тебя обманули, тебя непременно обманут. На практике это означает, что
загрузить юриста и менеджера, отвечающего за закупки или сбыт, подготовкой
документов — это полдела. Предусмотреть
все потенциальные неприятности — действительно дело юриста, быть к ним
готовым — обязанность руководителя.
В моей практике
был интересный случай использования ГК РФ в деле снижения себестоимости. На
одной фирме с большой группой сотрудников был заключен не трудовой договор, а
договор-поручение. Это, безусловно, нарушение прав работающих, но давало
ощутимую экономию затрат.
Внутрифирменный регламент — это ни что иное, как
элемент логистики (организации бизнес-процессов). Его прописывание уже
предусмотрено настоящим документом (см. раздел 5).
Что же касается учетной политики, то руководство редко использует
возможности, связанные с ее вариантностью.
Несколько слов о
том, к чему это привело в «Работе сегодня». Главбух посчитал, что прибыльными
видами деятельности фирмы должны быть продажа рекламной площади и реализация
газеты, что и было закреплено в учетной политике фирмы. В соответствии с
правилами бухучета операции по этим видам деятельности велись раздельно. Все
затраты в некой пропорции делились между двумя видами деятельности. Доходы от
продажи газеты не компенсировали свою часть затрат. Этот вид деятельности был
убыточным. По правилам бухучета, при продаже продукции ниже себестоимости,
налоги платятся с суммы, как будто реализация осуществлялась по себестоимости,
т.е. мы переплачивали налоги. С другой стороны, продажа рекламы была более
прибыльной, чем на самом деле, т.к. только часть расходов относилась на ее
счет. Как следствие, мы переплачивали налог с прибыли. После того, как я
обнаружил такой порядок, и с помощью главбуха вскрыл причину — разделение
бизнес-процесса на два вида деятельности — на следующий год учетная политика
была изменена, и мы приняли, что у нас лишь один вид деятельности.
Итак, необходимо
вместе с бухгалтером проанализировать существующую учетную политику, и
попытаться оптимизировать ее. Руководитель не должен в этом вопросе полностью
доверяться главбуху (это уже обсуждалось в п. 5.6). Дело не в
компетентности последнего. Даже самый хороший главбух не знает бизнеса так, как
руководитель. Кроме того, оптимизация главбуха, это оптимизация по налогам.
Оптимизация руководителя шире, она охватывает себестоимость комплексно. Я
думаю, сумел убедить в том, что
учетная политика —
это вопрос первого лица
Наибольший простор предоставляет разнесение накладных
затрат: по
продуктам, по направлениям, по партиям товаров, по отделам и т. д. Не
всегда просто определить порядок, который бы гарантировал точное распределение
издержек. А ошибка в определении себестоимости продукта может повлечь за собой
неверное управленческое решение.
При социализме в себестоимость включали все расходы — и связанные и не связанные непосредственно с процессом производства, потому что при социализме целью учета было точное исчисление фактической себестоимости, основанное на полноте включения затрат (это положение до сих пор закреплено в бухучете). В рыночной экономике предпочтительнее использовать директ-костинг — систему расчета себестоимости, базирующуюся на разделении общих издержек на постоянные, не зависящие от количества проданной продукции, и переменные, прямо связанные с объемом продаж. При этом постоянные накладные издержки не включаются в себестоимость, а покрываются из промежуточной прибыли, называемой маржинальным доходом — величины, равной выручке за вычетом себестоимости, рассчитанной по методу директ-костинга
Механизм
директ-костинга дает менеджеру точную информацию по каждому товару (или даже по
отдельной партии товара), с какими затратами «справляется» предложенная им цена
и какую позволяет получить прибыль. Конечно же, в долгосрочном плане стремятся
покрыть все затраты. Но если ваш товар плохо идет или вы хотите расширить свое
присутствие на рынке, или мало ли еще что, то под различные маркетинговые
стратегии вы можете использовать конкретные управленческие решения. Более того,
если точно обсчитывать издержки, то можно создать экспертную систему,
позволяющую менеджерам принимать нормальные ежедневные решения.
Однажды, используя идеи директ-костинга, я сумел снизить расценки на полиграфические услуги. Типография находилась в плачевном состоянии, заказов было мало, однако плановый отдел выполнил калькуляцию моего заказа с учетом 98% накладных расходов. У меня были более выгодные цены от конкурентов. Я предложил директору не учитывать накладные расходы, зато заложить прибыль в размере 20%. Получившаяся цена устроила обе стороны.
Стремиться
следует не к формуле расчета
себестоимости, а к непрерывному процессу
расчета себестоимости. Сначала выбирается модель и осуществляется плановая
калькуляция себестоимости (по продуктам, по центрам финансовой ответственности,
по компании в целом). Затем учитываются фактические данные, оперативно
получаемые из системы управленческого учета. Благодаря такому
планово-фактическому режиму учета себестоимости появляется возможность
контролировать не результаты «посмертного учета» (бухучет всегда имеет дело с
тем, что уже давно произошло), когда уже практически ничего изменить нельзя, а
проводить опережающий контроль, когда ожидаемые результаты становятся заранее
прогнозируемыми.
Сейчас в компании
учет себестоимости в полном объеме происходит раз в год...
В «Работе
сегодня» в условиях кризиса (при отсутствии инвестиций и низкой прибыльности
бизнеса) оперативный учет себестоимости позволял регулировать объем и тираж
газеты, а также планировать эти два показателя на несколько недель вперед.
*
* *
По оценкам
специалистов резервы снижения себестоимости распределяются по основным звеньям
логистической цепочки примерно так: закупки — 50%, производство —
10%, сбыт — 40%.
На основании цен
закупки и доставки может быть сформирована трансфертная
цена продукта. С одной стороны,
это конечный результат работы отдела закупок, по которой оценивается работа его
сотрудников (чем ниже трансфертная цена, тем выше их материальное
вознаграждение). С другой стороны, это стартовая площадка для Центра финансовой Ответственности продаж. Например, трансфертная
цена может покрывать лишь переменные издержки. А зарплата сотрудников
упомянутого выше ЦФО может зависеть от среднего превышения цены продажи над
трансфертной.
Для того, чтобы
«закупщики» и «продавцы» не тянули одеяло каждый на себя (первые говорят, что
так дешево продавать грешно, поскольку никакого навара, а вторые, что столь
дорогие товары не продашь), трансфертная цена должна формироваться, как бы, по
законам свободного рынка. Представим, что отдел закупок и ЦФО продаж — два
юридических лица. ЦФО имеет возможность закупить аналогичный товар в другом
месте (у конкурентов), а отдел закупок продать товар другому покупателю.
*
* *
В какие дебри
залез автор документа, решит уважаемый читатель. И вот мой ответ. Если мы хотим
улучшить взаимодействие сотрудников путем описания бизнес-процессов компании,
то вы правы. Но ведь мы решаем другую задачу — развить бизнес. И здесь я
не вижу иного пути, кроме как внедрить регулярный менеджмент. А потому,
финальный аккорд...
6.3.
Финансы
Собравшись
наладить регулярный менеджмент, компания непременно озаботится управлением
финансами (достаточно очевидно, поэтому оставляю без комментариев). А
начинается такое управление с бюджетирования.
По некоторым
оценкам из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах
российские компании теряют до пятой части доходов. Выход — в бюджетировании, то есть в создании
технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.
Консультанты считают, что бюджетирование это первая системная задача, которую
приходится решать, когда заканчивается менеджмент «здравого смысла». Это
своеобразный экзамен на зрелость для каждого российского коммерсанта, и в
случае неудачи он перестанет расти или начнет разоряться. Ну а тем, кто еще не
растет, по мнению консультантов, построение бюджетов поможет понять, почему
этого не происходит, и сэкономить на затратах.
К сожалению,
«совковое» наследство может придать бюджетированию нежелательный оттенок; есть
опасность синдромов типа: выколачивание плана «любой ценой» или планирование
«от достигнутого». С другой стороны, в коммерческих компаниях существует
негативное отношение к планированию как к формальности, не имеющей отношения к
реальному бизнесу.
Для нивелирования
«советского синдрома» на психологическом уровне рекомендуется не привязывать
слишком жестко зарплату к результатам выполнения бюджета, постоянно привлекать
менеджеров среднего звена к составлению бюджета, предложить им составлять три
варианта прогноза (оптимистичный, пессимистичный и средневзвешенный). Чтобы не
превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу
между бюджетом как инструментом планирования в узком (советском) смысле и
бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, оперативного учета,
контроля и коррекции).
Первым шагом
может стать внедрение бюджета движения денежных
средств
(cash flow). Он позволяет наладить контроль над платежеспособностью, и нужен
для текущей устойчивости компании. К
тому же такой бюджет наиболее локален, для него нужен минимум информации. В
БДДС закладывается, когда, кому, за что и сколько будет заплачено и от кого
получено. Задача БДДС — добиться сбалансированного движения финансов.
Недостаток последних может привести к неплатежам, существенно влияющим на
бизнес-процесс; избыток же — к неоправданным налоговым отчислениям
Второй шаг —
Бюджет доходов и расходов —
позволяет управлять таким важным финансовым результатом деятельности, как
прибыль. Если БДДС отвечает на вопрос когда? то БДС — на вопрос как?
Реальные денежные потоки не интересуют БДС. Этот бюджет детально рассматривает,
каков механизм получения прибыли, на что мы тратим деньги, и от какой
деятельности получаем.
И, наконец,
третий шаг — Бюджет по балансовому
листу,
более стратегический — характеризует обязательства и вложения компании по
основным счетам активов и пассивов. Этот бюджет позволяет ответить на вопрос:
что у нас не так? ББЛ позволяет выявить стратегические просчеты финансового
планирования.
Если, например, в
БДР мы заложили закупку товара на $ 100 000, а в БДДС по неизвестным
причинам вписали платеж на $ 80 000, то в ББЛ появится кредиторская
задолженность. Если же наоборот, то у нас вырастут материальные запасы. Еще
пример: БДДС спланирован идеально, по БДР получили прибыль, а в ББЛ видно, что
фирма залезла в такие долги, что будущее под угрозой. Не менее полезен ББЛ и
при оценке стоимости фирмы. Наконец с помощью ББЛ можно рассчитать финансовую
эффективность капиталовложений и оценить, например, альтернативные возможности
вложения денежных средств. Не стоит бояться того, что бухгалтерский баланс
содержит сотню статей. В ББЛ могут войти лишь те, которыми руководитель реально
способен управлять.
По мере
необходимости число статей всех бюджетов может увеличиваться. Более того,
внутренний регламент компании может предусматривать некий бюджетный
конгломерат. Главное, чтобы была система, понятная и управляемая.
Существенным
моментом бюджетирования является детализация
процесса до уровней центров финансовой ответственности. Такой подход
позволит выявить, в каком именно месте компании, что происходит не так; четко
покажет, как следует перераспределить финансовые ресурсы; какие участки и
почему работают хорошо, а какие плохо.
6.4.
Мероприятия по постановке управленческого учета
6.4.1. Определение
параметров, подлежащих учету
Сроки
Ответственный
В результате перечень параметров стратегического
управления, управления персоналом,
маркетингом и финансами, подлежащих учету
6.4.2. Разработка
регламента управленческого учета
Сроки
Ответственный
В результате регламент в целом по компании, формы
отчетов на каждом рабочем месте
6.4.3. Разработка плана
по управлению себестоимостью
Сроки
Ответственный
В результате мероприятия, позволяющие собирать и
использовать информацию о себестоимости; мероприятия, направленные на снижение
себестоимости; предложения по учету общефирменных затрат
6.4.4. Выделение центров
финансовой ответственности составление бюджетов на 2000 г.
Сроки
Ответственный
В результате список ЦФО, структура каждого из них,
бюджеты каждого ЦФО в отдельности и консолидированный бюджет
6.4.5. Написание ТЗ на
автоматизацию операций управленческого учета
Сроки
Ответственный
В результате ТЗ на внедрение дополнительных функций
в Систему
6.4.6. Согласование
учетной политики компании с бизнес целями
Сроки
Ответственный
В результате рекомендации по изменению учетной
политики на 2001 г.