Аудит системы управления: определение и подходы

 

Аудит системы управления организации – это многофакторный анализ процессов планирования, принятия и реализации решений, включая оценку качества управленческих подсистем, влияющих на способности компании достигать поставленных целей.

Аудит системы управления направлен на следующие важнейшие сферы вашей организации:

• эффективность работы стратегического контура управления,
• сфокусированность операционной деятельности на стратегии,
• способность менеджмента создавать качественные долгосрочные планы,
• способность организации успешно достигать целей.

Данная статья не только подробно раскрывает наши подходы к проведению аудита системы управления, но и позволяет вам самостоятельно провести экспресс-аудит по 20 параметрам вашей системы управления.

Основные подходы к аудиту системы управления

Глубинные причины проблем в долгосрочном развитии организации можно узнать с помощью разновидности аудита системы управления: аудита системы управления стратегией. Этот тип аудита оценивает качество стратегий и процессов их реализации, а также особенности системы управления компании, которые влияют на вероятность достижения целей.

Разработка стратегии развития часто сталкивается с серьезными препятствиями. Наши исследования показывают, что крупные корпорации, государственные организации и небольшие компании имеют много общих причин, почему они не могут реализовать стратегию.

На основе этих исследований создана услуга по аудиту стратегического управления, которая позволяет выявить типичные проблемы управления организацией и разработать пути их решения.

Аудит дает уникальный срез информации по системе управления бизнесом по нескольким десяткам параметров, которые разделены на четыре критически важных области оценки.

Самое важное достоинство аудита по стандартной методологии состоит в том, что вы можете провести аудит своей системы управления самостоятельно. Независимый аудит с помощью внешних консультантов может  проводится на вашей территории с детальным изучением документации и интервью с руководителями компании или в дистанционном формате. Методология позволяет это сделать.

Аудит желательно проводить то того, как начнется разработка стратегии развития вашей организации. Это позволит заранее устранить проблемы качества системы планирования и управления, т.к. реализация стратегических планов зависит не только от их содержания, но и от того, приспособлена ли ваша компания и её система управления к реализации амбициозных задач.

Аудит системы управления стратегией даёт ответы на следующие вопросы:

•  Насколько ваша организация способна реализовать свою стратегию и почему?
•  Способна ли система управления организации эффективно обновлять стратегию и подходы к её реализации?
•  Что нужно изменить в системе управления, чтобы повысить вероятность реализации стратегии развития?

По результатам аудита вы будете знать, что именно нужно изменить в вашей компании, чтобы повысить эффективность реализации долгосрочных целей.

Почему аудит системы управления необходим для сбалансированного развития компании

Аудит даёт толчок для внутреннего улучшения компании. Выявление проблем системы управления, разработка и внедрение микро-основ, которые способствуют движению вперед, это основная задача аудита.

Сбалансированное улучшение внутренних процедур стратегического планирования и управления позволит обеспечить ритмичность функционирования компании, высокое качество стратегий и эффективность их реализации. Подробная информация о подходе к оценке качества управления содержится в следующем видео.

Планирование, как процесс, является частью более общего процесса управления организацией. Качество этого процесса определяет эффективность прилагаемых организацией усилий, направленных на реализацию стратегии.

Низкое качество системы разработки и реализации стратегий является причиной появления сбоев в реализации стратегии. Но ликвидация сбоев в реализации стратегии является борьбой с симптомами болезни, а не с её причинами.

Причины скрыты в глубине процессов управления и в том, как устроена система управления компанией.

Методология аудита системы стратегического управления

В ходе аудита применяется комплексная методология проверки системы стратегического планирования и управления предприятия под названием Strategium Space Score. Данная методология позволяет не только выявлять проблемы отдельных компаний, но и сравнивать организации между собой.

В основе подхода лежат концепции процессно-ориентированного стратегического управления и динамических способностей фирмы.

Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает гарантии реализации стратегии. Интегрированное планирование, включающее взаимосвязанное планирование на всех уровнях организации повышает вероятность реализации стратегии, но также не является гарантией.

Данная методология создана не только для того, чтобы на научной основе определить проблемы организации, но и для того, чтобы их эффективно исправлять.

Одна из ключевых задач методологии – разработка подробного плана улучшения качества важнейшего процесса организации – стратегического менеджмента.

Стратегическая теория фирмы и аудит системы управления

Методика проведения аудита системы стратегического управления научно обоснована и базируется на следующих трёх китах стратегической теории фирмы:

1. Концепция динамических способностей.
2. Ресурсная концепция.
3. Концепция рыночного позиционирования.

Именно потому, что при разработке услуги мы применили наиболее продвинутый научный аппарат, мы получаем надежные результаты, подтверждаемые практиков. Например, одна из компаний (один из лидеров рынка девелопмента), которую мы анализировали в рамках стратегического аудита, и которая получила низкую оценку по нашей методологии, уже прекратила существование.

В ходе аудита в первую очередь оценивается фактическое состояние стратегического управления на предприятии. Качество и целостность этого контура управления в условиях возрастающей турбулентности финансовых, сырьевых и потребительских рынков становится всё актуальнее.

Несмотря на то, что понимание стратегического управления в существующих школах стратегий основывается на весьма различающемся восприятии причин конкурентоспособности, нет разногласий в том, что ее поддержание имеет приоритетное значение для успешного и устойчивого развития предприятий.

Краткий обзор школ концепций стратегической теории фирмы

В концепциях различных школ стратегий можно увидеть, что в тех из них, которые отдают приоритет внешним факторам успеха (например, школа позиционирования), реализация успешного использования таких факторов (например, выбор правильной отрасли для инвестиций) в значительной степени определяется целенаправленной деятельностью по поиску и анализу релевантной информации и синтезу управленческих решений на ее основе. Это и есть процесс принятия стратегических инвестиционных решений внутри предприятия – составная часть системы управления.

Некоторые другие концепции (например, концепция динамических способностей) напрямую увязывают долгосрочную конкурентоспособность предприятий с их внутренними способностями, детерминированными организацией бизнеса и организационными рутинами, которые не могут быть легко скопированы конкурентами.

Таким образом, какую бы концепцию стратегической теории фирмы мы не взяли, если рассмотреть динамический аспект бизнес-среды и компании (переходные состояния), то для таких состояний приоритет внутренних, имманентных компании, характеристик её системы управления выходит на первый план.

Меньшая дифференциация прибыльности между различными отраслями по сравнению с различиями в прибыльности компаний внутри отдельных отраслей также подтверждает приоритет внутренних факторов в достижении устойчивых конкурентных преимуществ предприятий.

Поэтому состояние системы стратегического управления играет в обеспечении долгосрочного устойчивого и прибыльного развития ключевую роль.

Аудит системы управления как инструмент оценки конкурентоспособности

Каким образом можно определить качество системы стратегического управления в различных организациях так, чтобы можно было сравнивать их между собой?

Для этого необходимо избавиться от некоторых отраслевых факторов, т.е. рассматривать характеристики системы управления, свойственные всем компаниям и при этом не обладающие отраслевой спецификой. Для удобства анализа необходимо использовать структурированную модель элементов стратегического управления, которые можно было бы оценивать по определенным критериям.

Такая модель разработана в методологии Strategium Space Score и учитывает необходимые требования к элементам процесса управления и критериям оценки этого процесса. Эти требования заключаются в следующем:

• оказание долгосрочного эффекта на положение фирмы на рынке,
• независимость результатов оценки от отраслевого фактора,
• значительное влияние на другие ключевые процессы компании.

Выявленные нами элементы процесса стратегического управления структурированы в четыре логических блока, относящихся к различным аспектам стратегического управления (показаны в центре рисунка):

1. Стратегический диалог

Стратегический диалог – это определенный тип внутриорганизационного взаимодействия, включающий в себя:

• инициирование процесса разработки стратегии,
• консенсус в отношении методов стратегического управления,
• применение различных каналов коммуникаций,
• фокус системы управления,
• трансформацию стратегии.

В этом разделе оцениваются взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные с решением стратегических вопросов, а также распределение ответственности.

2. Стратегические рутины (процессы управления стратегией)

В данном разделе анализируется качество стратегических рутин по следующим параметрам:

• состояние устоявшихся процессов и внутренних правил стратегического управления,
• качество применяемых методов организации планирования
• наличие системы показателей
• наличие регламентов.

Мы оцениваем последовательность действий по разработке стратегии на предмет чёткого распределения ответственности, применения различных вспомогательных инструментов, например, специальных методик анализа, информационных систем, систем показателей, BSC.

3. Содержание стратегии и других плановых документов

Анализируется качество содержания стратегий и подробный аудит стратегических и других документов, связанных с разработкой стратегий и планированием инициатив на предмет их целостности, полноты и понятности.

Также анализируется совокупность данных, поступающих для анализа и обработки или синтезируемых в ходе функционирования системы управления.

4. Процессы реализации стратегии

Анализируется качество процессов реализации стратегий – целенаправленной деятельности по реализации стратегических инициатив, увязке стратегических и операционных целей, адаптации систем предприятия и управлению его интеллектуальным капиталом.

Это подробный анализ применяемых в вашей компании подходов к каскадированию стратегий, мониторингу и ресурсному обеспечению их реализации.

Мы также анализируем адаптацию подсистем управления,  состояние проектного управления и качество его применения в процессе реализации стратегий.

Каждая из этих четырёх областей оценивается по пяти (5) параметрам, каждый из которых может быть в пяти (5) состояниях.

В итоге мы имеем: 4 х 5 х 5 = 100 различных состояний компании, начиная от простейшего организма, который вообще не думает о будущем, до полностью стратегически сфокусированной организации, вся деятельность которой направлена только на реализацию стратегических целей и поддержание долгосрочной конкурентоспособности.

Аудит является основой для улучшения компании по многим направлениям. Примеры возможного развития сотрудничества можно посмотреть на рисунке.

Какие работы проводятся в ходе аудита системы управления

Логика работы показана на рисунке ниже.

Если посмотреть работы в несколько другом разрезе, то в ходе аудита проводятся следующие работы:

• анкетирование нескольких руководителей компании для получения усредненных оценок,
• анализ стратегических документов (планы и отчеты),
• анализ нормативной документации по стратегии,
• уточняющие интервью с руководством,
• обработка результатов,
• разработка отчета,
• презентация отчета.

В зависимости от объема документов все эти работы можно выполнить за неделю.

В ходе аудита несколько руководителей компании независимо друг от друга заполняют специальные анкеты. Данные из этих анкет автоматически усредняются и анализируются по определенной методике.

В результате может появиться диаграмма, подобная представленной на рисунке ниже.

Эта диаграмма показывает консолидированные результаты анкетирования.

Если вы не знакомы с методикой интерпретации результатов аудита, то сделать развёрнутые выводы из этой диаграммы будет достаточно тяжело. Мы создали специальную методику интерпретации результатов аудита стратегического управления. В этой методике есть заготовленные заранее формулировки, соответствующие определенным сочетаниям результатов анкетирования.

Это позволяет экономить время, что сказывается на стоимости услуги и возможности проводить такую оценку самостоятельно. Также, чтобы облегчить обработку результатов, мы разработали методику интерпретации дисбалансов в оценках.

Можем заверить, что даже при средней базовой подготовке по управлению ваши специалисты вполне смогут провести аудит самостоятельно.

Результаты аудита системы управления

Возможные результаты аудита системы управления представлены на слайде:

Наша методика обеспечивает минимальное время “переналадки” с одного клиента на другого. Мы провели огромную работу по созданию модели интерпретации результатов анкетирования. Не меньший объем работы мы потратили и на создание шаблона презентации.

Теперь при подготовке отчета мы не делаем презентацию заново, а просто меняем формулировки на те, которые релевантны результатам анкетирования конкретного клиента.

Может потребоваться некоторое время для адаптации шаблона под фирменный стиль и другие требования клиента.

В нашем курсе есть пример скринкаста по дистанционному аудиту стратегического управления. Данное видео обезличено и невозможно догадаться, для какой компании мы делали эту работу. Тем более, данная компания не стала внедрять изменения к стратегическому процессу, которые мы предлагали, и теперь она уже не существует. Это был один из лидеров многомиллиардного рынка.

Аудит системы стратегического управления может быть адаптирован к любому бюджету через выбор соответствующих опций.

Подробный план проведения аудита системы управления

Обычно мы руководствуемся следующей последовательностью работ:

1. Анкетирование и анализ заполненных анкет

В результате данного этапа появляется общая характеристика системы стратегического управления с точки зрения вероятности реализации стратегии.

Анализ анкеты отвечает на следующие вопросы:

•  Каково общее состояние системы управления компании?
•  Насколько эффективна организация работы с точки зрения реализации стратегии?
•  Как способствуют реализации стратегии внутрифирменные коммуникации?
•  Соответствуют ли процессы управления потребностям отрасли и рынка?
•  Отвечает ли состав и содержание стратегий организации требованиям среды?
•  Какова степень внимания менеджмента к реализации стратегии?

2. Анализ стратегической документации

В результате анализа документации оценивается полнота и корректность содержания регламентной, плановой и отчетной документации, связанной со стратегией компании.

Анализ документации отвечает на следующие вопросы:

•  Насколько состав документации соответствует требованиям?
•  Насколько содержание регламентов соответствует требованиям реализации стратегии?
•  Соответствует ли плановая документация требованиям к содержанию стратегии?
•  Выполняют ли отчеты о реализации стратегии свою роль?
•  Отвечает ли методология планирования потребностям компании и отрасли?

3. Разработка требований к целевому состоянию системы управления

В результате данного этапа разрабатывается модель возможного целевого состояния системы стратегического управления, соответствующая отраслевым требованиям и потребностям организации.

Разработка целевого состояния систем отвечает на следующие вопросы:

•  Каким образом должна быть построена система стратегического управления?
•  Каков должен быть состав регламентной, плановой и отчетной документации по стратегиям?
•  Какие действия и в какой последовательности должны выполняться?
•  Что должны содержать стратегии и отчеты об их реализации?
•  Какие методы, как и кем должны использоваться в процессе стратегического управления?
•  Какая организационная структура должна поддерживать процесс стратегического планирования и управления?

4. Разработка плана основных мероприятий по улучшению системы управления

В ходе аудита разрабатывается план мероприятий по совершенствованию системы управления компании. Данный план основан на детальном анализе системы стратегического планирования и управления компании, процессов, документации, содержания стратегий и особенностей существующей системы управления.

План содержит  обоснованную и реализуемую программу дальнейших действий по улучшению системы управления.

В результате данного этапа появляется последовательный и логичный план основных мероприятий, направленных на улучшение существующей системы стратегического планирования и управления организации.

План мероприятий отвечает на следующие вопросы:

•  С чего начать улучшение системы стратегического управления?
•  В какой последовательности необходимо осуществлять доработку стратегической документации?
•  Каковы первоочередные задачи по решению существующих проблем с реализацией стратегии?
•  Сколько времени понадобится на основные этапы внедрения стратегического планирования и управления?

Заключение

Тема анализа системы управления достаточно обширная, поэтому мы предлагаем перейти к практическим шагам по оценке качества управления в вашей компании. В первой главе этой статьи вы можете провести самостоятельный экспресс-аудит качества системы управления вашей компании.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

Стандартизация и аудит системы управления организации

Смирнов Э.А.

Развитие организаций, создание современных виртуальных структур существенно усложняет управленческую деятельность. Многие руководители ощущают потребность в современных методах профессионального управления.

В основе архитектуры такой профессионализации лежат три группы стандартов (рис. 1):

1. на элементы управленческой деятельности и механизма управления;
2. на формы учета этих элементов;
3. на технологию проведения аудита.

Разработка стандартов на ключевые элементы системы управления организации должна идти вместе с разработкой приемов и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность между стандартизацией и отчетностью элементов систем управления существенно сдерживает их развитие. Лучше обстоит дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы и для других предметных областей аудита.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.: Научно-исследовательский институт труда - в области организации труда и социальной сфере; Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления - в области организации и автоматизации управления производственными объединениями; Академия народного хозяйства СССР - в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений; Государственная академия управления - в области теории управления. Среди многочисленных персоналий достойный вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов М.И.,Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.

Рисунок 1. Козырные карты профессионализации управленческой деятельности и механизма управления

Аудитом элементов систем управления организациями занимаются такие ученые, как Кочерин Е.А., Робертсон Дж.К., Аренс Э.А., Лоббек Дж.К. и др.

Резервы управления организацией

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Даже частичная стандартизация управленческой деятельности позволяет:

• регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени;
• добиваться внедрения наилучших управленческих технологий;
• уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени;
• согласовывать цели, средства и методы их достижения;
• формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления.

Стандартизация немыслима без контроля. Современная философия управленческого контроля реализуется в аудите систем управления. Аудит, созданный первоначально для контроля бухгалтерского учета, приобрел более широкое толкование и сферу деятельности благодаря хорошей методологической и практической базе, созданной усилиями многочисленных организаций под эгидой Комитета по международным стандартам учета (КМСУ).

Руководителю или учредителю организации любой формы собственности стандартизация и внутренний аудит системы управления (СУ) позволит:

• оценить собственные взгляды на управленческую деятельность;
• объективно оценивать деятельность своих подчиненных;
• объективно оценить общий уровень системы управления организации;
• упростить систему контроля;
• совершенствовать внутренние стандарты системы управления.

Это справедливо как для очень малых организаций, так и для супер больших, как в государственном, так и в частном секторе экономики.

Рассмотрим полезность стандартизации и аудита для предпринимателей и арбитражного суда, рассматривающего дела о банкротстве организаций при применении к ним реорганизационных процедур.

Любому виду предпринимательской деятельности присущ риск быстрых удач и (или) быстрых неудач. Обычно риск связан с рядом причин и событий, в т.ч. с неосведомленностью о каких-либо процессах либо с элементами непрофессионализма руководителей или специалистов в области производства и управления.

Продолжающееся развитие информационной среды обитания организаций в современном мире постепенно уменьшает риск по причинам неосведомленности: из-за отсутствия требуемой для принятия решений информации.

Недостаточный профессионализм руководителей и специалистов в области производства и управления служит основной причиной появления неопределенности (риска) в результатах выполнения решения.

В менеджменте существуют показатели рискованности принятых решений в виде "правил". Например, "правило 70/30" означает, что руководитель обязан быть уверенным в правильности своего дела или принятого решения на 70%, а 30% остаются на сомнения и везения ("Да поможет нам бог"). "Правило 70/30" называется разумным риском. Находит применение в менеджменте и "правило 30/70" - преобладание риска (70%) над обоснованием (30%) при разработке и реализации решений. Обычно следование этому правилу носит кратковременный характер. Крайние значения правил: 100/0 или 0/100, т.е. деятельность без риска или деятельность, основанная только на риске, - бесперспективны.

Профессионализм руководителей и специалистов следует оценивать относительно сложности поставленных задач, наличия средств, методов и условий их решения. Мы рассмотрим только некоторые элементы управленческой деятельности (УД), стандартизация которых позволит увеличить ее эффективность и уменьшить долю риска при реализации решений.

Как процесс УД - это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к достижению поставленных целей.

Как явление УД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Многие полагают, что нет нужды в стандартах для УД, т.к. это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления.

В теории управления УД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука - это прагматизм, а искусство - это творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. На рис.2 схематично показаны элементы, влияющие на соотношение науки и искусства в УД.

Рисунок 2. Наука и искусство в управленческой деятельности

Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации несомненно будет идти - это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

Новая категория товара: "организация"

В Гражданском кодексе РФ определен порядок купли-продажи предприятий. Под словом "предприятие" понимается прежде всего его имущественный комплекс. Однако при купле-продаже вместе с предприятием к новому владельцу переходит большая инфраструктура в лице персонала, интеллектуальной собственности и т.д.,не всегда учитываемая при назначении цены купли - продажи. Классификация понятий, относящихся к хозяйствующим субъектам, также является предметом стандартизации. Следует различать предприятия, организации и бизнес (рис. 3).

Рисунок 3. Типология основных объектов управления

Таким образом, юридическое лицо, имеющее большое количество поставщиков, потребителей, внешние связи и т.д., представляет бизнес. А мелкие мастерские, малые и средние учебные заведения относятся к организациям. С точки зрения ГК РФ любая работающая компания является организацией или бизнесом, но не предприятием (кроме унитарных предприятий).

Всесторонний учет имущественного комплекса предприятия, человеческого капитала, инновационного задела, управленческого потенциала, связей и др. приводит нас к новой категории товара: "организация". Мы покупаем или продаем не просто набор станков, зданий, территорию - имущественный комплекс, а работоспособную социальную систему - организацию.

Приведем для иллюстрации два примера.

Пример 1. НИИ функциональной электроники в г.Зеленограде можно оценить просто как имущественный комплекс: несколько компьютеров и другой оргтехники, мебель и т.д., а нужно - как организацию с мощным научным потенциалом, профессиональным составом ученых, высоким имиджем в мировой науке, отлаженной системой управления. При этом цена этой организации будет на несколько порядков выше, чем цена его имущественного комплекса.

Пример 2. Учредитель ООО "Горячий хлеб" в связи с серьезными убытками ликвидирует общество и продает все имущество. Традиционные оценщики составили калькуляцию основных средств на 500 тыс. ам. дол. Системные оценщики также определили стоимость основных средств в 500 тыс. ам. дол. А далее события могут развиваться по двум направлениям:

Направление 1. Системные оценщики установили, что профессионализм сотрудников организации очень высокий и убытки произошли по вине учредителя. Поэтому они оценили еще и средства, затраченные на нематериальные активы: создание системы производства и управления, обучение работников, создание сети связей, в размере 200 тыс. ам. дол., итого реальная стоимость организации - 700 тыс.ам.дол.

Таким образом, если покупатель приобретает имущество организации за 500 тыс. ам. дол. и нанимает тех же работников, то он несомненно в выигрыше.

Направление 2. Системные оценщики установили, что организационная структура ООО "Горячий хлеб" неэффективна, управленческая технология не соответствует организационно - правовой форме, соотносительность и уровень технологического оборудования производства и управления не адекватны принятым стандартам и нормам, т.е. все разрозненно. Поэтому по соответствующим таблицам аудита они пришли к выводу, что реальная стоимость имущественного комплекса организации ниже и составляет 350 тыс. ам. дол.

Таким образом, если покупатель приобретает имущество организации за 500 тыс.ам.дол., то он несомненно в проигрыше. Цена организации с точки зрения системного подхода должна учитывать три основные составляющие:

• рыночную стоимость имущественного комплекса (СИК),
• оценку перспектив развития (коэффициент развития (Кр=0 ё 10)),
• оценку профессионального уровня системы производства и управления ( коэффициент (П) или стоимостное выражение (Сп)).

Цена организации = СИК * Кр * П или СИК * Кр + Сп.

Две первые составляющие в достаточной степени реализованы и все работы, ведущиеся по ним в настоящее время носят скорее косметический, чем конструктивный характер. Третья составляющая определяется методами управленческого аудита.

Расширение сферы рыночных отношений в области имущественного комплекса (ИК) вызывает устойчивый интерес многих специалистов к вопросам всесторонней оценки стоимости как ИК, так и организации в целом. Этот интерес вызван также активными организационными и экономическими процессами, происходящими в стране:

• приватизацией, а возможно и дальнейшей деприватизацией государственной и муниципальной собственности и акционированием;
• арендой и лизингом;
• залоговыми операциями;
• куплей-продажей ИК и риэлторской деятельностью;
• развитием кондоминиумов;
• периодическими переоценками ИК;
• взносами учредителей в уставный капитал в виде имущественного вклада;
• страхованием;
• разделом имущества при ликвидации предприятия и др.

Стандартизация как результат научных исследований

Стандарт - это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению.

В науке управления было много работ, посвященных созданию системы базовых нормативов. Одни из них базировались на инженерных стандартах, другие на сложившихся характеристиках и традициях. Искусство в УД - это деятельность либо по совершенствованию или созданию нового стандарта (правила, методики), либо это создание стимулирующей ауры по реализации существующего стандарта.

Так, многолетний опыт бухгалтерской деятельности доказал, что система стандартов, норм и правил; наличие юридической базы позволили существенно сдвинуть соотношение наука - искусство в бухгалтерском учете в сторону науки. В результате профессионализм бухгалтеров резко вырос, а сроки обучения резко сократились. Такое же можно ожидать и в управленческой деятельности.

Эффективность стандартизации и аудита реализуется при проведении реорганизационных процедур по решению арбитражного суда для организации - банкрота. Эти процедуры предусматривают либо внешнее управление имуществом должника (на самом деле, не только имуществом, но и персоналом, маркетингом и др.), либо санацию (оказание финансовой помощи). Основным условием реорганизационных процедур является реальная возможность оздоровления несостоятельной организации.

Для всех типов применяемых к должнику процедур требуется объективный анализ реального положения дел в организации. Этот анализ должен касаться не только финансового положения, стоимости имущественного комплекса организации, но и состояния его системы управления.

Стандартизация - это способ целенаправленного воздействия на СУ для достижения взаимодействия как внутри самой СУ так и с системой производства. Стандартизация является одним из проявлений организационно - распорядительных методов управления. Фактически работа всех крупных ученых в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей. Существенные научные и практические разработки в области управления и экономики проводились и хранились в рамках научных школ под крылом крупных академических, учебных и других учреждений. Однако для этих работ не было широкого объединяющего начала, которое позволило бы создать систему общепринятых стандартов в управлении или экономике.

С 1980 по 1985 гг. в стране проводился эксперимент по опытному внедрению комплекса государственных стандартов "Управление производственным объединением и промышленным предприятием", основные положения которого были представлены в ГОСТ 24525.0-80. Государственный стандарт носил рекомендательный характер для обеспечения мягкого регулирования сложившихся за многие десятилетия стереотипов функционирования элементов системы управления. Данный стандарт по программе-минимум должен был обратить внимание руководителей и специалистов в области управления на новые общие подходы к функционированию системы управления и наметить пути для его совершенствования. Программа-максимум предполагала проведение практической унификации управления производственным объединением и промышленным предприятием по предложенным стандартам. Программа-минимум была выполнена, а программа-максимум практически не реализована в силу определенной недоработки стандартов, отсутствия должной настойчивости и последовательности в ее реализации. Выполнение программы-минимума тем не менее принесло большую пользу менеджменту в целом. Стандарт закрепил понятийный аппарат в системе управления организацией и определил перечень документов, необходимых для профессиональной управленческой деятельности и содержащих:

• набор целей, функций, средств и методов реализации функций;
• набор организационных структур управления;
• схемы функциональных взаимосвязей (в т.ч. информационных);
• квалификационную структуру кадров управления;
• перечень и формы отчетных документов;
• набор типовых положений (должностные инструкции, положения о подразделениях и т.д.).

Объективно ожидается этап более глубокой стандартизации систем управления организациями. Вероятно в сначала на уровне отдельных стран, а затем на международном уровне. Разрозненные работы по стандартизации систем управления ведутся, однако координирующего центра как в России, так и за рубежом еще нет.

И опять мы имеем положительный поучительный пример с развитием стандартизации в области финансовой деятельности и учета.

Сотрудничество Американского института дипломированных общественных бухгалтеров (AICPA), Главного бюджетно-контрольного управления США (GAO), Международной федерации бухгалтеров, Комитета по международным стандартам учета (КМСУ), Центра Организации Объединенных Наций по транснациональным корпорациям и др. организаций привело к созданию международных стандартов учета и аудита. Это объединение прямо или косвенно поддерживается бухгалтерскими организациями Австралии, Германии, Великобритании, Канады, Мексики, Нидерландов, США, Франции, Японии. Основными задачами этого сообщества являются:

• публикация в своих странах всех одобренных КМСУ международных стандартов учета;
• убеждение соответствующих служб своих стран о необходимости введения международных стандартов учета в практическую работу бухгалтеров и аудиторов;
• убеждение соответствующих служб своих стран о необходимости соответствия национальных стандартов учета международным.

В международных стандартах учета определены основополагающие принципы аудиторской деятельности, в том числе: понятность, уместность, материальность, достоверность, сущность формы, нейтральность, осмотрительность, сопоставимость, своевременность. Разработаны также и нормы этики аудитора.

Общие сведения о профессиональном контроле организаций

Контрольная деятельность в организации всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления может принести ощутимые результаты. Данный подход реализуется в концепции аудита и его конкретного вида - организационного аудита.

В наиболее общем виде аудит - это процесс получения и оценки ( контроля) объективных данных ( имеются международные нормативы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соответствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Применительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармонизация, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопоставимость, стабильность, своевременность. Следует напомнить, что контроль может осуществляться тремя путями:

1. по авторской методике, исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм проведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но он трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;
2. по результатам сравнения с деятельностью других аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой являются для него ориентирами в работы.. Этот путь позволяет без большого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функции. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой-то организационной системы, поэтому, руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;
3. по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. При этом формируется преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Данный путь представляет суть аудита организации.

Общая схема осуществления аудита организации приведена на рис. 4.

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности. Он разделяется по отраслям, подотраслям, направлениям и в зависимости от полноты его проведения (рис. 5).

Отрасли аудита: аудит имущества (АИ), аудит профессионализма персонала (АПП), аудит интеллектуальной собственности (АИС) аудит методологии и процесса управления (АМПУ), аудит механизма управления (АМУ), аудит технологии и процесса производства (АТПП), аудит организации производства (АОП), операционный аудит (ОА), управленческий аудит (УА), аудит бухгалтерского учета (АБУ). Среди них:

• полностью разработанные отрасли: ОА, АБУ;
• отрасли разрабатываются: АПП, АМПУ, АМУ, АТПП, АОП, УА;
• отрасли еще не разрабатываются: АИС.

Подотрасли аудита имущества:

• аудит основных и оборотных управленческих средств;
• аудит основных и оборотных производственных средств;
• аудит основных и оборотных технологических средств.

Рисунок 4. Общая схема реализации аудита

Подотрасли аудита профессионализма персонала:

• аудит профессионализма руководителей;
• аудит профессионализма специалистов;
• аудит профессионализма рабочих и служащих;
• аудит повышения квалификации персоналом.

Подотрасли аудита интеллектуальной собственности:

• аудит интеллектуальной собственности руководителей;
• аудит интеллектуальной собственности специалистов;
• аудит интеллектуальной собственности рабочих и служащих.

Подотрасли аудита методологии и процесса управления:

• аудит целей и задач;
• аудит принципов функционирования организации;
• аудит функций;
• аудит стратегий;
• аудит технологий управления;
• аудит коммуникаций;
• аудит свойств и схем процесса управления;
• аудит управленческих решений;
• аудит информационных технологий.

Рисунок 5. Структура аудита организаций

Подотрасли аудита механизма управления:

• аудит функциональных структур;
• аудит организационных структур;
• аудит оргтехники;
• аудит офисной мебели;
• аудит сетей связи;
• аудит схем и свойств документооборота.

Подотрасли аудита технологии и процесса производства:

• аудит техники и технологии производства;
• аудит процесса производства;
• экологический аудит.

Подотрасли аудита организации производства:

• аудит схем и свойств документооборота;
• аудит укомплектованности производства;
• аудит эргономики и техники безопасности;
• аудит должностных инструкций и положений.

Подотрасли операционного аудита:

• технологический контроль изделий;
• ведомственная приемка изделий;
• аудит самоконтроля изделий.

Подотрасли управленческого аудита:

• аудит деловых операций;
• аудит затрат ресурсов;
• аудит экономичности и эффективности производства.

Уровни полноты аудита: функциональный, комплексный и системный. Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по функциям производства и управления. Объектами функционального аудита являются в отдельности: бухгалтерский учет, финансы, персонал, делопроизводство, экология и др. Комплексный аудит характеризуется охватом наиболее значимых элементов и процессов в деятельности организации, например, аудит управленческих технологий, целей и функций одновременно. Он осуществляется на базе функциональных аудитов либо самостоятельно по принятому перечню проверок. Выделяют комплексный аудит производства и управления. Системный аудит - это более глубокий по сравнению с комплексным аудитом контроль организации за счет учета влияния каждого функционального аудита друг на друга и аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой. Системный аудит может использоваться в организации для подтверждения правильности расчетов по:

• экономической, организационной и социальной эффективности работы организации;
• прогнозированию рисков;
• определению стоимости организации для продажи или страхования;
• определению стоимости системы управления для продажи или страхования;
• аттестации руководителей и специалистов;
• затратам на лоббирование интересов организации;
• затратам на услуги консультационных фирм.

Каждое направление аудита организации состоит из пяти видов аудита: технологического, организационного, экономического, правового и социального (рис. 6).

Рисунок 6. Виды аудита

Технологический аудит - это контроль на базе норм и стандартов профессионального уровня и текущего состояния техники и технологии, используемой аппаратом управления организации. С его помощью выявляется соответствие или несоответствие уровня техники и технологии, а также их количества в зависимости от трудоемкости, сложности и совместимости выполняемых функций работниками аппарата управления организации. Особенно эффективно технологический аудит используется при аудите управленческих информационных технологий.

Организационный аудит - это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре управления организации; аудит распределения и выполнения сотрудниками функций управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики.

Экономический аудит - это контроль соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его объектами являются: экономическая стратегия фирмы, бизнес-план, учетная политика, экономическая эффективность системы управления, элементы материального стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

Социальный аудит - это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации. Его объектами являются: коллективные договора между администрацией и коллективом организации, психо-физиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договора, а также законодательные акты РФ по социальным вопросам.

Правовой аудит - это контроль соблюдения выполнения международных, государственных и местных законодательных актов и положений, а также внутренних для организации уставных документов и распоряжений руководителя. Объектами правового аудита являются договора, контракты, акты, положения, соглашения о намерениях, сведения о персонале и контрагентах, условия сделок, уставные и регистрационные документы фирмы, учетная политика фирмы, архивы фирмы. В качестве стандартов используются утвержденные в организации документы, а также законодательные акты РФ.

Так, аудит информационного обеспечения процесса управления складывается из следующих конкретных видов контроля:

• технологический аудит. Контроль наличия информационной техники и технологии, числящейся на балансе организации, и проверка ее состояния, заявленной в управленческом учете, совместимость между собой;
• экономический аудит. Контроль эффективности использованния информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной информации;
• организационный аудит. Контроль схемы документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или специалистов, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности работников информационных подразделений;
• правовой аудит. Контроль за соблюдением законодательства РФ, условий договоров и уставных документов в части приема и выдачи информации, контроль за ведением представителями организации дел в суде или арбитраже;
• социальный аудит: контроль за выполнением условий коллективного договора в части информирования работников по заявленным сторонам деятельности организации и социально-бытовым вопросам.

Организационный аудит является связующим элементом системы общих видов аудита.

Расширение предметной области аудита

Реальные успехи контрольной деятельности с позиций аудита активизируют интерес ряда специалистов в области маркетинга, информационного обеспечения, экологии, геологии к возможностям его использования. В печати появились некоторые сведения об использовании аудита и полученных при этом позитивных результатах. К настоящему времени сформировались еще две области использования аудита - это маркетинговый и экологический.

Маркетинговый аудит - это процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в маркетинге критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он активно развивается на базе управленческого консультирования. Основными объектами маркетингового аудита являются маркетинговая стратегия фирмы, маркетинговые исследования фирмы, персональные продажи, политика ценообразования, сегментация рынка, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта, товародвижение, формирование общественного мнения.

Экологический аудит - это процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в экологии критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он развивается на базе экологического консультирования. Основными объектами экологического аудита являются: экологическая политика, экологическая стратегия фирмы (установление природоохранных целей и задач), мониторинг, выбросы и сбросы загрязняющих веществ, эколого - экономический и эколого-правовой риск. Базовыми экологическими стандартами являются Британский стандарт BS 7750 и стандарты серии ISO 14000, принятые Европейским Союзом в 1995г.

Философия стандартизации, учета и аудита ключевых элементов управленческой деятельности несомненно является прогрессивным направлением в менеджменте.