Что такое стратегический консалтинг? Анализ рынка стратегических услуг

 

Стратегический консалтинг – особый вид управленческого консалтинга, связанный со стратегическими вопросами развития бизнеса, организаций и органов государственного управления.

Стратегический консалтинг – проектная или постоянная работа внешних по отношению к клиенту исполнителей (стратегических консультантов), направленная на анализ тенденций, формирование целей, поиск возможностей, идентификацию угроз, разработку комплексного плана мероприятий по достижению целей (стратегии развития), а также внедрение систем стратегического управления.

На самом деле внедрение систем стратегического управления находится на стыке операционного и стратегического консалтинга, поэтому в нашем анализе отрасли мы немного затронем и операционный консалтинг. Начнем с рынка так называемых «стратегов». Хотя стратегический консалтинг, как рынок, не очень велик, к нему можно в полной мере отнести поговорку «мал золотник, да дорог».

Любому человеку, обладающему стратегическим мышлением и вовлечённому в управление компанией или интересующемуся им, необходимо знать и понимать, что такое стратегический консалтинг и кто является на нём основными игроками. Данная статья поможет вам разобраться в этой сложной отрасли и выбрать наиболее подходящую для ваших задач услугу или их комбинацию.

Без детального анализа сложно разобраться в секторах консалтинговых услуг, здесь редко встречаются типовые продукты или услуги. При этом слово «стратегия» стало таким модным, что не включают в перечень своих услуг какую-либо разновидность стратегического консалтинга только самые флегматичные компании. Поэтому мы сейчас проясним для вас некоторые особенности отрасли.

Понятно, что стратегию развития организации, могут создавать не только сотрудники компании, но и внешние исполнители. Обычно это происходит тогда, когда в компании недостаточно соответствующих компетенций у высшего руководства или они слишком заняты другими «более важными» делами. В этом случае организация приглашает консультантов, которые, при всех их достоинствах, до момента начала работы знают о вашей компании не больше, чем написано на вашем сайте.

Почему существует стратегический консалтинг?

Вопрос, стоит ли привлекать консультантов к разработке стратегии, мы раскрыли в специальной статье, поэтому оставим на время консультантов и обратим внимание на внутренних разработчиков стратегии, т.е. тех, кто будет заниматься разработкой стратегии самостоятельно. Это наиболее опытные сотрудники, которые лучше остальных знают рынки, возможности и угрозы, тонкости развития компании, состав компетенций и состояние взаимоотношений с клиентами и поставщиками.

Проблема в том, что в стратегии сталкивается множество интересов. На утверждённые стратегические планы значительно влияют групповое мышление и политические альянсы внутри организации. Это снижает объективность анализа и стратегических решений. Доходит до прямого противодействия перспективным проектам, угрожающим положению некоторых руководителей.

Это снижает доверие к самостоятельно разработанной стратегии, если разработка силами компании проводится без широкого внутрикорпоративного диалога. Это происходит, когда стратегию создает одно подразделение или команда, состоящая из людей со схожими, а порой и зависимыми мнениями и мышлением.

Поэтому внутренний проект разработки стратегии может в результате выдать не самую объективный стратегический план. Он в буквальном смысле может основываться не на будущем, а на прошлых наработках организации и даже препятствовать выходу на новые рынки и использованию новых возможностей. Почему? Потому, что влиятельным группам в компании это может быть невыгодно.

В таких случаях целесообразно включать в команду по разработке стратегии внешних консультантов. Но нужно понимать, что внешним исполнителям часто не хватает не только вовлечения во внутреннюю жизнь компании и ответственности за реализацию разработанной стратегии. Консультанты могут быть ангажированы одной из политических сил внутри вашей организации.

Есть альтернатива, сочетающая в себе внутреннюю разработку и внешний методический надзор – специальная проектно-образовательная программа по разработке стратегии развития. Такой подход не только поможет создать наиболее взвешенную и сбалансированную стратегию, но и повысить квалификацию вашей команды, а также распознать и исключить ангажированные стратегические решения.

Стратегический консалтинг: какие услуги существуют на рынке?

Написать в услугах слова «стратегия развития бизнеса» может любой, гораздо важнее понять, что авторы этих строк в них вкладывают.

Обычно имеется в виду, что в результате оказания услуги клиент получает подробное долгосрочное видение будущего своей организации. Но есть один нюанс: не все вкладывают в это понятие и разработку путей достижения будущей модели работы компании. А это совсем разные вещи.

Также нужно иметь в виду, что никто из стратегических консультантов не будет заниматься реализацией разработанной ими стратегии развития. Такая работа предусматривает практически полное погружение в операционную деятельность клиента, но это только видимая часть айсберга.

Реализация новой стратегии может потребовать коренной перестройки компании, подходов к работе, а то и глубокого изменения корпоративной культуры. Вот где у большинства компаний возникают реальные проблемы реализации стратегии. Никакой разумный консультант не возьмёт на себя такую ответственность. И правильно сделает.

Поэтому основными услугами рынка стратегического консалтинга являются следующие:

• Разработка стратегии развития организации,
• Стратегический анализ рынка,
• Разработка системы индикаторов состояния бизнеса: ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPI), сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC),
• Внедрение различных концепций управления,
• Проведение аудита системы стратегического управления компаний,
• Проведение стратегических сессий и другое.

Разберём эти услуги ниже, а сейчас остановимся на том, как они формируют облик рынка. Именно такие услуги являются признаком, по которому компанию можно отнести к отрасли стратегического консалтинга.

Нужно отметить, что есть ещё один вид услуг, который можно отнести к стратегическому консалтингу, но который стоит несколько особняком – разработка бизнес-моделей. Дело в том, что на этом много не заработаешь, поэтому крупные компании обычно не предлагают такие услуги. Тем не менее, бизнес-модель – это один из столпов любой компании и её разработка является одним из важнейших этапов разработки стратегии. Состав нашей проектно-образовательной программы по разработке моделей бизнеса вы можете посмотреть ниже.

Кого можно исключить из списка «стратегов»?

Мы не включаем в стратегический консалтинг услуги по бизнес-планированию. Дело в том, что бизнес-план в современном смысле – это документ, который к стратегии развития организации имеет опосредованное отношение. Данный подход к планированию может быть применен к новым проектам или компаниям, для которых нужно определить финансовые показатели с точки зрения окупаемости инвестиций. Т.е. бизнес-план, фактически, является расширенным финансовым планом.

Поэтому бизнес-план гораздо менее обширный документ, чем стратегия развития. Довольно большой объем услуг по бизнес-планированию оказывает консультационная группа СПЛАН.

Бывает и так, что компании занимаются узкоспециализированным направлением (например, внедрением информационных систем), которое связано со стратегическими процессами. Это может быть внедрение программного обеспечения для эксплуатации систем показателей и мониторинга реализации стратегии.

Такие услуги, например, оказывают компании АйТи или Инталев (ссылки на компании в конце статьи). В данном случае основная специализация компаний, скорее, информационные технологии, а не стратегический консалтинг. Поэтому мы их тоже исключаем из отрасли и переходим к глобальным игрокам рынка.

Стратегический консалтинг и глобальные игроки этого рынка

Комплексные услуги в области стратегического развития организаций оказывают не так уж много международных и российских компаний. Это, в первую очередь, авторитетные международные компании (список компаний и ссылки на их сайты см. в конце статьи), например, McKinsey & Company, PwC (PriceWaterhouseCoopers), EY (Ernst & Young), Bain & Company, Boston Consulting Group, A.T. Kearney, Deloitte и другие.

Надо понимать, что состав игроков по разным причинам периодически меняется. Так, например, довольно большую компанию, как они сами называют «сеть фирм» BOOZ & Company, в 2014 году приобрела PriceWaterhouseCoopers. На её основе было создано целое направление деятельности под новым названием Strategy& (StrategyAnd).

Данное событие сопровождалось упоминанием о расширении перечня услуг и полном цикле обслуживания клиентов от разработки стратегий до их реализации (мы уже знаем, что реализацией стратегии вам придётся заниматься самостоятельно).

Героем другого известного случая резких рыночных изменений стала компания Monitor Group – в 2012 году она прекратила деятельность и отдельные направления бизнеса были поглощены конкурентами.

Упомянутые выше компании оказывали и оказывают практически полный спектр услуг стратегического консалтинга. Делают они это не просто так, а потому, что умеют собрать хороших специалистов в свои команды и обеспечить преемственность и совершенствование предыдущих наработок.

Но существуют и проблемы, которые заключаются не только в том, что рассмотренные компании обычно занимаются только крупными и дорогими проектами стоимостью сотни тысяч, а то и миллионы долларов. Глобальный масштаб этих компаний также накладывает свои особенности на взаимопонимание консультанта и заказчика.

Есть также ещё одна проблема, которую мы проанализировали отдельно. Когда компания заказывает разработку стратегии у консультантов, то они делегирует очень важную функцию управления. Мы рекомендуем внедрять методы разработки стратегии и обучать сотрудников, чтобы повысить качество управления и конкурентоспособность компании.

Внешний стратегический консалтинг и погружение в проблемы клиента

Часто консультанты не рассматривают проблемы клиента достаточно глубоко, не понимают местную специфику и, в результате, клиент вместо стратегии получает «сферического коня в вакууме» (что-то непонятное и неприменимое на практике) или советы, как минимум, не полностью учитывающие многослойность любой организации, специфику и динамику этих слоев.

Наши методологии учитывают необходимую научную базу реализации стратегических изменений, часть этой информации вы можете увидеть на слайде ниже и понять, почему стратегические консультанты не берутся за реализацию стратегии.

Как вы уже догадались, они просто не смогут провести провести все необходимые изменения во всех этих взаимосвязанных слоях. Этим вам придётся заняться самостоятельно. Подробнее о слоях организации вы можете узнать в специальном уроке, посвящённом разработке и реализации стратегии в нашем курсе по по разработке стратегии компаний.

так что вряд ли какая-либо компания, которой вы поручили разработать вашу стратегию, может взять на себя ответственность за её реализацию и дать какие-либо гарантии этого. Вернее, взять такую ответственность они могут, но управлять рисками такой сложной задачи нет.

Поэтому для современных консультантов это будет в большой степени вероятностный подход «на удачу», когда компания может включить в договор так называемый success fee или дополнительную премию в случае успеха. Это вполне понятно, т.к. основные рычаги реализации стратегии всё же находятся у менеджмента и сотрудников компании, а не консультанта.

Тем не менее, правильно разработанная стратегия значительно облегчает задачу реализации целей. Правильная разработка стратегии достигается применением правильной методологии.

Стратегический консалтинг в России

Перейдем теперь к российским компаниям. Пожалуй, самым известным представителем российских стратегов является компания SPG (Strategy Partners Group). Данная компания не избежала проблем в кризисы, и в определенный момент в её капитал вошел Сбербанк, чем собственно спас её от турбулентности рынка.

За работой этой компании мы следили на примере проекта по разработке стратегии развития Омской области. С применением OSINT (Open Source Intelligence) были получены очень интересные выводы о предпосылках и механике выполнения этого проекта, влиянии заинтересованных лиц и предприятий на разработку стратегии. Эта информация представлена в наших курсах по разработке и реализации стратегий.

Данный пример показывает особенности не только одной стороны рынка стратегических консультаций, но и другой, клиентской, стороны. Что они понимают под стратегией развития, в каких целях они разрабатываются, в чьих интересах и тому подобные вопросы. В общем это был пример политического конфликта, одну из сторон которого и представляли консультанты.

Что касается других крупных российских участников отрасли стратегического консалтинга, то к их числу можно отнести компании РБС (Развитие бизнес-систем) и РОЭЛ Консалтинг.

Нужно отметить и такую парадоксальную особенность российского рынка стратегического консалтинга, как его большую чувствительность к кризисным явлениям в обслуживаемых им отраслях. Проблема в том, что первое, на чем начинает экономить российский бизнес, так это на своем развитии. Удивительно, но это факт!

Хотя здравый смысл подсказывает, что нужно делать наоборот, далеко не у всех есть воля и средства, которые можно выделить для подключения дополнительных интеллектуальных ресурсов к вопросам долгосрочного развития.

Это накладывает свой отпечаток на структуру российского консалтингового рынка. Поэтому на нём редко можно встретить компанию, которая полностью специализируется на оказании услуг в области стратегии развития организаций.

Стратегический консалтинг: анализ и классификация услуг

Перейдем теперь от описания участников рынка к тому, чем же всё-таки они занимаются, и насколько стратегический консалтинг и его авторы отличаются от пресловутого филина-стратега из анекдота про мышей. Вопрос этот не простой. Анекдоты на пустом месте не появляются.

Попробуем разобраться. Почти все услуги в области стратегического консалтинга можно свести к следующему небольшому списку:

• Разработка стратегий различного уровня (корпоративных, бизнес и функциональных, подробности см. ниже),
• Обучение в области стратегического управления и разработки стратегий,
• Внедрение стратегического управления.

Эту совокупность можно классифицировать по нескольким признакам, которые помогут нам понять суть услуг и их полезность для той или иной ситуации и организации.

Стратегический консалтинг: классификация услуг по степени участия клиента

Не секрет, что разные консалтинговые проекты предусматривают разную степень участия сотрудников клиента в работе проектной группы. Попробуем разобраться, от чего это зависит и на что влияет.

Низкая степень участия клиента

Бывают проекты, степень участия клиента в которых довольно ограничена. Результат в данном случае практически полностью зависит от консультанта. Как правило, это работы, связанные с первоначальным обследованием предприятия или рынка, когда консультанты изучают ситуацию самостоятельно, сводя роль клиента к интервью или анкетированию.

Сюда попадает и такая услуга, как аудит системы управления, в ходе которой консультант, благодаря имеющимся наработкам и методикам, может указать на проблемные места в системе управления клиента. Часто именно эти проблемы вынуждают организации обращаться к стратегическим консультантам.

В нашей программе есть специальный курс, в котором мы раскрываем детальные методики проведения аудита системы стратегического управления, после прохождения которого вы можете проводить такой аудит самостоятельно. Так вы сможете стать одним из участников рынка стратегического консалтинга.

В эту же категорию попадают услуги по непосредственной разработке стратегии компании силами консультанта. Мы считаем, что это самый худший вариант использования консультантов. Таким образом они оказывают «медвежью услугу» клиенту, практически обрекая его на то, что стратегия будет иметь низкий уровень понимания сотрудниками и низкую поддержку при её реализации.

С другой стороны, такие проекты могут иметь небольшую стоимость и результаты таких работ могут быть строительным материалом для создания уже более проработанной стратегии собственной разработки.

В этот же раздел можно отнести и обучение разработке стратегий и стратегическому управлению.

Надо отметить, что стратегическое управление – междисциплинарная область знаний, поэтому объем информации весьма значителен. Тонкость состоит в том, чтобы соединить вместе теорию и практику, адаптировать важные положения и особенности стратегических теорий и концепций на язык практикующих менеджеров, отразить их в функциях, структурах и процессах управления. Далеко не все это умеют и могут.

Высокая степень участия клиента

Высокая степень участия клиента возникает тогда, когда в проекте активно участвуют владельцы и руководители компаний, а иногда и все уровни управления. К этой категории можно отнести любые проекты, когда консультант принимает на себя роль организатора и фасилитатора тех или иных стратегических мероприятий и процессов.

Именно таким образом, например, проходят стратегические сессии, когда консультант берет на себя ответственность за то, чтобы стратегическое мероприятие шло в соответствии с определенной методологией. Также консультант несет ответственность за оформление стратегии. Часто такие проекты называют формализацией стратегии.

В эту же категорию также попадают проекты разработки систем показателей и внедрения ИТ-систем. Риск таких проектов достаточно велик. Здесь от консультантов зависит лишь часть результата. Многое зависит от степени развития стратегических компетенций сотрудников клиента, от того, насколько хорошо консультанты и руководители бизнеса понимают друг друга.

Если такой проект предварить этапами обучения и подготовительной методологической фазой, то вероятность успеха достаточно высока. В принципе, и при обычной разработке стратегии у клиента остаются соответствующие подходы, но проблема в том, что акцент делается не на воспроизводстве этих управленческих процедур в будущем, т.е. на превращении их в устойчивые управленческие рутины, а на получении сиюминутного результата в виде стратегических решений. Это плохо.

Поэтому стал появляться новый вид услуг – внедрение стратегического управления, которое направлено именно на создание и закрепление в ДНК компании таких управленческих практик, которые делают возможным самостоятельное создание высококачественных стратегий и их своевременную актуализацию (обновление).

Стратегический консалтинг: классификация услуг по стадии стратегического цикла

По охватываемой стадии цикла стратегического управления услуги можно разделить так:

Анализ внешней и внутренней среды

Как правило, сюда входит анализ существующих и перспективных рынков, клиентов, а также анализ внутренних процессов, систем и структур.

Примером анализа внешней среды является так называемый PESTLE-анализ, который является первым этапом нашей методологии разработки стратегии. Мы открыли бесплатный доступ к стратегической сессии по проведению PESTLE-анализа для разработки личной стратегии.

Примером анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. В нашей методологии применяется метод расширенного SWOT-анализа, который разделён на два этапа. Детализация таких сложных аналитический этапов позволяет снизить нагрузку на команду и повысить качество работы.

Разработка корпоративной стратегии

В эту категорию входит такая услуга, как разработка стратегии развития для диверсифицированных корпораций с несколькими существующими или перспективными направлениями бизнеса. Это сложный  и итеративный процесс.

На основе нашего опыта и нескольких научных концепций разработана специальная программа по разработке стратегии развития компании, которая позволяет разработать качественную стратегию даже слабо подготовленным командам. С помощью этой программы даже небольшая компания может повысить свою конкурентоспособность и разработать реальную стратегию своего развития.

Разработка бизнес стратегии

Классическая услуга для компании, управляющей одним бизнесом. Подходы идентичны разработке корпоративной стратегии, однако работу нужно проводить не для нескольких, а только для одного направления бизнеса.

Разработка функциональных стратегий

Данная услуга менее распространена на рынке, т.к. не все заказчики вообще знают, что такое функциональная стратегия. Такие стратегии появляются в результате каскадирования стратегий верхнего уровня и представляют из себя долгосрочные планы подразделений и функций компании, направленные на поддержку реализации основных стратегий.

В состав функциональных стратегий, как правило, включаются стратегии продаж, регионального развития, организационного развития, форматов, ИТ и другие.

Список возможных стратегий и их детальное изучение мы проходим в курсе Стратегическое управление для бизнеса и госструктур, а также затрагиваем вопросы классификации планов различного уровня в курсе Периодическая система стратегических элементов.

Также вы можете скачать пример функциональной стратегии в области организационного развития.

Разработка ресурсного плана

Этап выделен отдельно, т.к., несмотря на то, что данный этап является составной частью стратегии развития, не все стратегические консультанты его создают и вообще имеют понятие, для чего это нужно.

Именно наличие этапа, в котором рассматриваются ВСЕ необходимые для реализации стратегии ресурсы, и отличает ответственного и квалифицированного стратегического консультанта от упомянутого выше филина-стратега, посоветовавшего мышам стать ёжиками.

Подробно ресурсную составляющую мы рассматриваем в курсе Реализация стратегии развития компании и управление изменениями, а также затрагиваем вопросы классификации ресурсов в курсе Периодическая система стратегических элементов — энциклопедия стратегов..

Реализация стратегии

Реализация стратегии, как мы уже говорили, является редкой услугой и, как правило, сводится к мониторингу и управлению стратегическими проектами. Наш метод разработки стратегии  разработан для повышения вероятности реализации стратегии. Мы включили в метод специальные этапы, которые помогают учесть так называемые мягкие факторы реализации стратегии.

Учтите, что многие консультанты разрабатывают стратегии как отдельные документы, представляющие ценность сами по себе, например, для создания имиджа компании.

Классификация услуг по отношению к объектам стратегического управления

Все стратегические услуги можно классифицировать и в разрезе того, на какие объекты делается основной акцент при анализе и формулировании будущего состояния компании.

В этой связи необходимо обратить внимание на классификацию методов стратегического анализа и управления, которая может помощь вам взглянуть на сферу стратегического управления гораздо шире.

Каждый из методов в этой нацелен на различные объекты анализа, которые могут находиться внутри в вовне компании.

Анализ информации и разработка стратегии

В данном случае результатом являются информационные продукты в виде целей, стратегий и т.п. Стратегии в этом случае направлены на решение задач роста или сохранения бизнеса компании. Рекомендуем учитывать, что внешние факторы далеко не всегда оказывают решающее воздействие на достижение успеха.

Значительное влияние оказывают внутренние факторы, связанные с системой управления и её качеством. Поэтому рекомендуем разрабатывать стратегии с учётом всех возможных факторов реализации стратегии и не замыкаться только на рынке, потребителях и конкурентах.

Анализ процессов, совершенствование или запуск с нуля процессов стратегического управления

В этом случае результатом является новое качество управления. А качественное стратегическое управление, в свою очередь, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компаний (sustainable advantage).

Конечно, конкретная услуга для конкретного клиента максимальным образом адаптируется под клиента, и работа, как правило, является сочетанием нескольких из описанных выше работ.

Плюсы и минусы самостоятельной или внешней разработки стратегии

Разработка стратегии развития силами компании

Мы рекомендуем разрабатывать стратегию развития самостоятельно. С помощью наших онлайн-курсов по разработке стратегии развития, ваша команда может справиться с этой работой даже при невысокой квалификации.

Преимущества самостоятельной разработки стратегии развития:

• глубокое знание слабостей и сильных сторон компании,
• сравнительно высокая степень принятия стратегических планов в реализацию,
• более высокий уровень вовлечения различных уровней управления компании.

Недостатки самостоятельной разработки стратегии развития:

• риск проявления управленческой близорукости руководителей (management myopia),
• переоценка сильных сторон компании,
• недооценка слабых сторон компании,
• смешивание персональных целей разработчиков стратегии со стратегическими целями компании.

Разработка стратегии силами стратегических консультантов

Преимущества

• в некоторых случаях более широкое знание рынков и окружения,
• объективность оценки организации с разных точек зрения,
• свобода от внутреннего давления (часто зависит от фактического заказчика услуг) при разработке стратегии.

Недостатки

• риск сильного внутреннего сопротивления в организациях с закрытой корпоративной культурой,
• недооценка тонкостей управления компании и траектории её развития,
• недооценка или переоценка способности компании к изменениям,
• влияние уже разработанных стратегий на существующий проект ( управленческая близорукость консультантов).

Заключение

Надеюсь, что данная статья помогла вам разобраться в такой сложной отрасли, как стратегический консалтинг, и выбрать наиболее подходящую услугу или их комбинацию. Мы, в свою очередь, хотим пожелать вам, чтобы ваши стратегии были:

• амбициозны,
• сбалансированы,
• учитывали не только видимые, но и скрытые тенденции,
• создавались с учетом принципов системной динамики,
• учитывали все необходимые для их реализации ресурсы,
• обязательно включали внутренние организационные изменения для поддержки реализации стратегии,
• способствовали созданию и развитию динамических способностей – основы достижения ваших целей и реализации ваших стратегий.

Список упомянутых компаний (стратегических консультантов)

• A.T. Kearney https://www.kearney.com
• Bain & Company https://www.bain.com
• Boston Consulting Group https://www.bcg.ru
• EY (Ernst & Young) https://www.ey.com
• Deloitte deloitte.com
• McKinsey & Company www.mckinsey.com
• PwC (PriceWaterhouseCoopers) www.pwc.ru
• SPG (Strategy Partners Group) www.strategy.ru
• РБС (Развитие бизнес-систем) www.rbsys.ru
• РОЭЛ Консалтинг www.roel.ru

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://strategium.space/news/strategicheskiy-konsulting-analiz-rynka-uslug/

Обзор подходов к управлению консалтинговыми компаниями

 

Автор: Анна Тархова

Консалтинг является одной из самых востребованных услуг на рынке K2B*. Спектр интеллектуальных продуктов, которые создаются в консалтинговых фирмах, очень широк и варьируется от уникальных управленческих методик, бизнес-планов, внедрений ИТ-систем до типовых решений по аудиту и учету.

На основе изучения мирового опыта и российской практики, мы выделили ряд теоретических подходов, которые могут быть использованы для построения системы управления консалтинговым бизнесом:

• Консалтинговая компания предоставляет сервисы клиентам на основе профессиональных знаний и экспертизы сотрудников. Дэвид Майстер относит такие компании к Профессиональным сервисным фирмам (ПСФ), управление в них во многом строится на создании подходящей организационной структуры, карьерной лестницы персонала и "управленческого плеча", подходящих для выполняемых компанией проектов. Проекты в свою очередь классифицируются на основе сложности решаемой задачи, необходимости создания новых знаний ("процедуры", "мозги"," седины").

• Квалификация сотрудников и характер выполняемых работ в консалтинговой компании характеризуют ее как "Профессиональную организацию" по Генри Минцбергу, при этом, в зависимости от уникальности оказываемых услуг, может использоваться контекст Механистической и Профессиональной бюрократии или Инновационной организации. В этой модели детально описывается влияние такого контекста на структуру управления компанией.

• С точки зрения логики создания ценности (добавленной стоимости) консалтинговая компания может быть отнесена к Мастерской создания ценности Йорана Русса. Мастерская создает ценность за счет решения уникальных задач при помощи уникального набора ресурсов (преимущественно человеческих). Помимо этого автор подхода выделяет Цепочки создания ценности (производственные предприятия) и Сети создания ценности (сетевые, логистические, коммуникационные платформы). Управления компанией строится на основе управления ресурсами (Ресурсного подхода), необходимыми для создания применимого вида добавленной стоимости.

• Главенствующая роль человеческого интеллекта в создании консалтинговых продуктов и оказании услуг определяют применимость концепции Интеллектуального производства, предложенной Бизнес-дуэтом Кубит. Взгляд на консалтинговую компанию как Интеллектуальное производство позволяет выстроить эффективную систему управлению, основанную на использовании знаний как ресурсов (сырья), создании и использовании интеллектуальных заготовок как организационного капитала компании, выстраивании интеллектуальных производственных цепочек и выпуске Интеллектуальных продуктов для конечного потребителя.

Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера

Автор модели

Дэвид Майстер — это первый консультант, сфокусировавший свою область исследований и консалтинга исключительно на вопросах управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. В круг этих фирм входят аудиторские, юридические, консалтинговые, рекрутинговые, инжиниринговые фирмы, PR-агентства, инвестиционные банки, архитектурные бюро. Результатом его более чем двадцатилетней работы стали шесть книг, раскрывающих все основные аспекты управления фирмами[1]:

• «Советник, которому доверяют» (2009 г.)
• «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» (2008 г.)
• «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (2003 г.)
• «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов»
• «Истинный профессионализм»
• «Делай то, что проповедуешь»

Основные определения

Профессиональные сервисные фирмы — это компании (юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии), одновременно конкурирующие на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги и рынке привлекаемых производственных ресурсов — т. е. профессиональной рабочей силы. Достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы.

Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы

Система отчета, представленная на рисунке, состоит из 4 элементов: двух рынков и двух структур. Исходная структура профессиональной сервисной фирмы — это состоящая из трех профессиональных уровней организация:

• в организациях профессиональных консультаций это уровень младшего консультанта, уровень менеджера и уровень вице-президента
• в аудиторской фирме — уровни штатного аудитора, менеджера и партнера
• в юридических фирмах обычно всего два уровня — младшего юриста и партнера

Профессиональная пирамида

Описание модели

В большинстве ПСФ основная ответственность за эти направления распределена по трем уровням организации:

• старшие партнеры (или вице-президенты) отвечают за отношения с клиентами (основные задачи);
• менеджеры осуществляют текущий контроль и координацию проектов (административные задачи);
• младшие сотрудники отвечают за многочисленные технические вопросы, необходимые для выполнения проектов (нижестоящие задачи)

Форма ПСФ зависит преимущественно от сочетания связей с клиентами, управления проектами и профессиональных задач, выполняемых в ходе реализации проектов. Большинство профессиональных сервисных фирм строятся на основе партнерства; лишь некоторые из них являются корпорациями. Поскольку ПСФ владеют небольшими основными средствами, им требуется капитал только для оплаты получаемых счетов и других действующих статей рабочего капитала:

• 33% направляется на заработную плату профессионалов,
• 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы
• 33% — на выплаты старшим партнерам (или акционерам)

В основном вознаграждение партнеров зависит от способности фирмы, действующей по проектно-командному принципу, объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников.

Одна из ключевых характеристик ПСФ — три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста. Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры. Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов. Имеют значение два показателя роста:

• обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение
• «шансы сделать это» (доля получивших повышение)

Для ускорения карьерного роста разработаны 4 стратегии:

• фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма
• фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ
• использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников
• видоизменение проектно-командной структуры — фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами

К модели, представленной на рисунке выше, нужно добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная — качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. В структуре ПСФ проекты профессиональных услуг делятся на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные»:

• к первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний
• проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные»
• третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых профессионалам проблем

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, — одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме

Важнейшая переменная управления — состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах[2].

Профессиональная организация по Генри Минцбергу

Автор подхода

Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель менеджмента Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:

• «Менеджмент. Природа и структура организаций» (2018 г.)
• «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (2012 г.)
• «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (2004 г.)
• «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» (2001 г.)

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:

1. как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст
2. как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы[3]:

• программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе)
• эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership
• CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах

Основные определения

В большинстве крупных организаций наиболее сложные рабочие задания выполняют самые квалифицированные специалисты, профессионалы. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов.

Консалтинговая компания представляет собой профессиональную организацию; в процессе деятельности сотрудники такой организации решают интеллектуальные задачи, создают интеллектуальные продукты и услуги. Как и любыми организациями, консалтинговыми компаниями нужно управлять. Существуют разные подходы к менеджменту, которые зависят от типа консалтинговой компании:

• консалтинговая компания как профессиональная организация: внутри компании существуют определенные регламенты, нормативы или инструкции, по которым оказываются типовые услуги; обычно наработаны практики и методики
• консалтинговая компания как инновационная организация: методики и решения задач разрабатываются индивидуально для каждого клиента; в процессе оказания услуг постоянно генерируются новые знания и навыки

Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, полагаясь на квалификацию и знания профессионалов и производя стандартизированные товары или услуги.

Такие организации: а) строятся на на координации стандартизированных навыков, б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.

Выделяют два вида бюрократии:

• Профессиональная — стандарты профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях; ориентируется на квалификацию или экспертную власть
• Механистическая — вырабатывает стандарты через техноструктуру; подчиняется иерархической власти, основанной на занимаемой должности

Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях. Перед профессионалом стоят две главные задачи:

(1) классифицировать потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта
(2) применить, или выполнить, необходимую программу

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.

Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся.

Устройство механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Инноваторская организация — это гибкая, высоко-органичная структура, в основе которой заложены отход от укоренившихся паттернов. Инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высоко-формализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля.

Инноваторским организациям присущи атрибуты:

• незначительная формализация поведения
• специализированные задания
• тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах
• содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов
• команды располагаются на разных участках организации и включают линейных руководителей, штабных и операционных экспертов

Описание модели

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, — задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации — вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллегам из предпринимательских и механистических организаций:

• администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок
• администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения
• администраторам профессиональной деятельности принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами
• внешние роли руководителя — налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной деятельностью

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. В профессиональной организации процесс построения стратегии контролируется отдельными специалистами. Важными стратегическими направлениями являются:

• системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств)
• средства выполнения миссии
• структура и формы управления
• дополнительные средства поддержки выполнения миссии

Стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью:

• стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов
• коллегиальность стимулирует последовательность поведения
• в процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно

Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:

• определение необходимости принятия решения — зависит от индивидуальной инициативы
• проработка вариантов решений — требует коллективных усилий специальных команд
• выбор одного из вариантов — полностью интерактивный процесс, происходящий на нескольких уровнях в постоянных комитетах

Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины» привносит некую бессистемность и бесцельность, но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу. Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она соответствует двум важнейшим потребностям современного человека: (1) она демократична, и (2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:

• проблемы координации — отсутствует адекватный механизм координации, поэтому возникают многочисленные конфликты
• проблемы свободы действий — свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации
• проблемы инноваций коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания

Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. Изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации[4].

Мастерская создания ценности Йорана Рууса

Автор модели

Йоран Руус — мировой эксперт в области стратегии и управления инновациями, выступал на Третьей Всероссийской Живой Конференции в 2018 году по приглашению Бизнес объединения Кубит. Автор книги «Интеллектуальный капитал: практика управления». Работа посвящена управлению нематериальными активами фирмы – знаниями, технологиями, человеческим капиталом, брендом, отношениями с клиентами и т.п. – всем, что является основой конкурентных преимуществ современных компаний.

Основные определения

Интеллектуальный капитал можно определить как все неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности. Под собирательным названием "интеллектуальный капитал" подразумеваются ресурсы интеллектуального капитала, которые увеличивают потенциальные возможности организации при создании ценности.

Интеллектуальный капитал принято разделять на 3 категории, основываясь на экономическом поведении:

1) Отношенческий капитал включает все отношения, которые устанавливает организация
2) Организационный капитал — это ресурсы, которые не отображаются в балансовом отчёте (бренды, интеллектуальная собственность, процессы и т.п.)
3) Человеческий капитал — все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы для компании, которые не могут быть заменены машинами или записаны на листе бумаги

Различные поведенческие характеристики ресурсов ИК вызывают разное экономическое поведение и разную логику создания ценности. Экономическое поведение фирм является функцией от экономического поведения ресурсов, которые они используют. Поскольку существуют три типа экономического поведения — убывающая предельная отдача, возрастающая предельная отдача и предельная отдача сетевой экономики — соответственно существуют три типа экономического поведения фирм (логики создания ценности): «Цепочка создания ценности», «Мастерская создания ценности» и «Сеть создания ценности».

Описание модели

В мастерской создания ценности (value shop) основное внимание направлено на решение пока еще не решенной проблемы клиента. Ценность в логике мастерской заключена не только в самом решении – результате, но и в отдельных людях, которые предложили данное решение, и в том, как они до него додумались. Такой тип создания ценности полагается на способность постоянно перекомпоновывать существующий портфель ресурсов для решения совершенно новых проблем (экономия от совмещения). Поэтому ресурсы, составляющие основу конкурентного преимущества в организациях данного типа, должны с определенной стадии демонстрировать растущую предельную отдачу.

Вспомогательная деятельность
Инфраструктура
Управление человеческими ресурсами
Разработка технологии
Закупки

Основная деятельность в логике мастерской создания ценности

Такая логика стремится к результативности, основные усилия направлены на попытку снизить координационные издержки. Организации, функционирующие по этой логике, воспринимают симптомы неэффективности (например, отсутствие новых заказов) как признаки нерезультативности, из-за чего решить проблему корректно не получается. Характеристики логики «Мастерская создания ценности» приведены в таблице ниже.

Базовая технология	Интенсивная технология (технология решения проблем)
Задача бизнеса	Решение проблем клиентов; мобилизация ресурсов и деятельности для решения уникальных проблем клиентов
Предмет бизнеса	Решение проблем; перевод объекта (человека, системы, знания) из существующего в более желательное состояние
Результат деятельности	Относительная выгода: процесс создания ценности организован с расчетом на уникальные ситуации
Задействованные ресурсы	Репутация бизнеса, относительная уверенность при решении проблем, качество отношений и/или имиджа, способность привлекать, удерживать и развивать высококвалифицированный персонал, сильная информационная ассиметричная по отношению к клиентам
Предмет конкуренции	Использование возможностей и персонала
Технология	Выполняет отбор, комбинирование и упорядочение использования ресурсов и видов деятельности в соответствии со спецификой конкретной проблемы
Логика создания ценности	Поток работ является не линейным, а итерационным между операциями и цикличным в рамках всего набора операций, что приводит к высокой степени последовательной и обратной взаимозависимости между видами деятельности, часто задействуя множество дисциплин и специализаций в спиральноорганизованном наборе операций (когда в каждом цикле реализуются решения, являющиеся продуктом предыдущего цикла)
Обеспечение передачи ценности	(1) Распознавание проблемы и постановка задачи (2) Решение проблемы (3) Выбор варианта решения (4) Выполнение
Где создается ценность?	Управление человеческими ресурсами
Как создается ценность (базовый метод)?	Одновременное выполнение циклических, спиральноорганизованных и встречных действий
Роль маркетинга	Две цели: (1) Построение репутации фирмы на основе профессионализма ее сотрудников (2) Управление отношениями с целью получения хороших рекомендаций от клиентов и коллег
Примеры отраслей	Фирмы, оказывающие профессиональные услуги (консультанты по управлению, юристы, архитектурные, дизайнерские и проектные бюро), здравоохранение, геологоразведка, развитие территорий (девелопмент)

Для мастерских создания ценности (мир, где главенствуют человеческие ресурсы) очевидными характеристиками будут:

1) Приоритет открытости, диалога и общения
2) Более крупный размер организации совсем не обязательно лучше, а доля рынка далеко не всегда имеет значение. И то и другое рассматривается как неважное или быстро меняющееся
3) Стандартизация контрпродуктивна
4) Относительная неопределенность будущей ценности, которая может быть получена с помощью человеческих ресурсов
5) Относительная сложность, а иногда и невозможность установления единых и обоснованных рыночных цен на ресурсы

Приведенная ниже рисунок обобщает данные о ресурсах, которые могут служить основой конкурентного преимущества в логике мастерской создания ценности.

Возможные ресурсы как основа конкурентного преимущества в логике создания ценности

Для каждого вида операции существует требование произвести трансформацию должным образом. Правильная трансформация ресурсов — это способность результативно и эффективно преобразовывать ресурсы интеллектуального капитала разного типа[5].

Интеллектуальное производство Бизнес-дуэта Кубит

Автор модели

Бизнес-дуэт Кубит — это товарищество двух интеллектуальных капиталистов Валерия Платонова и Павла Савченко, которое зародилось в 1999 году и успешно действует по сегодняшний день. Последние несколько лет Валерий и Павел сфокусированы на развитии интеллектуального капитализма и предпринимательства в секторе К2В как драйвера экономики России.

Основные определения

В эпоху знаниеемкой экономики в оборот входит понятие «интеллектуальное производство». Мы определяем интеллектуальное производство исключительно как производство посредством человеческого интеллекта, деятельность по созданию интеллектуальных благ — ценностей, потребление которых обеспечивает личное и общественное благосостояние, на основе использования интеллектуального капитала, как основного воспроизводимого фактора производства.

Исследования тенденций рынка интеллектуальных услуг свидетельствуют о формировании в современной экономике нового сектора, который мы называем «К2В» — Knowledge to Business (знание в бизнес). В широком смысле — это обслуживание мыслью, обслуживание знанием. В состав сектора К2В входят компании, предоставляющие финансовые и юридические услуги, Web— и digital-услуги, услуги в сфере бизнес-образования, управленческого консалтинга, аудита, инжиниринга и информационных технологий, маркетинга, рекламы, PR и др. Интеллектуальное производство в секторе К2В — это интеллектуальный сервис не от индивидуального носителя актуального знания, а корпоративного. Такой интеллектуальный сервис представляет собой интерпретацию и интеграцию профессиональных знаний и опыта (интеллектуального капитала) компании-производителя услуг, примененной к условиям конкретной бизнес/организационной ситуации Клиента. Предметом труда (сырье) в интеллектуальном сервисе становятся «интеллектуальные заготовки» — информация и знания (воспроизводимый и неограниченный ресурс), люди выполняют одновременно функцию производительных сил и средств производства. Правда, при таком подходе от Клиента требуется быть не только потребителем, но также соучастником процесса производства услуги.

Описание модели

Актуальные проблемы развития сектора К2В стали предметом исследований и дискуссий на Первой Всероссийской межотраслевой конференции «Интеллектуальная услуга 2016 – основа креативной экономики» (Санкт-Петербург, 25 -26 июня 2016 г.). В ходе конференции были предложены следующие подходы к организации интеллектуального производства в секторе К2В:

1. Технологичность процессов интеллектуального производства К2В

Внедрение технологии «интеллектсерфинг» как процесса транспортировки знаний в бизнес, включающей в себя превращение индивидуального профессионального знания специалиста в корпоративное экспертное знание, а затем трансформацию корпоративного знания в частное знание Клиента в виде готового решения, либо сформированного в технологию, которой Клиент может воспользоваться самостоятельного. «Интеллектсерфинг» – это философия и практика интеллектуального бизнеса. Специалисты интеллектуального бизнеса становятся интеллектсерферами – профессионалами ситуационного ориентирования и провайдерами знания. Реализация технологии Интеллектсёрфинг предполагает профессиональный контакт специалистов интеллектуального сервиса с Клиентом — носителем потребности, регулярное взаимодействие в команде, работу с высокотехнологичным коммуникационным оборудованием.

Использование высокотехнологичного коммуникационного оборудования, информационных технологий и социальных рабочих сетей (Enterprise Social Software). Социальная рабочая сеть для интеллектуального производства в сфере интеллектуальных услуг должна содержать необходимую информацию для продуктивной коллективной работы: инновационные идеи, способ решения задач, оценку идей на основе рейтингов участников социальной рабочей сети, фиксацию результатов в виде нового знания.

Регламентация и стандартизация работ и услуг в зависимости от выбранной стратегии компании (коробочная/инновационная) на основе дифференциации традиционного «технологизированного» труда и творческого интеллектуального труда, интеграция коллективного организованного творчества, которое непрерывно дополняется индивидуальным «неорганизованным» творчеством.

2. Система управления интеллектуальным производством К2В

В доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном обществе нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Примером новой объемной организационной структуры для интеллектуального производства, основанной на принципах «гетерархии», позволяющей сохранить креативный потенциал организации, является Додекаэдр.

Новая система управления рождает новые организационные роли. Эти позиции формируют стратегическую грань Додекаэдра и производственную среду компании:

• Метаинтегратор — идеологическое и стратегическое управление, трактовка бизнес-концепции, трансляция ценностей, умение вовлекать людей в поиск нового, высокий уровень креативности, неординарный и интегральный подход к задачам, влияние на бизнес-среду через уникальность интеллектуальных продуктов и услуг
• Наместник – создание и отладка систем управления и рабочих процессов, охватывающая все направления деятельности компании, на всех уровнях от центра до периферии интеллектуального производства
• Бизнес-Продюсер — управление портфелем контрактов, деятельность на основе сценарного подхода, аналитики и экспресс-диагностики, объединение мастерства шоу и агентурной разведки, обеспечение устойчивого и бесперебойного финансирования бизнеса, работой с клиентами и доходом, взаимодействие со всеми подразделениями от получения специальной информации до быстрого обучения и ответов на вопросы
• Архитектор интеллектуального производства – создатель инфраструктуры и информационных сетей от стратегического центра до периферии интеллектуального производства
• Социальный интегратор – создание внутреннего социального пространства, основу для создания человеческого лица бизнеса, обеспечение кадровым ресурсом, взаимная интеграция людей и компании, способность создавать команды, которые станут неделимым целым

3. Организационная культура интеллектуального производства К2В

Нормы и ценности организационной культуры компаний в сфере производства интеллектуальных услуг направлены на привлекательность совместных усилий интеллектуального труда. В такой среде культивируется приоритет открытости и диалога во внутренних и внешних коммуникациях, комфортная атмосфера для плодотворного сочетания индивидуального творчества с работой на достижение общих целей, готовность делиться опытом и знаниями.

4. Гибкость интеллектуального производства К2В

Компании в секторе К2В должны сочетать Hard и Soft интеллектуальной деятельности.

• «Hard» – стабилизаторы, это чистые профессиональные знания и практики, в том числе, относящиеся к обеспечивающим функциям бизнеса: финансы, логистика, бизнес-процессы и их функциональные инструменты
• «Soft» – адаптеры и ускорители: знания, умения и практики, которые позволяют максимально адаптироваться, менять пространство вокруг себя и ускоряться

Высокий уровень развития профессиональных компетенций специалистов интеллектуального производства в секторе К2В требует новых подходов к подготовке кадров, а образовательные системы должны скорейшим образом трансформироваться в соответствии с новыми реалиями в рамках специальных программ университетов и научных центров, инкубаторов, технополисов, специализированных образовательных площадок[6].

Источники

1. Перейти↑ Дэвид Майстер — Издательство «МИФ»
2. Перейти↑ там же, с. 307-313
3. Перейти↑ Минцберг, Генри — Википедия
4. Перейти↑ Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С. Гошал. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения, с. 297-307
5. Перейти↑ Йоран Руус, Стивен Пайк, Лиза Фернстрем. Интеллектуальный капитал: практика управления, с. 14-41
6. Перейти↑ Платонов Валерий, Савченко Павел, Терентьева Валерия, Громова Евгения. ИнАрт: Искусство интеллектуального бизнеса. — СПб.: ЧУ «Библиотека мастеров интеллектуального труда», 2016. — 184 с. — (серия: Библиотека мастеров интеллектуального труда)

*Рынок K2B – сектор экономики знаний, включающий в себя взаимодействия по производству, передаче, распределению и потреблению знаний. Авторами термина K2B (Knowledge to Business) является Бизнес-дуэт Кубит.

Сектор K2B включает в себя все предприятия, задействованные в цепочках работы со знаниями, которые могут выступать на рынке в следующих ролях:

• Производители - компании/индивидуальные лица оказывающие Интеллектуальные услуги, производящие интеллектуальные продукты, например: консалтинговые компании, инженерные бюро, дизайнерские и рекламные студии,
• Потребители - компании, заказывающие и использующие в своей деятельности интеллектуальные услуги и продукты, например: внедряющая СМК производственная компания, проводящая ребрендинг компания из сферы общепита, заказывающее концепцию развития региона государственное ведомство, привлекающая на аутсорс бухгалтера частная компания,
• Интеллектуальные брокеры – посредники, поддерживающие взаимодействие производителей и потребителей знаний. Например: торговые площадки B2B, агентства по подбору персонала, ассоциации и гильдии экспертов по маркетингу, аудиту, инжинирингу и другим профессиональным областям).

Для сектора K2B характерны такие черты:

• наличие срока актуальности и срока годности знаний,
• взаимосвязанность интеллектуальных услуг,
• возникновение смежных задач из разных профессиональных областей для одного клиента,
• постоянно изменяющаяся операционная среда.

https://wikik2b.ru/