В 1999 году в книге «PROдажи: новое мышление» Рэкхем вместе с Джоном Де Винсентисом описали продажи, в зависимости от типа поставщика. В программах закупок они предложили разделить поставщиков по категориям в зависимости от важности продукции для покупателя и наличия альтернативы: операционные, консультационные и партнерские типы поставщиков (продаж).
Операционный тип поставщика (продаж)
В операционных продажах покупатели имеют представление о своих потребностях, регулярно встречают информацию о товарах / услугах, которые собираются приобретать. К операционным продажам прибегают когда в товаре достаточно просто разобраться (свой опыт, мнение знакомых, открытые источники информации). Предлагаемые рынком продукты условно одинаковы. И любая новинка практически молниеносно копируется конкурентами. Поэтому покупатели хотят сэкономить как на цене, так и на усилиях по приобретению. Большинство продуктов покупатели воспринимают как операционные (даже на рынке b2b, а уж на рынке b2c и подавно). Клиент не видит ценности в поставщике и предпочитает выбирать среди нескольких компаний (тендер). Офисная бумага у всех одинакова, товар не дефицитен. Значит, главный фактор принятия решения – цена.
Консультационный тип
В консультационных продажах клиенты приступают к совершению покупки не имея достаточной информации либо о собственной проблеме (ориентир на симптоматику), либо о способах ее решения. У покупателя недостаточно высокая квалификация по специфике продукта. Товар технически сложный и/или информация о предложениях меняется достаточно быстро. Задача продавца – помочь рассмотреть проблему под разными углами зрения. Потом создать новые уникальные продукты путем комбинирования различных элементов. Такой конструкторский набор получается: автомобиль, станок. Мы, например, переводили пластиковые окна из категории операционные продажи в консультационные. Нашли более 40 дополнительных элементов, которые позволяли комбинировать решения. Или расширяли «строительный гипс» от моно-продукта к отраслевым рецептам.
Партнерский тип поставщика
Часто партнерские продажи присутствуют на рынке b2b при продаже услуг или инновационных решениях. При таких продажах компании нет необходимости обладать требуемыми компетенциями. Это для закупщика «over skill». Клиент приходит с запросом типа «Томно мне» или «Что-то идет не так, подумайте…». Поставщик сам разработает и внедрит решения. Интеграция поставщика в компанию-партнера настолько высокая, что уже невозможно найти границу между сотрудниками исполнителя и внутренним персоналом. Задача продавца – помочь найти решение вне существующих рецептов и процессов. Это редкий, но дорогой тип продаж. В своей практике мы т.о. часто заменяли отдел маркетинга или стратегический комитет. Проекты шли по 2…4 года.
Вся эта концепция хорошо коррелирует с моделью Дэвида Майстера «Типы консалтинговых проектов», только без отраслевой консалтинговой специфики.
По нашему опыту основной проблемой продавца в переговорах – это переубедить, что товар не носит операционный характер. А принадлежит к двум другим группам. Но, к сожалению, сотрудники склонны вставать в тупик при прямом запросе – «Чем Ваш продукт лучше?». «Ценой!». И теряют возможность заработать на экспертизе. Есть знакомые, которые в рамках импорто-замещения создали продукт и оценили его в ₽ 6 млн. (себестоимость + маржа 40%). При том, что ближайший конкурент «стоил» ₽ 30 млн. Не готовы были продавать консалтинг.
https://tinyurl.com/wsf7v8ah
Анализ портфеля и определение стратегии закупок по модели Кралича
Анализ портфеля и определение стратегии закупок по модели Кралича
Многие компании по всему миру для формирования конкурентной стратегии снабжения используют Матрицу Кралича (Kraljic Model), предложенную им еще в 1983 году («Purchasing Must Become Supply Management» - Harvard Business Review, 1983). "Преклонный" возраст модели не мешает успешно применять её на практике.
Простота и четкость матрицы позволяют найти оптимальное решение. Кралич выделяет четыре ключевых подхода к снабжению и полагает, что выбор лучшей стратегии поставок обусловлен уровнем поставок, техническим риском и стратегическим значением продукта/услуги для покупателя.
Концепция Кралича
Концепция Кралича основана на двух параметрах:
- Влияние на прибыль (Profit Impact): стратегическое значение закупок с точки зрения добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.
- Риск для поставок (Supply Risk): сложность рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику и монопольной или олигопольной структуры, зависимости от поставщиков.
Матрица Кралича (Kraljic Model)
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Стадии применения модели:
- Подготовьте портфельный анализ (анализ затрат и потребности, анализ рынка снабжения и портфеля поставщиков)
- Определите критерии для анализа влияния на прибыль и рисков для поставок
- Определите уровень детализации портфельного анализа (единичный или групповой уровень, отношение к отделу, бизнес-единице или корпорации)
- Заполните матрицу
- Проанализируйте и обсудите результаты
- Определите портфельную стратегию по закупкам и действия по улучшению процессов, вписав их в квадрант матрицы Кралича
- Внедрите стратегию и ведите контроль ее реализации
Классификация поставщиков
Мы с вами рассматривали классификацию поставщиков на основе Матрицы Кралича, по которой поставщиков можно разделить на поставщиков некритических, основных, проблемных и стратегических материалов. Внутри Матрицы Кралича можно классифицировать поставщиков на поставщиков материалов для производства (direct), товаров для перепродаж, поставщиков оборудования и поставщиков услуг (indirect).
Классификацию поставщиков по произведенным материалам можно осуществлять на основе двух критериев: компетенция в области производства (производственная компетенция) и компетенция в области разработки (технологическая компетенция):
Поставщик деталей и материалов: компетенция поставщика — технология работы с производимыми материалами и рациональное производство отдельных деталей (например, металлических);
Поставщик компонентов и функциональных групп: поставщик может производить отдельные детали и осуществлять их монтаж (например, сборка телевизионных трубок);
Поставщик модулей: поставщик собирает модули из множества деталей и функциональных групп и поставляет, как правило, в режиме «точно-в-срок» уже скомплектованные модули для включения их в производственный процесс получателя. Ответственность за разработку и завершающий монтаж лежит при этом на получателе (например, сиденья для автомобилей);
Системный поставщик: поставщик предлагает производителям им самим разработанные функциональные единицы (например, прибор для считывания электронных карт в различного рода автоматах).
Наивысшие требования как к компетенции в области разработок, так и в области производства предъявляются к системным поставщикам. Самыми важными требованиями, которым сегодня отвечают лишь несколько предприятий в мире являются:
готовность к системной интеграции на основе использования уже имеющихся на предприятии технологий,
управление всем проектом,
оптимальная организация цепочки создания стоимости благодаря наличию профессионального менеджмента у суб-поставщиков,
умение справиться с комплексной задачей,
готовность принять на себя ответственность за риски на рынке, в том числе и за риск поручительства,
наличие достаточных средств, для проведения научно-исследовательских и конструкторских работ,
наличие предприятий, работающих в различных странах мира в режиме «точно-в-срок»
Другой классификацией поставщиков без учета производственного материала является подразделение всех поставщиков:
на поставщиков товаров, предназначенных для продаж: поставщик поставляет продукты, которые дополняют спектр продуктов производителя (получателя);
на поставщиков производственного оборудования и машин: поставка оборудования и машин для производственных и административных нужд;
на поставщиков услуг и сервиса: гибкое предоставление услуг, которые не относятся к основной компетенции получателя.
Источник: "Управление поставщиками"/Штефан М. Вагнер - М.,2006
Выбор и оценка поставщика. По материалам одного проекта.
Здесь разговор коснется процесса выбора и оценки поставщиков. Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.
Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:
- что мы покупаем,
- где мы покупаем,
- у кого и на каких условиях,
- как мы будем покупать в будущем.
Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками – это создание портфеля поставщиков и управление им.
Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.
На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно – постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.
Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики – вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции – производитель электро-установочных изделий – производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна – производитель ткани – производитель одежды – розничная сеть магазинов одежды.
Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.
Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример.
Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением.
Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.
Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям:
- Некритические для производства/продаж – те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
- Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
- Проблемные материалы – это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
- Стратегические материалы – те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.
Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.
Далее в зависимости от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см.рисунок 1).
Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов
Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.
Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:
Обычный поставщик.
Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:
- удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
- стандартное качество и низкие цены
- целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам
При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.
Врезка антикризисных мер
<<В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству. Отказаться от запасов такой продукции в первую очередь.>>
Квалифицированный поставщик
Основные материалы – наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:
- Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
- Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
- Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).
При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.
Врезка антикризисных мер
<<В кризисной ситуации нацельтесь …на будущее. Оцените все имеющиеся у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.>>
Надежный поставщик
Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.
После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:
- Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
- Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
- Близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
- Долгосрочные договоры.
Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.
Врезка антикризисных мер
<<Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись, и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность >>
Стратегический поставщик
Стратегические материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры.
После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:
- готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
- оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
- наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
- готовность принять на свою ответственность рыночные риски
После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.
Врезка антикризисных мер
<< В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.>>
Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.
После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).
После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).
Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.
Пример применения схемы взвешенных оценок:
Например, по одному из видов сырья определили фактор качества, как наиболее важный. Также выбрали два других параметра – цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание – по 25%.
Выбрали систему начисления очков:
Качество – вычесть процент забракованных предметов из исходных 100
Обслуживание – за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100
Цена – подсчитывается наименьший индекс цены на основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)
В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной и забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:
Качество: 50%х(100-12)=44,00
Обслуживание: 25%х(100-25)=18,75
Цена: 25%х95 =23,75
Итого: 86,50
При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.
Надо отметить, что в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.
Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика
Шаг 5. Работа с поставщиком.
Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам – 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.
Врезка антикризисных мер
<< Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна. >>
Разработка стратегии снабжения
8 шагов
Шаг 1. Определите финансовые и рыночные цели компании на долгосрочную (видение), среднесрочную и краткосрочную (1 год) перспективу
Куда идет компания?
Каждая компания имеет свое видение, даже если оно не записано и не сформулировано. Если спросить владельцев и топ-менеджеров о том, какой они видят в далеком будущем свою компанию, то вы узнаете то самое видение – образ будущего своей компании:
- какой будет деятельность организации,
- какое место она будет занимать на рынке,
- какой продукт производить,
- с какими клиентами будет работать,
- какой будет культура производства,
- какого размера будет компания,
- какие будут в ней работать сотрудники,
- с кем она будет конкурировать и т.п.
Это будущее создается уже сейчас и немаловажную роль в этом созидании играет отдел закупок. Для тщательного анализа и проверки целей примените Модель 5 сил конкуренции Портера - этот инструмент позволяет определить структуру отрасли, понять природу отраслевой конкуренции и выявить возможности получения прибыли с учетом существующей конфигурации 5 сил, выбрав уникальную модель бизнеса.
Всегда лучше определять настоящее с позиции будущего, чтобы вы из текущего состояния (точки А) прошли в ожидаемое будущее состояние (точку Б), а не в состояние «ЁПэРэСэТэ». Как вы будете идти к этому будущему: интенсивно (а), поэтапно (b) или постепенно (c)?
Каким должно быть снабжение на этом пути? Какова его роль? Какую роль сыграют поставщики?
Чего добивается компания в этом году?
Разработайте финансовые и рыночные цели компании. Определите потенциал для достижения успеха и выберите ключевое направление развития в этом году. Запишите все это в стратегическую карту целей, отрывок из которой представлен ниже на рисунке.
Очень полезно будет провести SWOT - анализ снабжения, оценить сильные и слабые стороны снабжения, проверить и скорректировать (при необходимости) цели и составить план стратегических мероприятий.
Видео с разъяснениями и шаблонами представления стратегии смотрите внизу.
Шаг 2. Определите цели процесса закупок.
Проверьте, нет ли противоречия в целях. Например, при рыночной цели, подразумевающей региональную экспансию, невозможно поставить закупочную цель – снижение издержек. Безусловно, закупки всегда должны снижать издержки, но в качестве цели снижение издержек в данном случае не подойдет – невозможно будет добиться основной рыночной цели и цели закупок, они противоречат друг другу.
Цели обязательно должны быть конкретны, измеримы, обеспечены внутренними ресурсами и внешними возможностями, ограничены во времени, принимаемы исполнителями. Сверьте темпы движения к цели – интенсивно, поэтапно или постепенно – они тоже должны обеспечивать выбранный общеорганизационный темп.
Шаг 3. Определите структуру – централизованные или децентрализованные закупки
Идеальной организационной формы закупок не существует. В каждом отдельном случае и на каждом этапе развития рынка и компании необходимо принимать взвешенное решение.
Следует распределить снабженческие задачи по организационным подразделениям так, чтобы:
- эффективнее проходили заказы от внешнего и внутреннего потребителя к поставщику,
- минимизировалось разнообразие закупаемой продукции,
- минимизировалось количество поставщиков одной продукции,
- сокращались расходы на процессы закупки и поставки,
- был выигрыш по снижению цены на объемы,
- обеспечивалась оборачиваемость товарного запаса и не повышались расходы на хранение,
- обеспечивалась скорость и гибкость реакции на изменение спроса и появление новых высокотехнологичных материалов,
- была возможность обеспечить интеграцию ноу-хау поставщиков.
Три правила:
1. для централизованного снабжения оставить то, что другие не могут выполнить;
2. обычные задачи регламентировать, автоматизировать и передать на выполнение неспециалистам;
3. инновационные и стратегические задачи оставить в руках специалистов
Шаг 4. Определите собственную долю участия в создании стоимости – «делай или покупай»
Компания должна принципиально разделить задачи с поставщиками. Выбор между полным производством своими силами и получением материалов со стороны является стратегическим решением, которое принимается с учетом четырех параметров: цели предпринимательской деятельности, возможностей рынка снабжения, технологической сложностью продукции и основной компетентностью предприятия.
Для определения основной компетенции предприятия необходимо проанализировать затраты, способность удовлетворять клиентов, конкурентоспособность (сложность при копировании) и инновационность (интеллектуальный капитал и коллективные умения). Основная компетентность предприятия является чаще набором умений, а не технологий. Сможет ли компания быстро выпустить на рынок новый качественный продукт, оптимально организовать логистическую цепочку от поставок сырья до конечного продукта, предложить минимальную цену и донести свою продукцию до потребителя?
Принимать решение «делай или покупай» необходимо как можно раньше, определив ответственных за это решение, обдумывать и принимать решение командой, подключать поставщиков на раннем этапе, создавать мощную логистику и постоянно проверять правильность принятого решения, уметь вовремя изменить решение.
Шаг 5. Определите роли и поведение: отдел снабжения будет основным игроком или специалистом
Все процессы реализуются людьми и от их способностей, мотивации и этики зависит успех снабжения. Снабженцы должны стать основными игроками, высококлассными специалистами, обладающими широкими знаниями и большим количеством умений. Задача снабженца состоит в том, чтобы собрать специалистов внутри предприятия и специалистов поставщиков, объединить их знания и обеспечить интеграцию ноу-хау. Квалификация снабженцев начинается со знания материала и распространяется на все предпринимательские процессы внутри компании и между организациями – на логистику, расчет затрат, снижение издержек, инжиниринг, обслуживание, консультирование, разработку новой продукции, интеграцию.
Из простого оператора по размещению заказа снабженец превращается в управляющего процессами и поставщиками, т.е. сфера его ответственности переросла простую функциональную задачу, где показателем качества работы и квалификации было отсутствие претензий по наличию продукции.
Шаг 6. Определите рынок снабжения – глобальные, локальные или местные закупки
Этот вопрос, пожалуй, наиболее спорный. Где и у кого покупать материалы, продукцию и услуги? По всему миру существует тенденция к глобальным закупкам, даже если внутренний рынок позволяет обеспечивать потребности компании. В России более или менее крупные компании стремятся также к поставкам всех материалов от прямого, желательно крупного, производителя, даже если объемы закупок являются слишком маленькими для данного поставщика.
Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, что требует на начальном этапе довольно серьезных инвестиций: создание альянсов с поставщиком, интеграция процессов, совместные разработки, согласование структур прибыли и затрат, перемещение мест расположения производства и т.д.
То есть такие закупки выгодно применять только по отношению к стратегическим или дефицитным материалам с высоким уровнем технологичности. И важно учитывать все риски при глобальных закупках, особенно, логистические затраты, таможенные вопросы и, как правило, увеличивающиеся сроки и объемы поставок, что ведет к большим запасам. А с другой стороны в нашей стране мало производителей, способных предоставлять круглогодично необходимые объемы, стабильное должное качество и оптимальную цену. Решением будет «выращивание» собственного поставщика – партнера, но к этому вопросу надо подходить очень внимательно.
Шаг 7. Определите политику управления поставщиками
Этому вопросу необходимо уделить особое внимание – от того, какие отношения вы будете строить с поставщиками, как будете к ним относиться, зависит будущих успех закупок. Сейчас почти все увлеклись конкурсными закупками и политикой давления на поставщика, если размер закупок позволяет, хотя бы отчасти, оказывать давление на поставщика. На многих рынках это привело к снижению цены, но обратной стороной медали оказалось резкое снижение качества и без того не самого лучшего качества российской продукции.
Шаг 8. Разработайте стандарты и процедуры
Сделав все предыдущие шаги, вам необходимо будет разработать «Политику снабжения», регламенты и стандартные процедуры по всему процессу закупок, а также показатели, позволяющие оценить качество процесса. Пренебрежение регламентами и стандартами приведет к постоянным сбоям в процессе и бесконечному «тушению пожаров». Вариативность решений, возникающих в нестандартизированном процессе, не позволит добиться намеченных целей. Стандартизация и совершенствование процесса закупок – важный принцип снабжения и основа для его эффективности.
Наталья Уразова https://tinyurl.com/jtdr88pr
