«Тип поставщика» Нил Рэкхем Инструмент #32

 

В 1999 году в книге  «PROдажи: новое мышление» Рэкхем вместе с Джоном Де Винсентисом описали продажи, в зависимости от типа поставщика. В программах закупок они предложили разделить поставщиков по категориям в зависимости от важности продукции для покупателя и наличия альтернативы: операционные, консультационные и партнерские типы поставщиков (продаж).

Операционный тип поставщика (продаж)

В операционных продажах покупатели имеют представление о своих потребностях, регулярно встречают информацию о товарах / услугах, которые собираются приобретать. К операционным продажам прибегают когда в товаре достаточно просто разобраться (свой опыт, мнение знакомых, открытые источники информации). Предлагаемые рынком  продукты условно одинаковы. И любая новинка практически молниеносно копируется конкурентами. Поэтому покупатели хотят сэкономить как на цене, так и на усилиях по приобретению. Большинство продуктов покупатели воспринимают как операционные (даже на рынке b2b, а уж на рынке b2c и подавно). Клиент не видит ценности в поставщике и предпочитает выбирать среди  нескольких компаний (тендер). Офисная бумага у всех одинакова, товар не дефицитен. Значит, главный фактор принятия решения – цена.

Консультационный тип

В  консультационных продажах клиенты приступают к совершению покупки не имея достаточной информации либо о собственной проблеме (ориентир на симптоматику), либо о способах ее решения. У покупателя недостаточно высокая квалификация по специфике продукта. Товар технически сложный и/или информация о предложениях меняется достаточно быстро. Задача продавца – помочь рассмотреть проблему под разными углами зрения. Потом создать новые уникальные продукты путем комбинирования различных элементов. Такой конструкторский набор получается: автомобиль, станок. Мы, например, переводили пластиковые окна из категории операционные продажи в консультационные. Нашли более 40 дополнительных элементов, которые позволяли комбинировать решения. Или расширяли «строительный гипс» от моно-продукта к отраслевым рецептам.

Партнерский тип поставщика

Часто партнерские продажи присутствуют на рынке b2b при продаже услуг или инновационных решениях. При таких продажах компании нет необходимости обладать требуемыми компетенциями. Это для закупщика «over skill». Клиент приходит с запросом типа «Томно мне» или «Что-то идет не так, подумайте…». Поставщик сам разработает и внедрит решения. Интеграция поставщика в компанию-партнера настолько высокая, что уже невозможно найти границу между сотрудниками исполнителя и внутренним персоналом. Задача продавца – помочь найти решение вне существующих рецептов и процессов. Это редкий, но дорогой тип продаж. В своей практике мы т.о. часто заменяли отдел маркетинга или стратегический комитет. Проекты шли по 2…4 года.

Вся эта концепция хорошо коррелирует с моделью Дэвида Майстера «Типы консалтинговых проектов», только без отраслевой консалтинговой специфики.

По нашему опыту основной проблемой продавца в переговорах – это переубедить, что товар не носит операционный характер. А принадлежит к двум другим группам. Но, к сожалению, сотрудники склонны вставать в тупик при прямом запросе – «Чем Ваш продукт лучше?». «Ценой!». И теряют возможность заработать на экспертизе. Есть знакомые, которые в рамках импорто-замещения создали продукт и оценили его в ₽ 6 млн. (себестоимость + маржа 40%). При том, что ближайший конкурент «стоил» ₽ 30 млн. Не готовы были продавать консалтинг.

https://tinyurl.com/wsf7v8ah

Анализ портфеля и определение стратегии закупок по модели Кралича

PrevNext 12

Анализ портфеля и определение стратегии закупок по модели Кралича

Многие компании по всему миру для формирования конкурентной стратегии снабжения используют Матрицу Кралича (Kraljic Model), предложенную им еще в 1983 году («Purchasing Must Become Supply Management» - Harvard Business Review, 1983). "Преклонный" возраст модели не мешает успешно применять её на практике.

Простота и четкость матрицы позволяют найти оптимальное решение. Кралич выделяет четыре ключевых подхода к снабжению и полагает, что выбор лучшей стратегии поставок обусловлен уровнем поставок, техническим риском и стратегическим значением продукта/услуги для покупателя.

Концепция Кралича

Концепция Кралича основана на двух параметрах:

• Влияние на прибыль (Profit Impact): стратегическое значение закупок с точки зрения добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.
• Риск для поставок (Supply Risk): сложность рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику и монопольной или олигопольной структуры, зависимости от поставщиков.

Матрица Кралича (Kraljic Model)

Стратегии снабжения по матрице Кралича

Стадии применения модели:

1. Подготовьте портфельный анализ (анализ затрат и потребности, анализ рынка снабжения и портфеля поставщиков)
2. Определите критерии для анализа влияния на прибыль и рисков для поставок
3. Определите уровень детализации портфельного анализа (единичный или групповой уровень, отношение к отделу, бизнес-единице или корпорации)
4. Заполните матрицу
5. Проанализируйте и обсудите результаты
6. Определите портфельную стратегию по закупкам и действия по улучшению процессов, вписав их в квадрант матрицы Кралича
7. Внедрите стратегию и ведите контроль ее реализации

Классификация поставщиков

Мы с вами рассматривали классификацию поставщиков на основе Матрицы Кралича, по которой поставщиков можно разделить на поставщиков некритических, основных, проблемных и стратегических материалов. Внутри Матрицы Кралича можно классифицировать поставщиков на поставщиков материалов для производства (direct), товаров для перепродаж, поставщиков оборудования и поставщиков услуг (indirect).

Классификацию поставщиков по произведенным материалам можно осуществлять на основе двух критериев: компетенция в области производства (производственная компетенция) и компетенция в области разработки (технологическая компетенция):

• Поставщик деталей и материалов: компетенция поставщика — технология работы с производимыми материалами и рациональное производство отдельных деталей (например, металлических);

• Поставщик компонентов и функциональных групп: поставщик может производить отдельные детали и осуществлять их монтаж (например, сборка телевизионных трубок);

• Поставщик модулей: поставщик собирает модули из множества деталей и функциональных групп и поставляет, как правило, в режиме «точно-в-срок» уже скомплектованные модули для включения их в производственный процесс получателя. Ответственность за разработку и завершающий монтаж лежит при этом на получателе (например, сиденья для автомобилей);

• Системный поставщик: поставщик предлагает производителям им самим разработанные функциональные единицы (например, прибор для считывания электронных карт в различного рода автоматах).

Наивысшие требования как к компетенции в области разработок, так и в области производства предъявляются к системным поставщикам. Самыми важными требованиями, которым сегодня отвечают лишь несколько предприятий в мире являются:

• готовность к системной интеграции на основе использования уже имеющихся на предприятии технологий,

• управление всем проектом,

• оптимальная организация цепочки создания стоимости благодаря наличию профессионального менеджмента у суб-поставщиков,

• умение справиться с комплексной задачей,

• готовность принять на себя ответственность за риски на рынке, в том числе и за риск поручительства,

• наличие достаточных средств, для проведения научно-исследовательских и конструкторских работ,

• наличие предприятий, работающих в различных странах мира в режиме «точно-в-срок»

Другой классификацией поставщиков без учета производственного материала является подразделение всех поставщиков:

• на поставщиков товаров, предназначенных для продаж: поставщик поставляет продукты, которые дополняют спектр продуктов производителя (получателя);

• на поставщиков производственного оборудования и машин: поставка оборудования и машин для производственных и административных нужд;

• на поставщиков услуг и сервиса: гибкое предоставление услуг, которые не относятся к основной компетенции получателя.

 Источник: "Управление поставщиками"/Штефан М. Вагнер - М.,2006

Выбор и оценка поставщика. По материалам одного проекта. 

Здесь разговор коснется процесса выбора и оценки поставщиков. Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.

 

Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.

 

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками – это создание портфеля поставщиков и управление им.

 

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком. 

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно – постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики – вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции – производитель электро-установочных изделий – производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна – производитель ткани – производитель одежды – розничная сеть магазинов одежды.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

 

Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример.

Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением.

 

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

 

Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям: 

1. Некритические для производства/продаж – те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
2. Основные материалы  для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
3. Проблемные материалы – это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
4. Стратегические материалы – те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

 

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.

 

Далее в зависимости от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см.рисунок 1). 

Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

 

 Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

 

Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

 

Обычный поставщик.

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

 

Врезка антикризисных мер

<<В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми  аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству. Отказаться от запасов такой продукции в первую очередь.>>

 

Квалифицированный поставщик

Основные материалы – наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев,  регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

  

Врезка антикризисных мер

<<В кризисной ситуации нацельтесь …на будущее. Оцените все имеющиеся у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.>>

Надежный поставщик

 

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
4. Долгосрочные договоры.

 

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

  

Врезка антикризисных мер

<<Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись, и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность >>

 

Стратегический поставщик

Стратегические материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры.

 

После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику: 

1. готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
2. оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
3. наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
4. готовность принять на свою ответственность рыночные риски

 

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

 

Врезка антикризисных  мер

<< В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса  выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.>>

 

 

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка. 

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к  56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

      

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).

 

Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

 

Пример применения схемы взвешенных оценок:

Например, по одному из видов сырья определили  фактор качества, как наиболее важный. Также выбрали два других параметра – цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание – по 25%.

 

Выбрали систему начисления очков:

Качество – вычесть процент забракованных предметов из исходных 100

Обслуживание – за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена – подсчитывается наименьший индекс цены на  основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

 

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной и забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество:                          50%х(100-12)=44,00

Обслуживание:                 25%х(100-25)=18,75

Цена:                              25%х95          =23,75

Итого:                                                     86,50

 

При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.

 

Надо отметить, что в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.

Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика

 

 Шаг 5. Работа с поставщиком. 

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам – 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по  оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

 

Врезка антикризисных мер

<< Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна. >> 

Разработка стратегии снабжения

8 шагов

Шаг 1. Определите финансовые и рыночные цели компании на долгосрочную (видение), среднесрочную и краткосрочную (1 год) перспективу

 

Куда идет компания?

 

Каждая компания имеет свое видение, даже если оно не записано и не сформулировано. Если спросить владельцев и топ-менеджеров о том, какой они видят в далеком будущем свою компанию, то вы узнаете то самое видение – образ будущего своей компании:

• какой будет деятельность организации,
• какое место она будет занимать на рынке,
• какой продукт производить,
• с какими клиентами будет работать,
• какой будет культура производства,
• какого размера будет компания,
• какие будут  в ней работать сотрудники,
• с кем она будет конкурировать и т.п.

Это будущее создается уже сейчас и немаловажную роль в этом созидании играет отдел закупок. Для тщательного анализа и проверки целей примените Модель 5 сил конкуренции Портера - этот инструмент позволяет определить структуру отрасли, понять природу отраслевой конкуренции и выявить возможности получения прибыли с учетом существующей конфигурации 5 сил, выбрав уникальную модель бизнеса.

Всегда лучше определять настоящее с позиции будущего, чтобы вы из текущего состояния (точки А) прошли в ожидаемое будущее состояние (точку Б), а не в состояние «ЁПэРэСэТэ». Как вы будете идти к этому будущему: интенсивно (а), поэтапно (b) или постепенно (c)?

Рисунок. Стратегические цели снабжения.

Каким должно быть снабжение на этом пути? Какова его роль? Какую роль сыграют поставщики?

 

Чего добивается компания в этом году?

Разработайте финансовые и рыночные цели компании. Определите потенциал для достижения успеха и выберите ключевое направление развития в этом году. Запишите все это в стратегическую карту целей, отрывок из которой представлен ниже на рисунке. 

Стратегическая карта целей. Фрагмент,

Очень полезно будет провести SWOT - анализ снабжения, оценить сильные и слабые стороны снабжения, проверить и скорректировать (при необходимости) цели и составить план стратегических мероприятий.

Видео с разъяснениями и шаблонами представления стратегии смотрите внизу.

Шаг 2. Определите цели процесса закупок.

 

Проверьте, нет ли противоречия в целях. Например, при рыночной цели, подразумевающей региональную экспансию, невозможно поставить закупочную цель – снижение издержек. Безусловно, закупки всегда должны снижать издержки, но в качестве цели снижение издержек в данном случае не подойдет – невозможно будет добиться основной рыночной цели и цели закупок, они противоречат друг другу.

 

Цели обязательно должны быть конкретны, измеримы, обеспечены внутренними ресурсами и внешними возможностями, ограничены во времени, принимаемы исполнителями. Сверьте темпы движения к цели – интенсивно, поэтапно или постепенно – они тоже должны обеспечивать выбранный общеорганизационный темп.

Шаг 3. Определите структуру – централизованные или децентрализованные закупки

 

Идеальной организационной формы закупок не существует. В каждом отдельном случае и на каждом этапе развития рынка и компании необходимо принимать взвешенное решение.

Следует распределить снабженческие задачи по организационным подразделениям так, чтобы:

• эффективнее проходили заказы от внешнего и внутреннего потребителя к поставщику,
• минимизировалось разнообразие закупаемой продукции,
• минимизировалось количество поставщиков одной продукции,
• сокращались расходы на процессы закупки и поставки,
• был выигрыш по снижению цены на объемы,
• обеспечивалась оборачиваемость товарного запаса и не повышались расходы на хранение,
• обеспечивалась скорость и гибкость реакции на изменение спроса и появление новых высокотехнологичных материалов,
• была возможность обеспечить интеграцию ноу-хау поставщиков.

 

Три правила:

1. для централизованного снабжения оставить то, что другие не могут выполнить;

2. обычные задачи регламентировать, автоматизировать и передать на выполнение неспециалистам;

3. инновационные и стратегические задачи оставить в руках специалистов

 

Шаг 4. Определите собственную долю участия в создании стоимости – «делай или покупай»

 

Компания должна принципиально разделить задачи с поставщиками. Выбор между полным производством своими силами и получением материалов со стороны является стратегическим решением, которое принимается с учетом четырех параметров: цели предпринимательской деятельности, возможностей рынка снабжения, технологической сложностью продукции и основной компетентностью предприятия.

 

Для определения основной компетенции предприятия необходимо проанализировать затраты, способность удовлетворять клиентов, конкурентоспособность (сложность при копировании) и инновационность (интеллектуальный капитал и коллективные умения). Основная компетентность предприятия является чаще набором умений, а не технологий. Сможет ли компания быстро выпустить на рынок новый качественный продукт, оптимально организовать логистическую цепочку от поставок сырья до конечного продукта, предложить минимальную цену и донести свою продукцию до потребителя?

 

Принимать решение «делай или покупай» необходимо как можно раньше, определив ответственных за это решение, обдумывать и принимать решение командой, подключать поставщиков на раннем этапе, создавать мощную логистику и постоянно проверять правильность принятого решения, уметь вовремя изменить решение.

 

Шаг 5. Определите роли и поведение: отдел снабжения будет основным игроком или специалистом

 

Все процессы реализуются людьми и от их способностей, мотивации и этики зависит успех снабжения. Снабженцы должны стать основными игроками, высококлассными специалистами, обладающими широкими знаниями и большим количеством умений. Задача снабженца состоит в том, чтобы собрать специалистов внутри предприятия и специалистов поставщиков, объединить их знания и обеспечить интеграцию ноу-хау. Квалификация снабженцев начинается со знания материала и распространяется на все предпринимательские процессы внутри компании и между организациями – на логистику, расчет затрат, снижение издержек, инжиниринг, обслуживание, консультирование, разработку новой продукции, интеграцию.

 

Из простого оператора по размещению заказа снабженец превращается в управляющего процессами и поставщиками, т.е. сфера его ответственности переросла простую функциональную задачу, где показателем качества работы и квалификации было отсутствие претензий по наличию продукции.

Шаг 6. Определите рынок снабжения – глобальные, локальные или местные  закупки

 

Этот вопрос, пожалуй, наиболее спорный. Где и у кого покупать материалы, продукцию и услуги? По всему миру существует тенденция к глобальным закупкам, даже если внутренний рынок позволяет обеспечивать потребности компании. В России более или менее крупные компании стремятся также к поставкам всех материалов от прямого, желательно крупного, производителя, даже если объемы закупок являются слишком маленькими для данного поставщика.

 

Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, что требует на начальном этапе довольно серьезных инвестиций: создание альянсов с поставщиком, интеграция процессов, совместные разработки, согласование структур прибыли и затрат, перемещение мест расположения производства и т.д.

 

То есть такие закупки выгодно применять только по отношению к стратегическим или дефицитным материалам с высоким уровнем технологичности. И важно учитывать все риски при глобальных закупках, особенно, логистические затраты, таможенные вопросы и, как правило, увеличивающиеся сроки и объемы поставок, что ведет к большим запасам. А с другой стороны в нашей стране мало производителей, способных предоставлять круглогодично необходимые объемы, стабильное должное качество и оптимальную цену. Решением будет «выращивание» собственного поставщика – партнера, но к этому вопросу надо подходить очень внимательно.

Шаг 7. Определите политику управления поставщиками

 

Этому вопросу необходимо уделить особое внимание – от того, какие отношения вы будете строить с поставщиками, как будете к ним относиться, зависит будущих успех закупок. Сейчас почти все увлеклись конкурсными закупками и политикой давления на поставщика, если размер закупок позволяет, хотя бы отчасти, оказывать давление на поставщика. На многих рынках это привело к снижению цены, но обратной стороной медали оказалось резкое снижение качества и без того не самого лучшего качества российской продукции.

 

Шаг 8. Разработайте стандарты и процедуры

 

Сделав все предыдущие шаги, вам необходимо будет разработать «Политику снабжения», регламенты и стандартные процедуры по всему процессу закупок, а также показатели, позволяющие оценить качество процесса. Пренебрежение регламентами и стандартами приведет к постоянным сбоям в процессе и бесконечному «тушению пожаров». Вариативность решений, возникающих в нестандартизированном процессе, не позволит добиться намеченных целей. Стандартизация и совершенствование процесса закупок – важный принцип снабжения и основа для его эффективности.

Наталья Уразова https://tinyurl.com/jtdr88pr

О классификациях стратегий компаний

 

Маленков Ю.А.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании.

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии (с. 9)1. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).

2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).

3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Рисунок 1. Классификация стратегий по уровням компании.

1. Главная стратегия, корпоративная.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:
– изменять вид деятельности, профиль производства,
– продавать оборудование и технологии,
– брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия (с. 252–253)2. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис. 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Классификация стратегий по типу развития фирмы

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы 3:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (Рисунок 2):

Рисунок 2. Классификация стратегий компании по типу развития.

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.4 долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

– Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

– Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

– Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты;

диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений;

стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;

кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;

реинжиниринг — предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10 – 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 — 40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;

банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В этом случае в мировой практике признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3-х лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г., которое компания вынуждена была применить вследствие возникшего острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов;

ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Как видно (Рисунок), они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими. (с.402)5

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы:

Рисунок 3. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов,
• стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
• стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами,
• стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка,
• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы.

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

Рисунок 4. Классификация генерических стратегий

В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты6,7.

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

Рисунок 5. Пример кривой опыта или эффекта от масштаба производства двигателей.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп товаров и услуг различных производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

Литература

1 J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999

6 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

7 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

https://cutt.ly/e3RtIqr

Искусство стратегии — изобретение китайцев

Первоначально понятие стратегии и связанные с его использованием идеи пришли в экономическую науку из военной сферы. Сам термин «стратегия» происходит от греческого strategia , то есть искусство или наука быть полководцем. В древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Брюс Хендерсон, основатель « Boston Consulting Group », отмечает, что многие принципы стратегии были выделены из военного искусства. В качестве примера он приводит знаменитое рассуждение из работы Сун-Цзу «Искусство стратегии»: «Высшее совершенство состоит в том, чтобы сломить сопротивление врага в бою. Следовательно, высшая форма полководческого искусства в том, чтобы расстроить планы врага». Таким образом, уже 23 века тому назад понятие «стратегия» стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегия придает смысл всему тому, что можно сегодня назвать нормой рационального поведения, относится ли это к организации или же к отдельному человеку. Основные научные школы стратегического управления Научные школы, основные представители Сущность видения стратегического процесса Методы и подходы, наиболее эффективные при разработке стратегии компании Школа Дизайна , Ф. Селзник (1957) У. Ньюман (1951) К. Эндрюс (1965) стратегии как процесс осмысления Максимальный учет особенностей и факторов развития компании; SWOT – анализ; Планирования, И. Ансофф (1965) стратегии как формальный процесс Структурирование и формализация процесса принятия решений в рамках политики компаний; сценарное планирование; Позиционирования , Л. Шендаль, К. Хаттена (середина 70-х гг.), М. Портер (1980.1985) стратегии как аналитический процесс Анализ конкурентной позиции компании; оценка взаимосвязей между стратегией и результатом; матричные методы анализа; Предпринимательства,Й. Шумпетер (1950) А. Коул (1959) стратегии как процесс предвидения Оперативная модификация стратегии; использование ограничено, из-за более высокой цены ошибки в сравнении с бизнес – единицами; Когнитивная, Г. Саймон (1947, 1957) Дж. Марч (1958) стратегии как ментальный процесс Зависимость содержания стратегии от когнитивного стиля мышления разработчика выявление узких мест, мешающих адекватной оценке положения компании; Обучения, Ч. Линдблом (1959) Г. Хамел (1990) стратегии как развивающийся процесс Активное управление переменами; максимальная мобилизация индивидуального потенциала для реализации политики компании; Власти, Г. Аллисон (1971) Г. Эстли (1984) стратегии как процесс ведения переговоров Дополнение перспективных стратегий в целях снижения агрессивности внешней и внутренней среды; Культуры, Э. Ренман (1968) Р. Норманн (1968) стратегии как коллективный процесс Обоснование миссии и глобальных целей развития компании; выявление нематериальных ресурсов развития; механизмы общественного согласия при обосновании стратегии; Внешней среды, Дж. Фриман (1977) Д. Пью (1979) стратегии как реактивный процесс Выявление и прогнозирование характеристик внешней среды, ограничивающих стратегический выбор компании; Конфигурации, А. Чандлер (1962) Г. Минцберг (1978) стратегии как процесс трансформации Описание относительно последовательной реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новое состояние. Составлено автором по данным «Школы стратегий», Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. https://cutt.ly/d3Af6q0