Стратегический менеджмент. Часть 3. Анализ микросреды (непосредственное окружение организации)

 

Анализ микросреды проводится для глубокого изучения отрасли, в которой функционирует компания, и содержит четыре составляющие:

 - потребители

- поставщики

- конкуренты

- финансово-кредитные учреждения

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке.

Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на любую организацию может существенно различаться.

Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, и позволяющих оценить интенсивность их воздействия.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.
К микросреде относятся следующие элементы:

1. организация (предприятие);
2. поставщики;
3. маркетинговые посредники;
4. клиентура;
5. конкуренты;
6. контактные аудитории.

1. Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами.

2. Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в "среде поставщиков" могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.

3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники;

б) фирмы-oрганизаторы товародвижения;

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;

г) кредитно-финансовые организации.

4. Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков:

1) потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

2) рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью;

4) рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

5) международный рынок - это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты.

5. Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:

а) желания-конкуренты;

б) товарно-родовые;

в) товарно-видовые;

г) марки-конкуренты.

а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действии (например, покупку транспортного средства, поездку в Европу и т.п.).

б) Товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть три варианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболее привлекательный вариант, например велосипед.

в) Товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды.

г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростном велосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку - машину конкретного предприятия.

6. Контактные аудитории. Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория - группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория - группа, внимание которой лучше не привле-кать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например, преступные группировки). Предприятие окружено контактными аудиториями семи типов:

1) финансовые круги;

2) контактные аудитории средств массовой информации;

3) контактные аудитории органов государственной власти и управления;

4) гражданские группы действий;

5) местные контактные аудитории;

6) широкая публика;

7) внутренние контактные аудитории.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена М.Портером (1985г.) и получила название модель пяти сил.

Данная методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью ключевыми силами являются следующие:

 

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия пяти сил Портера.

1. Угроза проникновения на рынок (Новые конкуренты).

Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется существующими барьерами и уровнем усилий, необходимых для их преодоления.

Исходя из этого, вне зависимости от сферы производства проектировщики стратегии должны определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

База (существующая фирма, которая уже располагается на данном рынке. В нашем случае ее потенциал будет оценен в 7 единиц, т.е. по одной единице для каждого барьера)

Таблица

Оценка уровня потенциала для преодоления барьеров проникновения на рынок новых игроков

Барьеры проникновения на рынок новых участников	Характеристика барьера	Количественная оценка потенциала (0 – 1)
1. Эффект масштаба	Достигается тогда, когда общие постоянные затраты распределяются между большим количеством продукции (например, расходы на содержание склада)
2. Потребности в капитале для проникновения на рынок	Затраты, которые должна понести организация, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней
3. Отличительные особенности продукта	Продукция сложна и ее массовое производство сопряжено с рядом технологических трудностей
4. Значимость наличия бренда	Существующие игроки имеют известные бренды, влияющие на принятие решения о покупке потребителем
5. Доступ к каналам распространения	Возможность доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг
6. Ценовое преимущество	Старые игроки имеют ценовое преимущество за счет того, что они имеют большой опыт производства (работают более производительно), приоритетный доступ к ресурсам
7. Законодательная база	Существуют законодательно закрепленные требования к игроку рынка, которые сложно удовлетворить
Итого:	-	Σ =

 

Итоговое значение определяется путем суммирования количественных оценок. Рассчитывая «рейтинг» для разных потенциальных конкурентов, возможно определить наиболее потенциально опасного для данной организации.

Наименование фирм	Суммарная количественная оценка потенциала
Существующая фирма «N»	7,0 (уровень барьера)
Новая фирма «А»	6,7
Новая фирма «В»	2,8

 

2. Угроза заменителей (товары-заменители)

Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли производства могли бы выгодно для себя установить.

Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции что и существующая.

При анализе фактора Товары-заменители необходимо ответить на ряд вопросов. Главный из них: какие товары являются товарами-заменителями по отношению к рассматриваемому товару. Затем ответить на ряд дополнительных вопросов.

 

3. Покупатели (зависимость от покупателей)

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1. географическое местоположение;
2. демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);
3. социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.).

Изучая покупателя, фирма также должна уяснить для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже.

Таблица

Профиль клиента фирмы

Сегмент	Особенности	% от общего количества клиентов	Причины покупки
			степень удовлетворенности товаром	ограниченная возможность выбора

 

Условный пример составления профиля клиентов фирмы представлен в таблице.

Таблица

Профиль клиента турпредприятия

Сегмент	Особенности	% от общего количества клиентов	Причины покупки
			степень удовлетворенности товаром	ограниченная возможность выбора
Группы молодых людей (средний возраст 18-30 лет)	Выбирают активный отдых и развлечения по самым разнообразным маршрутам	20	5 от 20	% от 20
Семейные пары, как с детьми, так и без (средний возраст 30-35 лет)	Очень широкий спектр выбираемых маршрутов, широкий ценовой диапазон	45	% от 35	% от 45
Клиенты с высоким достатком (в возрасте от 35лет)	Элитные дорогостоящие маршруты, главное качество, а не цена	15	% от 15	% от 15
Люди предпенсионного и пенсионного возрастов	Предпочитают туры в пределах России, чаще всего лечебный туризм	10	% от 10	% от 10
Прочие		10	% от 10	% от 10

 

Как видно, наибольший по численности сегмент потребителей составляют люди со средним достатком отдыхающие парами или даже группами. Но по стоимости туров наиболее привлекательным сегментом являются туристы, предпочитающие элитный отдых.

Здесь в данном случае важна степень удовлетворенности потребителей.

Измерение удовлетворенности/неудовлетворенности на практике, как правило, базируется на модели восприятия потребителем продукта. Обычно такая модель должна оценивать удовлетворенность не только продуктом в целом, но и каждым атрибутом этого продукта, влияющим на восприятие потребителя.

Наглядно показать соответствие важности отдельных атрибутов продукта качеству этих атрибутов можно при помощи матрицы, где по вертикали откладывается важность, а по горизонтали – значение удовлетворенности.

Атрибуты, оценки которых попадают в левый нижний и правый верхний квадраты, не должны вызывать опасений. Атрибуты, оценки которых попали в правый нижний квадрат, имеют избыточную удовлетворенность. Левый верхний квадрат – является опасной зоной.

4. Поставщики (зависимость от поставщиков)

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Конкурентная сила поставщиков зависит

 

Рис. Матрица «оценка удовлетворительности/оценка важности»

 

от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• важность для поставщика объемов продаж.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам.

Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика

 

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

5. Борьба с существующими конкурентами за место на рынке

Достаточно важна для анализа микросреды степень напряженности борьбы между существующими конкурентами, т.к. интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Портер выделяет ряд взаимодействующих факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, таблица.

Таблица

Факторы роста интенсивности конкурентной борьбы

Фактор	Характеристика фактора
Сосуществование сбалансированных конкурентов	Конкуренты имеют сходные характеристики. Можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции
Высокие постоянные затраты	Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности
Необходимость в индивидуализации продукции	Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить «метание» покупателей между конкурентами
Существование серьезных препятствий для выхода (факторы, которые удерживают организацию в деле, даже если она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений):	Высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость Стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации (например в свете имиджа компании) Эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, гордости и т.д. Правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости)

Пример характеристики основных конкурентов по различным товарным позициям представлена в таблице.

Таблица

Основные конкуренты турпредприятия

Наименование фирмы-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
А	Узкая специализация; высокая оперативность	Небольшой сегмент рынка
В	Низкая себестоимость; широкая сеть поставщиков	Низкое качество обслуживания
С	Широкий ассортимент	Менее квалифицированный персонал
D	Филиал туроператора, что позволяет формировать туры под требования потребителей	Высокая стоимость тура
Е	Эксклюзивность туров	Мало востребованные туры

Составление таких таблиц дает нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентов.

6. Сила других заинтересованных лиц

Как правительство влияет на данную отрасль? Важно ли это для страны? Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы? Роль законодательных и регламентирующих органов.

 

Последняя сила в оригинальный вариант модели изначально не входила. Может быть как правительство, так и коммерческие, а также и некоммерческие организации. Иными словами, все что не вошло в первые пять групп, но так или иначе способно оказывать влияние на работу компании. Так например, Andrew Grove, Intel, CEO, считает, что в эту группу для Intela входит Microsoft. Действительно, чем является Microsoft для Intel в свете их тесной и слаженной игры на рынке? Это не покупатель в привычном смысле, не поставщик, не конкурент. Имея ввиду высокую совместимость семейства Windows и архитектуру Intel, можно назвать их дополняющими компаниями, заинтересованными друг в друге. Профессор Sharon Ostin считает, что в сфере искусства это могут быть разнообразные донорские организации — фонды, спонсоры, меценаты и так далее.

Фирмам, для сохранения конкурентных преимуществ требуются определенные условия. Необходимо в первую очередь знать источники конкурентных преимуществ.

В зависимости от источников конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

1. Конкурентные преимущества высокого ранга. Это долговременные преимущества, которыми трудно воспользоваться фирмам-конкурентам. К их числу относятся такие, как высокая деловая репутация, наличие квалифицированного персонала, использование современных технологий, высокий уровень маркетинга, долговременные связи с покупателями.
2. Конкурентные преимущества низкого ранга, которые могут быть относительно быстро нейтрализованы конкурентами. Это, в частности, дешевая рабочая сила, низкие цены, доступность источников сырья.

http://www.bizeducation.ru/

Стратегический менеджмент. 6. Стратегический анализ: микроокружение

 

6.1. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель «Пять сил Портера»

Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

- реакции существующих конкурентов,

- наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

2. Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

3. Потребность в капитале.

4. Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

5. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.

6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль.  Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

2. Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:

-    - эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;

-    - индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

-    - оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

-    5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Например,  приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

-    6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

-    7. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

-    8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

-    9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.  Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

- экономическая зависимость от отрасли;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):

Таблица 6.1

Взаимосвязь факторов конкуренции

		Условия спроса
		спад спроса	рост спроса
Барьеры входа	высокие	Большая угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности
	низкие	Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны	Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

3. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей  зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

4. Возможность  поставщиков «торговаться».

 Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

- способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

- уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

- когда потребители не являются важными клиентами;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

- когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.

5. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

6.2. Карта стратегической группировки

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая  позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

- переменные по осям координат не должны коррелировать;

- переменные должны отражать отличия конкурентов;

- переменные должны носить дискретный характер;

- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Рис. 6.2. Карта стратегической группировки

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.

6.3. Оценка действий соперничающих компаний

После анализа карты стратегической группировки проводится анализ возможных действий конкурентов (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Схема анализа поведения конкурента

Лучший источник информации о конкурентах – это наблюдение за ситуацией,  анализ высказываний конкурентов, ежегодные отчеты, статьи в отраслевых изданиях, экспозиции, беседы и т.д.

Анализ проводится по двум направлениям:

1. Устанавливается, что движет конкурентом. Анализ проводится по двум направлениям.

1.1. Анализ будущих целей конкурента (изучение финансовых характеристик, отношения к риску, и структуры организации).

1.2. Анализ стратегических претензий конкурента, основанный на выявлении убеждений конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли (табл. 6.2).

2. Выясняется, что конкурент делает и может делать. По данному направлению проводится анализ двух составляющих.

2.1. Анализ стратегии конкурента для выявления методов конкуренции (определяются цели и средства достижения целей).

2.2. Анализ возможностей конкурента (табл. 6.3).

Таблица 6.2

Характеристика конкурентов по стратегическим претензиям и размерам рынка

Стратегические претензии	Цели по размерам рынка
- быть господствующим лидером - превзойти лидера отрасли - войти в лидирующую пятерку - войти в первую десятку - подняться в рейтинге - превзойти соперника - сохранить позицию - только выживание	- агрессивная экспансия (приобретения    и внутренний рост) - экспансия путем внутреннего роста - экспансия путем приобретений - сохранение существующей доли - расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли

Таблица 6.3

Характеристика конкурентов по конкурентной позиции и стратегии

Конкуренция позиция	Конкурентная  стратегия
- хватающий здоровяк, находящийся в движении - хорошо защищающийся, способный удержать существующее - держится в середине своры - пытающийся усилить позицию - отбивающийся - отступающий на защитную позицию	- стремление к лидерству по цене - фокусирование на нишах - преследование, основанное на дифференциации (по технологии, качеству, ассортименту товаров,   сервису, имиджу)

Итогом анализа является составление прогноза действий конкурента (профиля конкурентного поведения). 

6.4. Определение ключевых факторов конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители  конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях;

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства;

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда;

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- ноу-хау в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность разработать и вывести на рынок  новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

https://bit.ly/3qB7VGW