12 характеристик ужасного начальника

 Наверняка у каждого когда-то был начальник, который делал работу невыносимой. К сожалению, существует множество ужасных видов управления, которые все еще повсеместно практикуются и делают пугающей даже самую интересную работу. Вот некоторые характеристики плохого босса:

1. Сверхконтроль

Есть существенная разница между боссом и лидером. Грамотный лидер знает как мотивировать людей, в то время как его противоположность фокусируется на том, чтобы как можно сильнее нагружать сотрудников работой, не выясняя, какие результаты она дает.

2. Нерешительность

Многие менеджеры часто не дают сотрудникам четкого понимания, что они хотят получить по завершении определенных задач. Они считают все посещающие их идеи настолько гениальными, что их тут же необходимо приводить в исполнение, не взвесив при этом все плюсы и минусы. Хороший начальник в состоянии объективно оценить ситуацию и понять, какое решение будет лучше для компании.

3. Твердолобость

Они считают, что всегда правы, и не хотят выслушивать мнения других людей. Если кто-то подает идею, которая выглядит гораздо привлекательнее их собственной, они обычно выражают пренебрежение по отношению к ней… или после ее реализации берут все заслуги на себя. Такие упрямые менеджеры зачастую ломают корпоративный дух и мешают росту компании.

4. Сопротивление

Плохое управление включает в себя стагнацию и отсутствие изменений в любых процессах, происходящих внутри офиса. Конечно, всем людям свойственно противиться изменениям, но в случае с руководством это может привести к плачевным результатам. Развитие бизнеса требует, чтобы вы вновь и вновь изобретали концепции, позволяющие сотрудникам работать эффективнее и удовлетворять ваших клиентов.

5. Мелочность

Скорее всего, данная характеристика имеет сугубо личностную основу, но так или иначе, это одна из самых ужасных черт для ведения бизнеса. Дайте сотрудникам возможность решать микрозадачи на свое усмотрение, главное – достижение общего результата, неважно кто и как к нему придет. Кроме того, этот вариант удобен для обоих сторон.

6. Управление Страхом

Этот тип управления будто бы возвращает рабочее место в архаичные времена, где подчиненные относятся к начальству как к некому полубожеству. Но времена меняются, и сейчас для руководства такого рода уже не осталось места. Современное рабочее место должно быть более либеральным, и уж точно не должно основываться на страхе, как на форме управления. Конечно, мы все видели эти старые фильмы, где менеджеры угрожают сотрудникам увольнением. Но в этом и заключается причина, почему начальники в этих фильмах, как правило, злодеи.

7. Недальновидность

Плохо, когда босс сосредоточен на выполнении краткосрочных задач, за которыми не видит долгосрочных целей. Будь то непосредственно продукт/услуга, рабочая атмосфера или конфликты, в любом вопросе необходимо видеть долгосрочную цель. Грамотные начальники обычно имеют план действий на ближайшие недели, месяцы, а иногда даже годы.

8. Фаворитизм

В офисе не должно быть места для «кумовства». Начальство не должно проявлять никаких проявлений фаворитизма к кому-либо, особенно если они видят это человека в будущем на крупной должности. Руководитель может быть в дружеских отношениях с подчиненными, однако необходимо четко отделять рабочие вопросы от личных.

9. Высокомерие

Как и упрямство, высокомерие может сильно испортить атмосферу в рабочем коллективе. Грамотный начальник знает, что хороший результат получается только благодаря усилиям всей команды, а не пытается показать свои личные достижения.

10. Злость

Чаще всего вечно раздраженные боссы просто смешны. Они считают, что если занимают руководящую позицию, значит могут оскорблять или унижать своих подчиненных. Настоящие лидеры могут строить работу при отсутствии негативных факторов, не тратя на рабочие вопросы собственные эмоции и эмоции сотрудников.

11. Беспочвенные Обвинения

Этот тип руководителя всегда будет обвинять кого-то, вместо того, чтобы взять ответственность на себя.

12. Эмоциональность

И наконец, ничего не может быть ужаснее, чем босс, принимающий решения, основанные на эмоциях. Кто-то называет это шестым чувством, интуицией и всякими другими словами, но по факту это всего лишь беспочвенные решения. Лучшие руководители, как правило, принимают решения, основываясь на реальных выводах, полученных в ходе обдуманных размышлений. Это гораздо менее рискованно и приводит к лучшим результатам.

Источник: officevibe.

«Эффект явной глупости» в маркетинге

 

Думать – это самая трудная работа;
быть может, поэтому ею занимается
так мало людей.

Генри Форд

Заблуждение не перестает быть заблуждением оттого, что большинство разделяет его.

Лев Толстой

 

ОДНИМ ИЗ ПОВОДОВ для написания этой статьи послужило полученное мною письмо:

«Большинство из рецензированных вами [плохих] книг были мною прочитаны в формате белого шума. Я пыталась выписывать полезные идеи, подчеркивать интересное, но что-то не складывался паззл в моей голове относительно того, как работает маркетинг. Я считала себя тупой. Ну умные же люди пишут книги, а я-то что? При этом слабый писк разума, наблюдений из жизни, я старательно глушила теорией из книг…

Я благодарна Вам за то, что я начала думать своей головой, не принимать все написанное за истину в последней инстанции. Из двухдневного чтения ваших рецензий я почерпнула больше, чем за годы чтения гурских книг. Вот как будто освободилось сознание.

Огромное Вам спасибо.

Ольга».

Такие письма я получаю довольно часто.

 

Что произошло с Ольгой?

Она попала в ловушку т.н. «эффекта явной глупости» (Blatant Nonsense Effect). К счастью, ей удалось из этой ловушки выбраться.

По моим наблюдениям в маркетинге и рекламе в эту ловушку попадаются даже неглупые люди. Так что давайте попытаемся разобраться в сущности разрушительного явления под названием «эффект явной глупости» (ЭЯГ).

ЭЯГ и что на него влияет

Что представляет собой эффект явной глупости? Представьте себе читателя, который в тексте авторитетного автора наталкивается на явную, очевидную глупость. (Такое невозможно в точных науках, но за их пределами это происходит сплошь и рядом.)

Перед нашим бедолагой встает дилемма: принять эту глупость на веру, переступив через свое «я»; или же ее отвергнуть. Многие, увы, принимают (так проще) и… пополняют собой толпы догматиков.

На ЭЯГ-бездумье работают и расслабляющие влияния стадности и промытости мозгов.

ЭЯГ + стадность

До какой же степени человек может быть подвержен стадным рефлексам? Рассмотрим реальный эксперимент. Испытуемым показывали две карточки:

Каждого просили рассмотреть отрезок А на карточке 1 и указать отрезок сходной длины на карточке 2. Какой бы указали вы? Разумеется, В. Можете ли вы себе представить, что 75% испытуемых показали на С? В это трудно поверить.

Но дело в том, что в комнате присутствовали другие люди, которые (по договоренности, разумеется) прямо перед испытуемым дружно показали на С.

А теперь поставьте себя на место нашего испытуемого. Что вам делать? Вы покрылись испариной. Ваши глаза говорят вам, что правильный ответ В, но ведь все присутствующие показали на С…

Когда мой сын был подростком (сейчас он успешный бизнесмен), я ему говорил следующее:

Ваня, если ты совершишь что-то предосудительное, то я, разобравшись, скорее всего тебя не накажу. Но, если я узнаю, что ты это совершил в стае (как все), то я накажу тебя обязательно. Думай сам!

На одном из его дней рождения я был удивлен тем, что сын поблагодарил меня за то, что я научил его мыслить независимо.

Как же грустно мне смотреть на школьниц, идущих в школу с сигаретой в руке – это жертвы стадности.

ЭЯГ + промытость мозгов

Нобелевский лауреат Джордж Уолд: «Мы, американцы – люди с самыми промытыми мозгами на земле». Именно на промытых советских мозгах держалась вся советская идеология. И гитлеровская.

На нем же держится американская паранойя исключительности и многое другое. Нам не стоит соревноваться с янки по этому бесславному показателю: промытые мозги – это лучшая почва для автоматического ЭЯГ.

*  *  *

Словом, эффект явной глупости – это капитуляция перед глупостью; это оправдание для нежелающих думать. Будучи помноженным на стадность и промытость мозгов, ЭЯГ превращается в особую разрушительную силу.

Маркетинг – это заповедник ЭЯГ

Большая часть академического (вузовского) маркетинга – это собрание глупостей и фантазий, догматизма и передергиваний, упрощенчества и профанаций. Это «онаучивание НЕзнания» (британский маркетолог Эндрю Эренберг). Это полная оторванность от практики. Это сказка о голом короле.

Но главное – это бездоказательность и принимание желаемого за действительное. Когда Котлера упрекают в том, что он ничего не доказывает, наш «гуру» приводит презабавный аргумент: «Я вспоминаю слова Поля Самуэлсона, моего ментора: “Разработка теорий сама по себе уже очень трудное занятие, чтобы еще тратить время на доказательства. Эта работа может быть выполнена другими”». Когда я впервые прочитал эти слова, то чуть не упал со стула.

Бессмысленность всего этого понятна даже некоторым академистам. Так, Питер Новембер из австралийского Университета Виктории пишет: «Менеджерам не стоит читать академические статьи и посещать академические конференции, поскольку мы еще пока не в состоянии создавать знания, полезные для практиков». (И это за столько-то десятков лет!)

Ему вторит индийский профессор Раджендра Наргундкар: «Я думаю, что мы потеряли способность быть понятными практиками – а если они не понимают нас, то, как они могут к нам прислушиваться?»

А ирландский академист Стивен Браун вообще отпугивает практиков: «Кто из нас хотел бы, чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы мы несли ответственность за неудачи?»

По моим оценкам в Американской маркетинговой ассоциации так трезво мыслят не более двух процентов.

Если вас интересуют истоки всего этого, то см., например, «Котлер и котлероиды».

Вся эта индустрия глупости существует исключительно за счет ЭЯГ. Он парализует мышление большинства преподавателей и т.н. «исследователей». По эстафете, ЭЯГ передается студентам и слушателям. А они приносят ЭЯГ-маркетинг в бизнес. А вот тута… их называют дармоедами, и в трудные времена от них избавляются в первую очередь.

Анализ постов в около-маркетинговых форумах Рунета приводит к печальному выводу: многие из их авторов – это жертвы ЭЯГ. Особо рьяно ЭЯГ-мертвячину защищают некоторые преподаватели маркетинга. Им в этой котлероидной бездумности, похоже, «тепло и сыро».

Некоторые диспуты превращаются в ристалища – кто больше знает мертворожденных, схоластических схем, парадигм и «констрактов». Есть признанные чемпионы.

 

Мой ЭЯГ-опыт в маркетинге

Ох, как же я понимаю Ольгу, приславшую мне письмо! Дело в том, что этот мозгодробительный «эффект» я испытал на себе в 1988-89 гг. Тогда, имея за плечами только годы дилетантского англоязычного копирайтинга во «Внешторгрекламе», я пытался от нуля стать хорошим практическим маркетологом, поглощая кирпичи оченно «научных» текстов – а что еще прикажете делать бывшему физику.

(См. «Шибко образованный маркетолог».)

Я не припомню более изуверского насилия над моим здравым смыслом. Тем не менее, я должен покаяться: в полном соответствии с ЭЯГ, я тупо пытался применить на практике ряд догм, почерпнутых из академических источников. С печальными результатами.

Из этого ступора меня заставила выйти суровая необходимость резко наращивать продажи и создавать дилерскую сеть по всей стране. Пришлось отказаться от усвоения сентенций академистов и срочно начать самостоятельно мыслить и приобретать опыт методом тщательно продуманных проб и тщательно разбираемых ошибок. Мне также очень помогла привычка физика во всем доходить до самой сути.

Так что мои нынешние взгляды на практический маркетинг дались мне нелегко. Наиболее полно они изложены в книге «Маркетинговое мышление». Ее второе, переработанное издание готово к публикации.

Практика – критерий истины

Маркетинг – это сугубо практическое ремесло. Нельзя стать настоящим продуктивным маркетологом, просто годами протирая штаны за партой: штудируя котлероидные тексты и записывая «мудрости» людей с нулевым практическим опытом. Специалистами в маркетинговом ремесле становятся только на практических проектах. Да и то при наличии маркетингового мышления и упорства.

Вряд ли кто будет учиться ремеслу создания скрипок у людей, не сделавших ни одной скрипки. В маркетинговом же ремесле – это в порядке вещей: львиная доля преподавателей маркетинга не имеет за плечами ни одного успешного маркетингового проекта; львиная доля преподавателей рекламы не имеет за плечами ни одной успешной рекламы. (Под успехом я понимаю финансовую отдачу.)

Я уверен, что, если бы тех, кто навязывают студентам варианты ЭЯГ-маркетинга, пропустить через пару десятков практических маркетинговых проектов, в которых от них ожидали бы «не дедукцию и индукцию, а продукцию» (А. Райкин), то у наиболее способных из них открылись бы глаза. Такие мне иногда пишут. Но крайне редко.

В свои 70, я боюсь оторваться от земли, т.е. перестать работать над реальными проектами. Если это произойдет, то, скорее всего, я перестану писать статьи и книги – на это уже, как мне кажется, я не буду иметь морального права.

(Краткий перечень ссылок на тексты, изобилующие примерами ЭЯГ, и анализирующие конкретные примеры, вы найдете в конце статьи.)

Как выбраться из ЭЯГ-трясины?

Если вы, по примеру Ольги, искренне хотите докопаться до сути настоящего маркетинга, ориентированного на Клиента и, в конечном счете, на прибыль, то вот вам несколько советов.

Сомневайтесь. Ничего не принимайте на веру. Все пропускайте через свои мозги. Лекарством от догматизма является здоровое сомнение. Декарт говорил: «Я сомневаюсь, поэтому я мыслю, поэтому я существую».

Итак, сомневайтесь и мыслите! Именно сомнение движет вперед науку. Именно сомнение позволяет успешно решать многие задачи, в т.ч. и в маркетинге. Чего стоит вот это полезное сомнение – а приведет ли это к прибыли в конечном итоге? Если есть подозрение, что не приведет, то пересмотрите проект.

Чему можно верить в маркетинге? – Своему и чужому положительному опыту; своим и чужим проанализированным и объясненным ошибкам.

Выбирая для чтения тексты, обращайте внимание на биографию автора: если его карьера – это академическая беговая дорожка (вуз-аспирантура-преподавание), то не тратьте времени. То же самое касается и текстов юных отроков (особенно т.н. инфобизнесменов), пытающихся поучать вас (за ваши же деньги) через день после прочтения ими какого-то заморского текста.

Читайте тексты приземленных аналитиков, таких как Друкер, Левитт, Хопкинс, Кейплз, Абрахам. Многому вас научат бизнес-мемуары успешных бизнесменов.

А стоит ли доверять своему мнению, еще не проверенному анализом и не подверженному фактами? – Нет, и еще раз нет!

В советские времена была популярна политическая шутка – у меня есть собственное мнение, но я с ним не согласен. Эта максима отлично подходит к практическому маркетингу, к этому трудному ремеслу, требующему решений, тонко заточенных под конкретную ситуацию – шаг в сторону и… уже не работает. Свое первоначальное мнение рассматривайте всего лишь, как гипотезу, требующую подтверждения.

Будьте честным занудой!

Учитесь отделять пшеницу от плевел, читая маркетинговые тексты. Даже тексты очень успешных практиков.

Учитесь мыслить честно, непредвзято и критично. Для начала вы можете потренировать свое критическое мышление на этой подборке перлов «гуру»:

«Примеры мышления маркетинговых академистов».

Если вас заинтересуют причины многих академических глупостей, то см.

«Думают ли маркетинговые академисты?».

Независимое мышление

Решения, принимаемые практическим маркетологом, часто очень важны, иногда они даже судьбоносны. Чтобы принимать продуктивные, творческие решения, маркетолог должен уметь мыслить не только честно, непредвзято и критично, но и независимо.

Я согласен с американским генералом Джорджем Паттоном: «Если все думают одинаково, то кто-то не думает». Существует мнение, что немецкие военные – это роботы, беспрекословно выполняющие команды. Однако выпускники германской Академии генштаба имели право оспорить приказ, обосновав свое мнение.

Наши неудачи в первые два года Великой отечественной войны были в значительной степени связаны с тем, что советские генералы были парализованы страхом ослушаться и предпочитали выполнять даже самые глупые приказы.

Были забыты суворовские принципы: добивался от своих подчиненных инициативы и частного почина. Даже от солдат Суворов требовал умения независимо мыслить на поле боя.

Независимому мышлению вроде бы должна учить школа. Однако, к сожалению, современная система образования построена так, что она быстро подавляет в ученике и студенте желание мыслить, тем более независимо. Об этом говорили многие известнейшие мыслители.

Меня впечатлили слова Альберта Эйнштейна: «Человек, который слишком много читает и слишком мало пользуется своей собственной головой, становится ленивым в мышлении». Он же обвинял современное образование в том, что оно «почти полностью задушило святую любознательность поиска».

Некоторые студенты пытаются сопротивляться этому удушению. Один преподаватель физики как-то пожаловался великому физику Эрнесту Резерфорду на одного строптивого студента, который на экзаменационный вопрос: «Объясните, каким образом можно измерить высоту здания с помощью барометра» – выдал несколько ответов, среди которых не было того, которого ожидал преподаватель. Резерфорд спросил студента – неужели он действительно не знал общепринятого решения задачи? Тот признался, что знал, но сказал, что он сыт по горло школой и колледжем, где учителя навязывают ученикам свой способ мышления.  Этим студентом был Нильс Бор, датский физик, будущий лауреат Нобелевской премии. Кстати, парадоксальный мыслитель Бор очень повлиял на мышление в физике и стимулирование независимости мышления в ней. В свое время меня удивила его реплика: «Нет, нет, вы не думаете; вы просто логичны».

Кстати, кейсы в Гарварде обязательно должны иметь одно решение; в Европе – допускается несколько. И на том спасибо.

Вопреки общепринятому мнению, независимость мышления часто страдает от т.н. коллегиальности принятия решений.

В 1980-е годы Xerox был на краю пропасти. Одну из многочисленных причин описывал руководитель компании Дэвид Кернс: «На IBM, если что-то кому-то не нравилось, он мог на совещании встать и сказать об этом. В Xerox – нет. Все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили мило, но практически бесполезно». В этом я убедился на собственном опыте работы в Xerox, когда я высказал в лицо большой шишке из Лондона свое мнение о том, что одна модель копира, которую предполагалось поставлять на наш рынок, совершенно для него не пригодна. Подобострастная свита чуть не упала в обморок. Их менее всего интересовала аргументированность моих высказываний. (К сожалению, мои опасения относительно провала той модели на нашем рынке оправдались.)

Как вы думаете, почему в петровском Сенате и в кают-компании военного корабля опрос начинали с младшего?

Довольно опасен и превратно понимаемый командный дух. Кроме всего прочего, он способствует замалчиванию недостатков.

В 1986 г. сразу после старта взорвался шатл «Челленджер» с семью астронавтами на борту. Комиссия по расследованию этой трагедии выявила, что некоторые инженеры возражали против запуска, однако позже они отказались от своих возражений. По мнению комиссии, именно наличие сплоченной группы, считавшей, что коллективный разум не ошибается, объясняет тот чрезмерный оптимизм и ту склонность к риску, которые и привели к катастрофе. Мы много десятилетий прожили в атмосфере сплошного «одобрямс» или «осуждамс», так что нам это понятно.

ЭЯГ у нашенской интеллигенции

Достойны сожаления некоторые бытующие у нас «мыслительные» шаблоны.

Так, нашенская сюсюкающая интеллигенция (в основном  гуманитарная) полагает, что она обязательно, ну просто обязательно, должна быть против «режима». Причем любого! От Александра II до Путина. При этом бесполезно пытаться докопаться, а чего же конкретно она хочет и кого конкретно она хочет на место, скажем, президента страны.

Все эти господа заняты долой-протестом и разрушением, от декабристов до большевиков... и до «чубайсов» и «гайдаров». Кроме протеста этих господ не интересует ничего. На созидание у них нет ни времени, ни желания, ни квалификации. Они настолько во власти ЭЯГ-Интернета и прочих источников (часто финансируемых «оттуда»), что...

Даже нонешние якобы-коммунисты осовременились: Зюганов несколько раз с экрана телевизора заявлял – нам нравится это предложение, но мы будем голосовать против, поскольку мы оппозиция. Без комментариев.

В рекламе многие рекламисты-креАтины просто обязательно должны выдать что-то глупо-оригинальное – иначе тусовка не оценит.

В маркетинге уважающий себя теоретик ну просто обязательно должен предложить очередной «новый» маркетинг. И обязательно с диссертацией или, по крайней мере, с вау-эффектом.

И т.д. и т.п.

 

*  *  *

Экс-президент Pepsico и Apple Computers  Джон Скалли говорил: «Некоторые из лучших маркетологов – это люди без маркетингового образования, которые просто хорошо умеют думать».

Если хотите стать лучшими практическими маркетологами, то учитесь хорошо думать, не становитесь жалкими бездумными рабами эффекта явной глупости. Стойко сопротивляйтесь промыванию своих мозгов.

Уважайте себя!

Уважайте российский бизнес!

Уважайте своих студентов, если вы преподаватель!

http://www.repiev.ru/

Технологии менеджмента. Уроки 19 - 20

 

Урок 19

ПИРАМИДА РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели две формы власти в организации – законодательную и исполнительную. В частности, одна из функций законодательной власти – это разработка и внедрение технологий управления, а функция исполнительной власти – соблюдение этих технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Какие же это технологии?

Их очень много. Но, исходя из опыта консультирования, я выделяю десять базовых технологий, которые можно представить в виде «пирамиды» регулярного менеджмента и внедрять их в систему управления «сверху вниз», переходя от более общих к более тонким механизмам настройки организации на достижение ее целей.

К ним относятся:

1. Организационная философия, включающая миссию, видение и ценности компании.
2. Бизнес-модель, описывающая способ ведения бизнеса и взаимодействие всех элементов бизнес-системы в настоящем (текущая бизнес-модель) и в будущем (целевая бизнес-модель).
3. Стратегия и цели компании (корпоративная и конкурентная стратегии, специальные политики, «дерево целей» или стратегическая карта предприятия).
4. Структура организации (формальная и неформальная).
5. Корпоративные правила – общие правила и принципы, регламентирующие деятельность сотрудников компании.
6. Должностной функционал (служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия).
7. Управление процессами и проектами (методики описания и оптимизации рабочих процессов, система управления проектами).
8. Ключевые показатели деятельности – система метрик и KPI, включающих в себя ключевые показатели эффективности и результативности сотрудников.
9. Система мотивации, стимулирования и оплаты труда в организации.
10. Технологии развития компетенций и корпоративной культуры.

Проектирование и внедрение технологий регулярного менеджмента – сложный, итеративный и нелинейный процесс. Выше я отметил, что желательно идти последовательно «сверху вниз», но в жизни так не получается. Приходится что-то пропускать, потом возвращаться, дорабатывать, переделывать, от чего-то отказываться. Главное – чтобы этот процесс не останавливался. Работа над совершенствованием системы управления компанией должна происходить постоянно и регулярно (конечно, с перерывами на обед, на отдых и на личную жизнь).

Урок 20

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели ключевые управленческие технологии, представленные в т.н. пирамиды регулярного менеджмента. Использование технологий защищает от управленческих ошибок, а значит и от их негативных последствий. Но ни одна из технологий не является панацеей. Чтобы предотвращать ошибки в деятельности руководителей, их необходимо, прежде всего, осознавать. Именно осознанность снижает риски и повышает вероятность успешного результата. А чтобы эти ошибки осознавать, их надо просто знать и понимать, почему они возникают. С этой целью полезно обратиться к опыту российских руководителей, чтобы «не ходить по полю, где разбросаны грабли». Данный опыт собран в коллекцию управленческих ошибок руководителей. Впервые с этой коллекцией я познакомился на лекциях моего учителя проф. Пригожина А.И. В дальнейшем, работая в качестве консультанта в разных организациях, я находил многочисленные подтверждения этих ошибок в деятельности руководителей компаний и структурных подразделений. Более того, удалось эту коллекцию существенно расширить и обогатить.

В настоящее время она насчитывает более 50 типичных ошибок руководителей, которые снижают эффективность управления, тормозят работу предприятия и могут перерасти в серьезные проблемы для организации. Эти ошибки можно разделить на шесть групп:

1. Естественные ошибки.
2. Предубеждения.
3. Незнания.
4. Неумения.
5. Дисфункциональные склонности.
6. Управленческие иллюзии.

Не буду сейчас раскрывать все ошибки в этой коллекции. Об этом мы подробно говорим на лекциях и семинарах. Отмечу лишь ТОП-5 управленческих ошибок, которые (на мой взгляд и по моим наблюдениям) наиболее часто встречаются в деятельности российских руководителей:

1. Незнание и неприязнь к управленческим технологиям. Большинство руководителей управляют «вручную» на основе выдачи заданий и контроля их исполнения, не используя проверенные на практике методики целеполагания, описания рабочих процессов, планирования и контроля, командной работы и многие другие.
2. Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений. Большинство руководителей действует по принципу: «отсутствие наказания – это уже поощрение!».
3. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». Большинство руководителей не умеют распределять нагрузку и задачи среди подчиненных, перегружая работой лучших в то время, как остальные отсиживаются за их спинами или имитируют бурную деятельность.
4. Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты. Другими словами, «я все решаю правильно, виноват кто-то другой».
5. Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, штрафам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала, убежденность в том, что «люди работают только ради денег».

К чему приводят эти ошибки? Я думаю, вы и сами об этом знаете.

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Восемь ошибок в управлении изменениями

 

Брюс Харфам

Покупка или самостоятельная реализация технологии редко обеспечивает все ожидаемые преимущества. И одна из самых распространенных причин того, что ожидания не оправдываются, – проблемы с управлением изменениями.

В технологическом мире понятие управления изменениями нередко упрощают – сводят его к обучению и тем самым упускают стратегическое значение процесса. Ассоциация специалистов по управлению изменениями (Association of Change Management Professionals, ACMP) дает следующее определение: «Управление изменениями – это применение структурированного подхода к переводу организации от текущего состояния к последующему для достижения желательных преимуществ».

Перечислим восемь наиболее распространенных ошибок, приводящих к провалу управления изменениями.

1. Незнание точного круга заинтересованных лиц

Успешное управление изменениями требует активного участия заинтересованных лиц, но, если не разобраться, кто именно к ним относится и что им требуется от проекта, ваши усилия по управлению изменениями бесполезны.

Отказ от определения круга заинтересованных лиц – распространенная ошибка. Чтобы составить их «карту», следует ответить на следующие вопросы: каковы основные группы заинтересованных лиц, что о них известно, почему они заинтересованы в проекте и как получают информацию. Без такой карты не удастся наладить необходимый обмен информацией.

2. Отсутствие активного участия руководителей

Когда в организации меняются сами принципы работы, персонал будет ориентироваться на топ-менеджеров. Если они всегда будут оставаться «за кулисами», лишь одобряя бюджеты и поручая максимум работы другим, это подорвет управление изменениями. Поэтому руководству нужно появляться на совещаниях, выражать поддержку переменам, разъяснять цели перемен и принимать решения, способствующие достижению этих целей. Если топ-менеджеры поддерживают преобразования лишь на словах, не подкрепляя их действиями, в них не будут видеть проводников перемен.

3. Замалчивание неопределенностей

Бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд известен высказыванием о существовании неопределенностей двух видов: «известные неизвестные» и «неизвестные неизвестные». С последними организациям справляться особенно трудно. Замалчивание неопределенностей оборачивается множеством негативных последствий, в том числе снижением доверия к лидерам и потерей ценных специалистов.

Организаторы перемен нередко стараются делиться подробностями, только когда таковые станут известными, сообщая лишь те сведения, в которых уверены. Но по мере того, как у заинтересованных лиц накапливаются вопросы без ответов, они начинают укрепляться в мысли, что ответы на самом деле известны, но утаиваются, поскольку являются худшими из возможных. Поэтому настоятельно рекомендуется сообщать заинтересованным лицам не только все, что уже известно, но и все, на что пока нет конкретных ответов, а также уточнять, когда именно ответы могут появиться.

Привычка предполагать худшее может иметь непредвиденный побочный эффект и в более крупных организациях. В KPMG приводят в пример поставщика финансовых услуг, входящего в рейтинг Fortune 500. Этот поставщик внедрил новое решение для портфельного и проектного управления. Когда у заинтересованных лиц накопилось много вопросов о перспективах, они все больше стали склоняться к мысли, что внедрение новой системы приведет к сокращению штата. И тогда несколько руководителей проектов уволились из компании. Однако новая инициатива вовсе не была нацелена на сокращение отдела руководства проектами. Если бы его представителей заблаговременно привлекли к участию в инициативе, объяснив, почему их вопросы остаются без ответа, возникшей ситуации можно было бы избежать.

Как ИТ-директора и бизнес-руководители могут исключить подобные проблемы? Прежде всего нужно поощрять сотрудников задавать вопросы. Если вы не знаете ответа на какие-то из них, это следует открыто признать, помня о том, что предполагать худшее – обычная реакция на молчание в период неопределенности.

4. Неразъяснение цели перемен

В процессе управления изменениями помните поговорку «Лучшее – враг хорошего». Если никто, включая высшее руководство, неспособен связно объяснить основания для проведения программы перемен и критерии ее успеха, то это первейший признак неудачи. Если уже в самом начале вам говорят нечто вроде «я точно не знаю, чего мы хотим добиться», это верный знак того, что донесение информации об инициативе провалилось и поддержкой такая инициатива не пользуется.

Топ-менеджеры нередко не утруждают себя ответом на самый важный вопрос, возникающий у подчиненных: для чего? Ведь руководители так долго занимались планированием инициативы, что ответ им кажется очевидным. Но они не принимают во внимание то, что сотрудникам может быть непонятна суть решаемой проблемы, особенно в том случае, если они не участвовали в планировании проекта. Нужно довести инициативу до сведения сотрудников, причем сначала разъяснить цель, а потом изложить пути решения.

5. Привлечение бизнес-пользователей только после запуска проекта

Гений, в одиночку занятый новой разработкой, окружен ореолом таинственности. В мире технологий тоже есть подобная тенденция, проявляющаяся в стремлении держать новые проекты в секрете до тех пор, пока они не будут доведены до совершенства. Но если перед вами стоит задача осуществить масштабные перемены, такой подход не сработает. Один из предвестников возможного провала – отсутствие участия конечных пользователей внедряемой системы. Если их не привлекать, вы рискуете нарваться в последние минуты на сюрпризы, связанные, например, с трудностями привыкания к системе и c отсутствием функций, которые могли бы быть полезными. Для успеха внедрения важно, чтобы заинтересованные лица из пользовательских групп участвовали в проекте еще на этапе закупки.

Одна из грубейших ошибок управления изменениями – привлекать лишь очень небольшое число сотрудников при внедрении новой платформы или рабочего процесса. Если не консультироваться по поводу новшества с большинством будущих пользователей, то итогом может стать свертывание проекта.

Если вы в чем-то сомневаетесь, лучше проведите широкомасштабное тестирование, а не ограничивайтесь внедрением с участием узкой группы сотрудников.

6. Проектная команда фокусируется только на самом проекте

Помните, когда вы последний раз участвовали в перспективном проекте? Это была возможность выпустить новый великолепный продукт, кардинально повысить эффективность деятельности или, возможно, внедрить новейшую технологию. Но в пылу энтузиазма можно утратить связь с бизнес-пользователями.

Одним из ранних признаков провала управления изменениями может быть ситуация, когда руководители проекта общаются и совещаются лишь между собой, а не взаимодействуют с теми, кого затронут перемены.

7. Нехватка ресурсов для управления изменениями

Любой руководитель проекта сможет припомнить истории о борьбе за ресурсы – о бесплодных переговорах с руководителем в попытке «занять» у него разработчика, о проблемах с получением средств на закупки и т. п. Но если за ресурсы постоянно приходится бороться, проект, скорее всего, ждут проблемы. Отсутствие специально выделенных на проект ресурсов – еще один знак беды. Крупномасштабным проектам нужны самостоятельные ресурсы. Решить проблему можно путем найма подрядчиков и консультантов, которые возьмут часть проекта на себя или помогут сотрудникам в их основной работе во время проведения перемен.

8. Игнорирование персонального влияния перемен

Один из самых главных и простых вопросов, связанных с преобразованиями: какие последствия трансформация сулит лично мне? Если руководители проекта неспособны дать ответ, вероятность успеха снижается.

технологической отрасли на руководящих позициях зачастую работают талантливые, целеустремленные инженеры. Во многих случаях такие руководители неверно расставляют акценты при управлении изменениями и информировании о преобразовании. Чтобы избежать этого, нужно не забывать о влиянии перемен на каждого человека. Если вам не удается довести до сведения каждого сотрудника, как преобразования отразятся конкретно на его жизни и работе, подчиненные не будут стремиться к тому, чтобы принять изменения.

– Bruce Harpham. 8 ways you’re failing at change management. CIO. JAN 3, 2018

https://www.osp.ru/