Персональная бизнес-модель

Как создать работу своей мечты


Диана Чернявская, руководитель консалтинговой компании Partnerships Academy

Чтобы не пришлось выбирать между работой и жизнью, создайте такую работу, которую вы заслуживаете!


Рано или поздно у многих профессионалов возникают вопросы: «А тем ли я занимаюсь?», «А все ли это, что я могу?», «Получаю ли я удовольствие от своей работы?».

Зачем

Удивительно, что 99% людей представляют, чем они хотели бы заниматься большую часть своей жизни и какая работа принесла бы им удовольствие. При этом то же количество людей вместо того, чтобы заниматься своим любимым делом, ходят на нелюбимую работу, даже будучи востребованными, не удовлетворены своими профессиональными результатами и все еще продолжают разделять жизнь на рабочую и личную.

Что же мешает нам заниматься тем делом, которое приносит удовольствие и позволяет профессионально самореализоваться? Ответ — внутри нас. Мы часто не можем определить и раскрыть свои таланты и сильные стороны. Стараемся вписаться в общество, выполнить волю родителей, пристроиться в жизни, соглашаясь на работу, которая обеспечит нам материально достойное существование — достойное по меркам того же сообщества.

Мы смирились с тем, что наши уникальные персональные ресурсы — что-то незначительное. Мы не считаем, что способность видеть главное или сосредоточиться на одной задаче — сильная сторона, уникальный талант, доступный далеко не каждому. Жажда жизни, способности быстро восстанавливаться после провала или видеть, как можно что-то улучшить, — это гигиенические характеристики, которыми должен обладать каждый человек, а значит этот талант есть у всех, и нечему тут радоваться.

Многим из нас сложно определить свои таланты и сильные стороны до тех пор, пока кто-то не скажет нам, что мы в чем-то талантливы или сильны и что завидуют нашему умению делать что-то.

Возможность отказаться от развития своих сильных сторон, сфокусироваться на исследовании, развитии и максимальном использовании собственных уникальных внутренних ресурсов и начать строить счастливую профессиональную карьеру нас порой больше пугает, чем перспектива остаться неудачником в стабильной корпоративной среде.

Строим персональную бизнес-модель

Я не призываю вас идти в стартап, становиться предпринимателем или независимым консультантом. А просто хочу, чтобы вы трезво посмотрели на себя как на ресурс, уникальный продукт, систему, которая имеет врожденную способность саморазвиваться или саморазрушаться. В течение нескольких лет я пыталась изобрести инструмент, который позволил бы один раз оценить человека по всем важным параметрам и помочь ему найти работу своей мечты. Изучая модели компетенций, коучинг по постановке целей — а есть ли у вас мечта? — я пыталась «одеть» маркетинговую модель 4Р на сотрудника, искала инструменты для оценки потенциала. Но мне все время чего-то не хватало.

Персональную бизнес-модель как инструмент вряд ли можно назвать панацеей в создании работы своей мечты. Но в этом инструменте точно есть правильная логика, понятная структура и свободное пространство для уникального содержания, которым каждый может его заполнить.

Прежде чем приступать к работе с моделью, определите, для какой роли вы ее создаете. Персональная модель директора по стратегии фармацевтической компании будет отличаться от модели ангела инвестора в инновационные стартапы. А если роль выбрать сложно, просто начните инвентаризацию своих интеллектуальных, эмоциональных и материально технических ресурсов.

Персональная бизнес-модель состоит из девяти блоков, которые необходимо заполнять в определенном порядке. Лучше сначала ответить на вопросы двух ресурсных блоков: (1) Что у вас есть? и (2) Что вы лучше всего умеете делать? В зависимости от того, какой цели вы отдадите предпочтение для создания своей персональной бизнес-модели, необходимо сделать генеральную уборку в закромах своей личности и отыскать таланты и сильные стороны или создать модель будущего Я. От этого зависит то, на какие вопросы вы будете отвечать сразу, а на какие — позже.

Итак, цель — генеральная уборка. Записывайте все, чем вы обладаете и на что способны. Подсказка: если вам сложно себя похвалить или не хватает смелости признаться, насколько вы талантливы, спросите у своих коллег, руководителя, подчиненных, какие сильные стороны они видят в вас, за какую помощь они вам благодарны. Не хотите спрашивать — вспомните, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются другие. Это тоже может навести вас на верный след.

Ключевые ресурсы и виды деятельности

Если вы и так знаете, что у вас есть, создавайте персональную модель будущего (вы потом сможете оценить свои ресурсы и понять, чего вам не хватает в этой модели). Для начала спросите себя, что вы лучше всего умеете делать и какие виды деятельности вам приносят наибольшее удовольствие. Какие пять ключевых видов деятельности с легкостью передали бы коллегам, а какие хотели бы делать сами?

Подсказка: ключевые виды деятельности — это ваши знания, навыки и умения в профессиональной сфере или в зоне интересов. Это все то, что вы можете делать руками или головой. Навыки Excell, Word, Coral Draw, Web Design тоже сюда относятся.

Не забывайте, что умение быстро находить ошибки в финансовых отчетах на 100 страниц, вдохновлять людей на создание креативных презентаций, эмпатия, знания языков, умение составлять бюджет — это тоже ресурсы, которые делают вас уникальными и могут быть важнее сертификатов и дипломов. Выпишите все, что характеризует вас и приносит вам удовольствие: все в копилку знаний о себе.

Старайтесь быть максимально конкретными: обширный опыт в управлении проектами лучше оформить на языке цифр — 15 проектов, пять лет работы, управление проектными командами и проч.

Предположим, что вам нравится ваша позиция, компания, в которой вы работаете, и вам просто нужно структурировать свои мысли или расставить приоритеты. Ведь вы можете многое, но это множество вызывает стресс и не дает удовлетворенности.
Ответьте себе честно на вопрос: какие виды деятельности вы хотели бы оставить себе? От чего отказались бы? Наш старший аналитик честно признался, что вести встречи и продавать проекты внутри организации — задачи, которые вызывают у него стресс, и которые он выполняет на 3+. В то же время фокусировка на отчетах, графиках, более глубоком анализе информации позволила бы 80% проектов отдела выполнять в рамках бюджета и заканчивать вовремя.

Проверьте, чтобы виды деятельности, которые вы оставили, были подкреплены ресурсами. Если вы хотите оставить себе управление проектами, то у вас должны быть знания того, как ими управлять, опыт (желательно) и, может быть, команда и бюджет.
Партнеры в модели — люди, компании, команды, помогающие вам создавать ценность для клиента.

Кто ваш клиент, и какую ценность вы создаете

Если вам удастся определить, в чем ценность вашей деятельности для клиента, считайте, что вам обеспечен успех. Ценность в персональной бизнес-модели отвечает на вопрос, почему клиенты выбирают именно вас или почему с вами хотят работать самые талантливые сотрудники компании.

Ценность. Старший аналитик, упомянутый выше, с первой попытки быстро определил, что его клиент — руководитель отдела, а ценность его в том, что он предоставляет своему руководителю точные отчеты, не требующие доработок и переделок. Скучная ценность, не правда ли? Да и компьютер может  сделать то же самое. Проверка отчета — это скорее обязательное требование, за которое сотрудник получает зарплату. Чтобы понять, в чем ваша ценность для клиента, важно посмотреть на свою работу глазами клиента: что он любит в вашей работе, за что он вам благодарен? Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, что одна из важных ценностей клиента — быть успешным профессионалом, стремиться к тому, чтобы его ценили и уважали как коллеги, так и руководитель. Ценность нашего аналитика в том, что он помогает достигать успеха своему руководителю.

Истинное понимание ценности, которую вы создаете для клиента, — еще один подарок, который вы можете сделать себе и, что очень важно — заработать на этом впоследствии.
Если вы заполните четыре блока: ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, клиенты, ценность, то работа на 80% сделана. Остальные блоки важно заполнять, когда вы точно определили свою роль, для которой создаете модель, своего клиента и ценность для него.

Вы, наверное, очень удивитесь, узнав, что два таких важных блока, как издержки и выгоды, остались не у дел. А вот это совсем не зря. Если вы создаете свою будущую модель, то подумайте о том, какие нематериальные выгоды вы получите, а от каких издержек избавитесь. Если же вы все еще занимаетесь генеральной уборкой, то, наоборот, подумайте о том, какие издержки у вас есть сейчас материальные и нематериальные, и что вы получаете за то, что несете эти издержки. Если издержки больше, чем выгода, то пора что-то менять.

Вашу стоимость на рынке определяет только ваш клиент, и это напрямую зависит от того, насколько ваша ценность высока для него. В связи с этим и существуют механики, знающие, куда ударить, и получающие за это $1 тыс., из которых $1 за удар молотком, а $999 — за знание, в какое именно место нужно бить.

Если вы инноватор-предприниматель, то в ресурсах у вас могут оказаться ваши знакомые и друзья, ваша сеть контактов, опыт работы в дизайнерской или IТ-студии, знания, умение рисковать и чувствовать бизнес-тренды, а также мотивировать и вдохновлять людей на то, чтобы присоединиться к вашему проекту. Таким образом, в ключевой деятельности можно находить новые инновационные решения, подбирать и вдохновлять команду, продвигать проект. Большим подспорьем будут навыки убеждения и презентации. Их тоже нужно добавить в ресурсы, но пометить как нужные вам. Таким образом они попадут в те зоны развития, которые вы или приобретете сами, или найдете себе партнера, который будет делать это с вами и для вас.

Посмотреть на себя через шаблон организации

Николай Корзинов

Если вы занимаетесь бизнесом, то, наверное, слышали о бизнес-модели Остервальдера. Это шаблон из девяти блоков, который позволяет стратегам компаний поддерживать их финансовую состоятельность. Его уже используют ведущие компании в США и Европе. Среди них IBM, Ericsson, Deloitte. Но лишь немногие знают, что эту же модель можно использовать как персональную.

Применить бизнес-модель Остервальдера можно к организации, а можно к человеку. Ведь человек — это своего рода небольшая организация, которая тоже предоставляет услуги клиентам, а за это получает доход.

Если модель Остервальдера применить к себе, то можно найти точки роста и, наоборот, отказаться от того, что не приносит вам радости или никуда не ведет. Такой подход поможет определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», то есть определить, как лучше использовать свои интересы и таланты для личностного и профессионального роста.

Меняется контекст, и предприятия меняют свои бизнес-модели или создают новые, чтобы оставаться конкурентоспособными. Люди тоже должны меняться. Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена. И подойти к этому вопросу системно.

[От автора: просмотрите сперва всю структуру статьи, а затем начните читать с того блока, который вам покажется наиболее интересным.]

Персональная бизнес-модель

Давайте сравним бизнес-модель организации и персональную:

1. Клиенты

Организация: Компании существуют благодаря клиентам. Каждая может обслуживать один или несколько типов клиентов. Например, онлайн-СМИ обслуживает читателей и рекламодателей.

Человек: Если вы работаете на наемной работе, вашими клиентами могут быть люди из вашей организации. Или это люди, которым вы оказываете любые услуги.

2. Предоставленная ценность

Организация: Способность предоставить исключительную ценность — вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Вот примеры видов предоставленной ценности: удобство, низкая цена, дизайн, статус, снижение издержек, снижение рисков.

Человек: Это ответ на вопрос, каким образом вы оказываете помощь в выполнении работы для клиентов.

3. Каналы сбыта

Организация: Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта. Общепринятые каналы сбыта: личные контакты, сайт и магазин, доставка, социальные сети и электронная почта.

Человек: Это то, как о вас узнают, и каким образом вы доставляете ценность.

4. Взаимоотношения с клиентами

Организация: Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами. Это могут быть персональные отношения и автоматизированные. Это ответ на вопрос, как приобретаются новые клиенты и как удерживаются существующие.

Человек: Это то, каким именно образом вы взаимодействуете с клиентами.

5. Доходы

Организация: Доходы возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим клиентам. Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в доходы отдельного человека входят не только материальные доходы, но и нематериальные (например, удовлетворение, признание, общественный вклад). Материальные доходы — это ваша зарплата, выплаты по контракту, гонорары, доходы от инвестиций.

6. Ключевые ресурсы

Организация: Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Человек: В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами. Это 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, личные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

7. Ключевые виды деятельности

Организация: Это самое важное, что должна определить организация при
создании бизнес-модели. Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов. Мы склонны думать о своей работе в терминах задач – ключевых видов деятельности, – а не в терминах ценности, которую эта деятельность приносит. Но клиент, выбирая организацию, больше интересуется ценностью, которую получит, нежели самой задачей.

Человек: Это то, что вы делаете. Это действия, выполненные в интересах клиентов. Например, для себя вы настраиваете рекламу в соцсетях (ключевой вид деятельности), а для клиентов – приводите платежеспособных клиентов на мероприятия (предоставленная ценность).

8. Ключевые партнеры

Организация: Ключевые партнеры – это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Ведь организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Человек: Те, кто поддерживают вас и помогают успешно выполнять работы. Сюда можно отнести наставника, коллег по работе, членов профессионального сообщества, семью, друзей, профессиональных консультантов.

9. Издержки

Организация: Структура издержек – это все средства, которые необходимы компании для реализации всех бизнес-процессов.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в издержки отдельного человека входят не только материальные расходы, но и нематериальные (например, стрессы). Это то, что вы вкладываете в свой труд: время, энергию и деньги.

Как перестроить персональную бизнес-модель за пять шагов

1. Нарисуйте свою персональную бизнес-модель

Нарисуйте такой, какая она есть на данный момент. Шаблон персональной модели на английском языке можно скачать здесь.

2. Определите «болевые точки»

Обведите кружком те структурные блоки, где есть неудовлетворенность. Например, если вас не устраивает доход, обведите этот блок. Если вы не любите продавать, но эта деятельность для вас важна, обведите блок ключевых видов деятельности.

3. Ответьте на диагностические вопросы

В первую очередь, по тем блокам, где есть неудовлетворенность. Список диагностических вопросов смотрите ниже.

4. Внесите изменения в структурные блоки и оцените результат

В соответствии с ответами на диагностические вопросы укажите изменения, которые вы хотели бы внести в структурные блоки.

Если вы хотите, чтобы переосмысление персональной бизнес-модели дало желаемый результат, то, изменяя элемент одного структурного блока, определите, как это изменение повлияет на другие блоки. И соответственно сделайте запись.

5.Постройте заново свою модель

Помните, что это не означает, что, раз выстроив свой шаблон, вы и перестроить его можете только один раз. Сила шаблона в том, что перекраивать его можно бесконечно.

Диагностические вопросы

Ключевые ресурсы и ключевые виды деятельности

То, чем вы занимаетесь, вам интересно?
Если да, здорово! Если нет, то, вероятно, имеется фундаментальное несоответствие между ключевыми ресурсами (кто вы есть) и ключевыми видами деятельности (что вы делаете).

Вы совсем не пользуетесь или пользуетесь слишком редко важной способностью или навыком?
Если это так, то знайте, что неиспользуемые способности или навыки ведут к стрессам и неудовлетворенности. Можете ли вы добавить эту способность или навык к своим ключевым видам деятельности?

Cоответствует ли то, что вы делаете, вашим личным наклонностям?
Если нет, подумайте о приобретении новых клиентов (или ключевых партнеров) с более подходящими личными наклонностями.

Клиенты

Вас радуют ваши клиенты?
Если так, отлично! Если нет, вообразите «клиента своей мечты». Можете вы найти таких клиентов в секторе своей деятельности? Если нет, стоит пересмотреть модель.

Кто ваш самый важный клиент?
Определите, почему именно этот клиент настолько важен. Из-за материальной выгоды? Из-за нематериальной? Оправдывает ли этот клиент обновленную или совершенно иную предоставленную ценность?

Какую работу клиент в действительности хочет видеть сделанной?
Можете ли вы переосмыслить, переставить или переиначить предоставленную ценность, чтобы помочь клиенту успешно справиться с большим объемом работ?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого? Сводит вас с ума?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Доход слишком низок? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Вы нуждаетесь в новых клиентах?
Подумайте, как найти ключевых партнеров, которые помогут приобрести новых клиентов.

Адекватны ли доходы?
Если нет, стоит попытаться заменить клиентов или найти новых, увеличив маркетинговую активность.

Предоставленная ценность

Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит?
Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

Могли бы вы обеспечить предоставленную ценность, используя другой канал сбыта? Ваш клиент предпочитает имеющийся канал сбыта? Могли бы вы приспособить предоставленную ценность к альтернативным каналам?

Вам нравится предоставлять ценность клиентам?
Если нет, изучите ключевые ресурсы и подумайте о ревизии своей модели.

Пример к блоку «Предоставленная ценность»: Журналистка Крис редактировала статьи университетских профессоров. Она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

Каналы сбыта

Как клиенты о вас узнают? Вы даете клиентам возможность приобретать продукты теми способами, какие они предпочитают?

Через какой канал вы достигаете взаимопонимания и предоставляете ценность?

Взаимоотношения с клиентами

Каких взаимоотношений ожидает клиент?

Какова основная задача ваших взаимоотношений с клиентами: удержание или приобретение?
Если ваша основная задача — удержание клиента, то один из ключевых видов деятельности — измерить уровень его удовлетворенности.

Пример к блоку «Взаимоотношения с клиентами»: У Джессики были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Ключевые партнеры

Кто ваши ключевые партнеры?
Мог бы ключевой партнер взять на себя ключевые виды деятельности или наоборот? Могли бы вы снизить издержки, углубив взаимоотношения со своим ключевым партнером или сделав их более стратегическими? Могли бы вы в союзе с ключевым партнером модифицировать или создать абсолютно новую предоставленную ценность?

Если у вас нет ключевого партнера, может, стоит поискать?

Доходы

У вас низкие доходы из-за того, что вы недооцениваете
предоставленную ценность?
Проверьте, не приравниваете ли вы (или клиент) ключевые виды деятельности к предоставленной ценности и правильно ли вы оба понимаете суть «работы, которую необходимо сделать». За какую работу клиенты действительно готовы платить? Чтобы понять, можно ли повысить доходность предоставленной ценности, проработайте диагностические вопросы о клиентах и предоставленной ценности.

Был бы текущий доход адекватным, если снизить материальные или
нематериальные издержки? Если да, можете ли вы сократить/видоизменить ключевые виды деятельности, необходимые для оказания услуги клиенту? Если нет, возможно, стоит найти нового/дополнительного клиента или переработать модель.

Доход выплачивается так, как предпочитает клиент или вы?

Издержки

Каковы основные издержки при работе по нынешней модели?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Какие ключевые виды деятельности приводят к большим нематериальным издержкам?
Ключевые виды деятельности, ведущие к чрезмерно высоким нематериальным издержкам, плохо соотносятся с ключевыми ресурсами.

Пример перестройки персональной бизнес-модели

Рассмотрим, как можно перестроить персональную бизнес-модель, на примере Дж. Д. Рота, ведущего блог Money Boss. Изначально он продавал изготовленные на заказ картонные коробки, но всегда интересовался самосовершенствованием и литературным творчеством.

Первая его бизнес-модель выглядела так:

Работа приносила Джею мало удовольствия. Когда они с женой купили старинный сельский дом, то эта покупка разорила Джея. Погрязнув в долгах, он начал изучать все, что касалось личных финансов и результаты своих изысканий выложил в блоге, назвав пост «Богатей не спеша!» Год спустя он запустил личный финансовый блог с тем же названием. Постепенно его блог стал приносить доходы, которые стали соизмеримы с его зарплатой в компании, выпускавшей коробки. Тогда он составил новую бизнес-модель (ниже) и ушел с основной работы.

Но выкладывать тексты в блог семь дней в неделю, да еще и поддерживать связь более чем с 60000 посетителей — серьезная нагрузка. Джей устал. Качество постов начало страдать. Тогда он решил в очередной раз переработать бизнес-модель. Он нашел партнера и нанял штатных копирайтеров. Затраты выросли, но значительно меньше сил и времени стало уходить на создание блога. Теперь Джей смог начать путешествовать с семьей. Его третья версия бизнес-модели приведена ниже:

Узнать больше подробностей о методике составления персональной бизнес-модели вы можете в книге «Твоя бизнес-модель». Автор: Тим Кларк в сотрудничестве с Александром Остервальдером и Ивом Пинье.

https://bit.ly/30IGufA