Доверие в бизнесе традиционно остается в категории «мягких» навыков и корпоративных ценностей. О нем говорят на стратегических сессиях, его размещают в слайдах о культуре и, даже делают красивые постеры на входе в компанию. Но, как не печально, редко включают в операционный контур управления.
Мы пошли от обратного. В своей практике мы рассматриваем доверие не как абстрактное состояние, а как измеримый управленческий процесс. Процесс, который можно диагностировать, анализировать, развивать и снова измерять. За годы работы мы сформировали методологию, которая превращает управление доверием из разрозненных инициатив в четкий алгоритм. В этой статье мы делимся структурой нашего подхода: от инструмента диагностики до замкнутого цикла изменений.
Управление организационным доверием
Фундамент: как мы измеряем то, что раньше было «неизмеримым»
Любая системная работа начинается с карты реальности. Мы не пытаемся оценить «доверие в целом», потому что такая метрика слишком размыта для принятия управленческих решений. Вместо этого мы используем Индекс Доверия, который исследует доверие через шесть конкретных областей:
Окружение - как организацию воспринимают извне (клиенты, партнёры, рынок труда).
Организация - внутренние процессы, структуры и системы поддержки персонала.
Лидерство - качество, стиль и прозрачность действий руководителей.
Ценности - разделяемые нормы, убеждения и этические стандарты.
Команда - навыки, динамика взаимодействия и способность совместно решать задачи.
Общая цель - согласованность стратегических направлений и операционных результатов.
Результатом диагностики становится не просто отчет с баллами, а точная навигационная карта. Она показывает, где система работает устойчиво, а где образуются структурные разрывы. На этом этапе мы строго придерживаемся базового правила: сначала фиксируем реальность, только затем приступаем к интерпретации. Попытка сразу «что-то делать» без данных — классическая ошибка, которая превращает управление доверием в набор хаотичных мероприятий.
Ядро методологии: “матрица доверия”
Сами по себе цифры индекса не дают ответа на вопрос «что делать». Именно здесь чаще всего происходит разрыв между аналитикой и управлением. Чтобы его преодолеть, мы разработали “Матрицу Доверия” - аналитический фильтр, который отвечает на два ключевых вопроса: где именно мы вмешиваемся и через какой механизм влияем.
По вертикали матрица выделяет три точки влияния: Личность → Команда → Организация. Это уровни, на которых проблема проявляется сильнее всего. По горизонтали расположены три элемента модели: Лидерство → Архитектура → Культура. Это рычаги, через которые проектируются изменения.
Пересечение этих осей создает рабочие ячейки. Каждая из них диктует совершенно разную тактику. Например, если низкий показатель в области «Ценности» вызван негласными правилами взаимодействия внутри коллектива, мы работаем на уровне Команды через механизм Культуры. Если же корень проблемы в непрозрачных процедурах согласования, тот же индексный провал требует вмешательства на уровне Организации через механизм Архитектуры.
Этот аналитический слой страхует от управленческих иллюзий. Нельзя вылечить системный процесс тренингом по эмпатии. Нельзя изменить поведение сотрудников одним регламентом. Матрица показывает, где именно нужен точечный рычаг, и не позволяет распылять ресурсы.
Наш алгоритм: шестиэтапный цикл управления
Алгоритм
Методология строится не на разовых проектах, а на замкнутом управленческом цикле. Он состоит из шести последовательных этапов, которые становятся частью стандартного ритма компании.
Диагностика. Мы снимаем срез индекса, выявляем области с наибольшим потенциалом роста или риском деградации доверия. Это точка отсчёта.
Интерпретация через матрицу. Здесь данные переводятся на язык управленческих решений. Мы определяем конкретную ячейку матрицы, которая требует проработки, и формулируем гипотезу воздействия.
Формирование тактики. Работает принцип «одна зона — одно действие». Мы выбираем один из трёх рычагов. Лидерство отвечает на вопрос, что руководитель может сделать лично и своим примером. Архитектура показывает, какие процессы, инструменты или правила нужно перенастроить. Культура - какие ритуалы, нормы или истории стоит запустить или усилить. Дорожная карта. Решение фиксируется в четком формате: конкретное действие, ответственный, срок и метрика успеха. Мы сознательно ограничиваем фокус одной-двумя зонами в квартал. Доверие не растет от распыления на десятки инициатив, оно растет от концентрации и доведения изменений до устойчивой привычки.
Реализация. На этом этапе новые практики встраиваются в существующие управленческие ритмы: встречи 1:1, ретроспективы, OKR-циклы. Мы не создаем «параллельную вселенную» для доверия, а меняем повседневный опыт сотрудников. Именно повторяющийся опыт, а не декларации, формирует устойчивое доверие на нейронном и поведенческом уровнях.
Повторная диагностика. Через 6–8 недель снимается пульс-чек, а полный срез проводится ежеквартально. Мы смотрим не на абсолютные значения, а на динамику. Если изменений нет, это не значит, что доверие «не растёт». Это сигнал к тому, что воздействие было выбрано неверно, и требуется корректировка ячейки в матрице. Цикл замыкается и начинается новый виток.
Почему это работает в долгосрочной перспективе
Ключевое отличие нашего подхода от традиционных программ развития - отказ от попыток «включить доверие» как отдельный HR-проект. Доверие становится управляемым активом только тогда, когда оно встроено в операционную систему компании.
Лидерство, организационная архитектура и культура перестают быть абстрактными понятиями и превращаются в конкретные рычаги настройки. Индекс доверия перестаёт быть отчетом для внутреннего пользования и становится дашбордом для руководителей. А цикл «диагностика → матрица → тактика → замер» синхронизируется с бизнес-ритмом компании, превращаясь в стандартную управленческую дисциплину.
Вместо заключения
Доверие нельзя внедрить приказом или привить тренингом. Наш подход показывает, что когда у руководства есть структура, модель интерпретации и регулярный алгоритм работы, доверие перестает быть «ощущением» и становится измеримым компонентом организационной эффективности.
Это путь от интуиции к системе, который позволяет компаниям управлять не только результатами, но и средой, в которой эти результаты создаются.
Одним из критических факторов успеха проекта становится соответствие компании одному из квадрантов модели «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна. Модель «Конкурирующих ценностей» рекомендуем использовать в рамках анализа корпоративной культуры элементов «7S McKinsey».
«Клан»
Клановая культура присуща либо небольшим фирмам, которые находятся на самых первых этапах своего жизненного цикла. Либо моно-компаниям с одним (реже двумя) собственниками на этапе «давай-давай» Адизеса. Такие компании чаще всего работают в условиях большой неопределенности, что требует большой гибкости в принятии решений. Успех таких организаций зависит в первую очередь от сплоченности коллектива, готовности сотрудников выполнять самые разнообразные задачи для закрепления положения компании на рынке. Но как только компания начинает расширяться, открывать филиалы, и ее состав превышает 200…250 человек, то компания переходит в «Бюрократию». Потому что бюрократия – это плата за масштаб.
«Бюрократия»
В тех организациях, которые работают в достаточно стабильных условиях, а также характеризуются нацеленностью на выполнение в большой степени однообразных задач, требующих интеграции деятельности всех подразделений, существуют условия для возникновения бюрократической культуры. К таким организациям можно отнести многие государственные органы управления, компании, которые имеют постоянных поставщиков и потребителей. Т.е. компании, производственный процесс которых не подвержен неожиданным изменениям в связи с изменениями потребностей рынка или возникновением новых технологий. Но, как только усиливается конкуренция, компании приходится перемещаться в «Рыночную культуру»
«Рынок»
Рыночная культура формируется в тех организациях, которые осуществляют свою деятельность на рынках, характеризующихся достаточной стабильностью спроса и жесткой конкуренцией. Соперничество между компаниями на этих рынках нацелено в первую очередь на увеличение своей рыночной доли. Если потребители начинают повышать требования к поставщикам, вторым приходится или укрупняться или уходить в ниши. Фрагментироваться. Т.е. уходить в «Адхократию» (ad hoc – «сделано для»).
«Адхократия»
Адхократия присуща тем организациям, которые работают в условиях большой неопределенности, деятельность которых связана с инновациями. Чаще всего деятельность таких компаний организована по проектам, каждый из которых является уникальным: IT-компании, дизайнеры, НИИ, консалтинг и пр. Честно говоря, адхократичных организаций не встречал. Ну, кроме как в зеркале. Но это не считается.
По опыту большинство наших клиентов находятся либо в «Клане», либо в «Бюрократии». Поэтому профессиональный менеджмент им не был нужен. Да и от регламентов первые тип компаний бегал как от огня. Но стратегический ландшафт поменялся, а новых навыков не прибавилось. Ведь «я 10-, 15-, 20- лет и безо всяких ваших моделей прекрасно жил». Жил. Тогда. А сейчас надо меняться. Но тяжело и больно, поэтому не хочется
https://utraining.ru/
Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры
Все компании имеют свою собственную уникальную культуру. Некоторые компании эффективны и успешны, потому что они быстры, легко адаптируются и всегда находятся на передовой. Другие известны своей медленной, неуклонной эволюцией, надежными ценностями и долговечностью.
Понимание вашей собственной корпоративной культуры важно, потому что эта культура будет влиять на принимаемые вами решения, на процессы, которые вы хотите внедрить, и результаты, которые вы можете ожидать от своих команд. Но правильно определить корпоративную культуру может быть непросто!
Тут и вступает в дело система конкурирующих ценностей. Она не только облегчает компаниям определение своей корпоративной культуры, но и помогает лидерам принимать правильные решения, распознавать противоречия, присущие их организации, и работать с ними, а также повышать ценность и эффективность.
В этой статье мы рассмотрим, что именно представляет собой модель системы конкурирующих ценностей, и покажем вам, как вы можете использовать ее на своем рабочем месте, чтобы улучшить свою собственную производительность и производительность вашей команды.
Понимание инструмента
Система конкурирующих ценностей (The Competing Values Framework, CVF/СКЦ) была впервые опубликована в 1983 году Р. Квином и Дж. Рорбахом в результате их исследований организационной культуры и лидерства.
СКЦ была создана для того, чтобы помочь организации понять свою культуру и определить, что делает ее действительно эффективной.
Модель основана на выводе о том, что большинство организаций можно описать с помощью двух измерений, представленных горизонтальной и вертикальной осями, каждая из которых проходит между противоположными или "конкурирующими" значениями. На практике это означает, что даже самые трансформационные и инновационные компании имеют несколько предсказуемые модели. СКЦ помогает организациям определить отправную точку и предсказать, каких точек напряжения и компромиссов они могут ожидать при внедрении изменений.
Рисунок 1. Система конкурирующих ценностей
Первое измерение представлено на вертикальной оси и показывает, в какой позиции между двумя крайностями полной гибкости и абсолютной стабильности находится культура организации. Google, например, хорошо подошел бы к "гибкому" концу этой оси, в отличие от такой организации, как Нью-Йоркская фондовая биржа, которая ожидаемо бюрократична и последовательна.
Второе измерение представлено на горизонтальной оси и показывает, является ли организация более внутренне или внешне ориентированной. Организации с сильной, внутренне ориентированной культурой выигрывают от эффективных взаимоотношений между членами команды и четко определенных процессов. В организациях, ориентированных на внешние рынки, культура уделяет большое внимание оценке удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности.
Как вы можете видеть на рисунке 1, две пересекающиеся оси создают четыре квадранта, каждый из которых представляет наборы значений и типичных действий. Организации в каждом секторе описаны следующим образом:
Клан (сотрудничество) – сектор клана в верхнем левом углу представляет командную работу, эффективные отношения, расширение личных возможностей и управление талантами. Это раздел “ориентация на людей”.
Рынок (конкуренция) – этот сектор, в правом нижнем углу, противоположен клану. Он олицетворяет достижение цели, быстрое реагирование и конкурентоспособность. Это раздел "задачи и цели".
Адхократия (созидание) – сектор созидания расположен в правом верхнем углу. Он олицетворяет инновации, креативность и планирование на будущее. Это раздел "неформальность и предпринимательство".
Иерархия (контроль) – этот сектор, расположенный в нижней левой части, представляет бюрократию, структуру и эффективность. Это раздел "формальность, стабильность".
Нет лучшего или худшего квадранта, такого, к которому нужно стремиться. Более того большинство организаций в той или иной степени демонстрируют все эти характеристики. Но важно то, что характеристики одного или, возможно, двух секторов будут явно доминирующими. "Правильный" сектор для организации в конкретный момент времени будет зависеть от того, что она производит или какие услуги предоставляет; на каком этапе жизненного цикла находится; от условий, в которых она работает; ее положения на рынке и источника ее конкурентного преимущества.
Использование инструмента
Как только вы определили, в каком секторе находится ваша организация, вы можете использовать эти знания для улучшения ценностей и поведения, типичных для этого сектора, чтобы укрепить существующую культуру.
С другой стороны, если ваша нынешняя культура приводит к проблемам, вы можете обратить внимание на качества диагонально противоположного квадранта. Включив некоторые из них в практику вашей компании или вашей команды, вы, возможно, сможете добиться позитивных изменений. Однако вы должны знать, что вам придется идти на компромиссы в противоположном секторе. Например, если вам нужно поощрять творческий подход, ожидайте, что вы немного потеряете контроль. С другой стороны, если вы хотите, чтобы ваша организация сосредоточилась на том, чтобы быть конкурентоспособной, вы можете обнаружить, что в вашей команде меньше возможностей для заботы и сотрудничества. Если вы используете СКЦ для прогнозирования подобных последствий, вам должно быть легче справиться с ними.
СКЦ имеет широкий спектр применений, в том числе:
- Определение руководящих ролей и обязанностей.
- Разработка новой организации или отдела.
- Повышение эффективности работы внутри организации или отдела.
- Оценка качества продукции или отделов.
- Найм сотрудников.
- Определение эффективных подходов к обучению.
СКЦ в действии
Давайте возьмем пример образовательной издательской компании, у которой есть серьезные проблемы с моральным духом. Сотрудники перегружены работой, а атмосфера в офисах очень бюрократическая, жесткая и затхлая. Руководители компаний знают, что им необходимо внести радикальные изменения, чтобы оживить свою рабочую силу.
Используя СКЦ, они могут быстро увидеть, что их корпоративная культура находится в квадранте контроля. Противоположный сектор — это сектор созидания.
Имея это в виду, руководители компании разрабатывают план, который позволит их команде начать экспансию в этот сектор. Каждую неделю они выделяют членам команды небольшое количество времени для реализации собственных проектов по разработке продуктов. Один редактор использует это время, чтобы позвонить кому-нибудь из отдела продаж. В результате он получает обратную связь от покупателей книжных магазинов, что приводит к изменению дизайна обложек для ключевой серии книг. Затем продажи резко возрастают, поскольку магазины предоставляют более привлекательным книгам лучшие позиции на полках.
Членам команды также предоставляется больше гибкости в том, как они выполняют свою работу, и вводятся награды за творческие решения старых проблем. В результате один сотрудник склада предлагает гораздо более экономичный способ борьбы с возвратами продукции из магазинов.
Определив свою текущую позицию, а также ее полную противоположность, издатель смог вдохнуть новую жизнь в свою команду, потому что стало ясно видно, куда им нужно идти.
Использование СКЦ для изучения лидерских ролей
СКЦ не просто рассказывает вам о корпоративной культуре. Ее можно расширить, чтобы определить стили лидерства, которые, как правило, считаются соответствующими культурам в каждом секторе. Вы можете видеть это на рисунке 2.
Рисунок 2. Лидерские роли в модели конкурирующих ценностей
Типичными чертами лидерства в каждом квадранте являются:
Клан (сотрудничество) – лидеры в этом квадранте, как правило, описываются как наставники, фасилитаторы или создатели команды. Они объединяют всех вместе, когда наступают трудные времена, и поощряют стремление к общим целям. Они помогут членам своей команды развить навыки, необходимые для более эффективной совместной работы.
Рынок (конкуренция) – лидеры в этом секторе ориентированы на результат и обычно ориентированы на краткосрочную перспективу. Им нравится брать ответственность на себя и действовать быстро, заключая сделки с клиентами.
Адхократия (созидание) – лидеры в этом секторе являются провидцами, которые выступают за перемены и изменение мышления и часто не слишком беспокоятся о риске. Они не просто обладают богатым воображением, но и стремятся воплотить свои идеи в реальность.
Иерархия (контроль) – лидеров в этом квадранте лучше всего описать как менеджеров. Они сосредоточены на организации, решении проблем и обеспечении того, чтобы все было сделано правильно. Они скрупулезно относятся к тому, чтобы уделять внимание деталям, оставаться в курсе событий и быть строгими в своем анализе.
В то время как команда или организация в основном вписываются в тот или иной квадрант, отдельным лидерам легче переключаться между квадрантами, применяя различные стили руководства в зависимости от ситуации. Наиболее эффективные лидеры смогут привнести элементы стиля лидерства из любого сектора, на который нацелена более широкая группа.
https://dialog.guide/
Модель конкурирующих
ценностей и 4 типа
корпоративной культуры
Ким Кэмерон и Роберт Куинн. Youtube/Talks at Google
Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy
Модель конкурирующих ценностей — разработка двух американских профессоров
менеджмента Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Модель позволяет определить
направленность корпоративной культуры в двух измерениях, каждое из которых располагается
между двумя полярными состояниями организационной культуры.
Первое измерение распространяется между полюсом гибкости, свободы действий и
динамичности и полюсом стабильности, порядка и контроля. Второе измерение —
между ориентацией внутрь организации, интеграцией и единством на одном полюсе и
внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством на другом.
Пересечение двух описанных измерений дает плоскость. В зависимости от того, в какой точке
этого двухмерного пространства находится организация, ее можно отнести к одному из
четырех типов культуры. 4 типа корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну включают: к
иерархии, клану, рыночной культуре или адхократии.
Модель Конкурирующих Ценностей. Источник: Cameron KS, Quinn RE. [1]
Модель конкурирующих ценностей на практике
Применив модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна, мы можем оценить
корпоративную культуру любой организации и отнеси ее к одному из четырех типов
корпоративной культуры. В свою очередь, понимание того, к какому типу относится та или иная
компания, будет полезно для того, чтобы проанализировать ее проблемы и понять, почему она
оказывается неспособна достигать определенные цели.
Допустим, организация стремится создавать инновации, но у нее это не получается. Вполне
возможно, что проблема кроется в ее корпоративной культуре. Например, речь идет о
компании с внутренним фокусом и превалированием ценности стабильности и контроля т.е.
речь идет об иерархии. Ничего удивительного, что инновационное мышление в таких условиях
не процветает. Иерархия плохо совместима с творчеством и новаторством.
Flickr/freeimage4life
Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не
получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты.
Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры
и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры.
А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру
организации, либо пересматривать ее цели и стратегии.
Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний.
Модель конкурирующих ценностей: адхократия
4 типа корпоративной культуры: Адхократия. Flickr/Rawpixel Ltd
Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной
культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во
внешний мир.
Facebook — пример адхократии
Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого.
Ориентация Facebook во внешний мир
Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в
индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро
эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток
интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта
осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и
технологиями.[2]
Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а
также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4]
Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых
разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную
сеть.[5]
Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook.
Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры.
Flickr/Quim Gil
Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации.
Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и,
например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои
научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны
делать это.[6]
Гибкость и свобода действий работников в Facebook
Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и
свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь
он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не
только привилегией, но и обязанностью работника.
Команда Facebook (платформные решения). Flickr/Niall Kennedy
Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того,
чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации
своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является
высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания
поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются
неверными.[7]
Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по
вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному
распространению информации внутри компании.
Модель конкурирующих ценностей: рынок
4 типа корпоративной культуры: Рыночная культура. Flickr/Joe Macri
Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом
на стабильности и контроле.
Apple — пример рыночной культуры
Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то
компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом.
Внешний фокус и дифференциация Apple
Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных
разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же
компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих
необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает
информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента.
[11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей
(например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как
внешне ориентированную.
Apple. Flickr/atmtx
Закрытая культура Apple — секретность и контроль
Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур.
Подозрительность и секретность,
царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои
идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены
многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой
такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13]
Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее
пределами. Многие из них (особенно это касается R&D) подписывают соглашения о
конфиденциальности, запрещающие им говорить о работе с семьей и друзьями.[6] Политика
компании запрещает публикацию научных данных, полученных в процессе разработки, в то
время как это является общей практикой в сфере IT разработки, позволяющей компаниям
создавать себе имя, имидж, а также рекрутировать лучших людей в индустрии и находить
партнеров.
Закрытость культуры проявляется и в том, что компания препятствует свободному
распространению информации не только за пределами организации, но и внутри нее.
Отсутствует циркуляция информации и обмен опытом между разными подразделениями и
даже между командами в пределах одного подразделения.[14]
Иногда разработчики работают над какой-то частью продукта, но не имеют представления,
каков будет целый продукт. В некоторых случаях работники не должны даже говорить с
коллегами по работе. Новым работникам зачастую поручаются фиктивные проекты, над
которыми они трудятся месяцами для того, чтобы в компании убедились в их надежности. В
офисе компании имеются закрытые переговорные, а электронные пропуска позволяют лишь
ограниченное перемещение по помещениям.[15]
4 типа корпоративной культуры: клан
4 типа корпоративной культуры: Клан. Flickr/Tim Bartel
Корпоративную культуру, обращенную внутрь компании, направленную на интеграцию и
консолидацию и в то же время дающую работникам определенную свободу действия
и обладающую гибкостью, модель конкурирующих ценностей определяет как клан.
Toyota — пример культуры клана
Внутренний фокус и интеграция Toyota
Далеко не все организации обращены ко внешнему миру. Некоторые предпочитают создавать
свой собственный «внутренний мир», с определяемыми ими самими отношениями между его
элементами.
Производственная система Toyota представляет собой продукт культуры, ориентированной
внутрь компании. Toyota не заимствовала ни философские предпосылки, ни организационные
системы других предприятий (таких как, Ford, который, в свое время был эталоном для всей
автомобильной индустрии), а создала свою собственную уникальную производственную
систему — Toyota Production System, опирающуюся на сформировавшуюся в компании за годы
работы философскую концепцию, часто называемую «Путем Toyota».[16]
Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s
Компания является не потребителем идей, поглощющим их из внешней среды и
приспосабливающим под свои нужды, а, скорее, их продуцентом, создающим их внутри себя.
Многие элементы TPS ассоциируются в автомобильной индустрии с надежностью и
эффективностью. Некоторые компании пытались ввести их на собственном производстве, но
задача оказалась не из легких. Ведь элементы системы вне системы и философии, которым они
принадлежат, работают плохо, а философия компании и TPS развивались внутри Toyota
десятилетиями.[17]
Взаимодействие Toyota с внешним миром
Как и любая растущая организация, компания Toyota нуждается в притоке рабочей силы.
Однако после длительного процесса отбора персонала, новые сотрудники проходят
достаточно длительный процесс адаптации, необходимый для их интернализации, а затем, в
большинстве случаев, остаются в компании на долгие годы, становясь ее неотъемлемой
частью
Внутренняя ориентация культуры Toyota проявляется и в работе с поставщиками. Контроль
цепи поставок является законодательным требованием ряда стран, а также стандартом в
области менеджмента качества. Однако большинство организаций останавливаются на отборе,
аудите и квалификации поставщиков. В то же время, Toyota гораздо теснее работает со своими
поставщиками, интегрируя их в свою производственную систему и помогая внедрить на их
производствах TPS. Таким образом, компания интернализирует и поставщиков,
представляющих собой независимые компании.
Toyota предпочитает выращивать собственный ключевой персонал, а не искать менеджеров на
рынке труда. А любое решение прежде чем принимается, длительное время рассматривается
внутри компании.[18]
Все описанное выше характеризует Toyota как компанию с внутренне ориентированной
культурой.
Гибкость и открытость — основа производственной системы Toyota
В основе производственной системы Toyota лежит стандартизация. Казалось бы, что может
быть менее гибкое, чем система, построенная на стандартах.
Казалось бы, стандартизация должна снижать влияние человеческого фактора на рабочие
процессы. Она сужает сферу ответственности работника, уменьшает потребность организации
в знаниях и способностях отдельных людей, нивелирует значение фактора лидерства. И, в
конечном счете, делает культуру компании более закрытой, т.к. лишает людей возможности влияния на процессы.
Все это так.
Но только не в Toyota.
Flickr/Asian Development Bank
Дело в том, что для Toyota стандартизация — это не установление единственного верного
способа выполнения определенной работы, а стабилизация мастерства на достигнутом уровне
для дальнейшего совершенствования.[19]
В свою очередь, совершенствование требует от работников наличия знаний, способностей и
определенной культуры.
Производственной культуре Toyota характерны следующие особенности:
Полномочия делегируются работникам
Правила и процедуры способствуют не сужению, а расширению полномочий работников
Организационная иерархия не препятствует организационному обучению, а способствует
ему.
Все это придает культуре Toyota черты открытой корпоративной культуры. В сочетании с
внутренним фокусом мы получаем культуру по типу клана.
4 типа корпоративной культуры: иерархия
4 типа корпоративной культуры: Иерархия. Flickr/Travis
Иерархия — Microsoft, Sony, Nokia
Крупные компании достаточно часто обладают культурой, которую модель конкурирующих
ценностей определяет как иерархию. Это связано с тем, что в больших организациях голоса
отдельных людей (иногда даже высокопоставленных менеджеров) теряются или подавляются
доминирующей над человеком системой. Поэтому корпоративная культура оказывается
закрытой для работников организации, которые практически никак не могут повлиять на
процессы компании.
Flickr/BinnX
С другой стороны, большие организации зачастую остаются глухи и к сигналам рынка. Они
слишком громоздки для того, чтобы адекватно воспринимать и перерабатывать информацию
поступающую извне. Многочисленные уровни организации представляют собой порой
непреодолимый барьер для информации, поступающей с рынка. Компании оказываются
замкнуты сами в себе. Их культура — закрыта и направлена скорее на интеграцию
корпоративной структуры, чем на обеспечение должной реактивности.
Например, компании Microsoft, Sony и Nokia в свое время оказались невосприимчивы ни к
сигналам рынка, ни к собственным работникам. Это позволяет характеризовать культуру
каждой из компаний как закрытую, с внутренним фокусом и направленную на стабильность и
контроль иерархию. [20], [21], [22] Источники
1. Cameron KS, Quinn RE. Diagnosing and changing organizational culture: based on the
competing values framework. San Francisco. Jossey-Bass. 2006. 33-45.
2. Heath A. Mark Zuckerberg explains Facebook’s secrets for acquiring companies. Business Insider.
January 18, 2017.
3. Felix S. This Is How Facebook Is Tracking Your Internet Activity. Business Insider. September 9,
2012.
4. Templeman M. How Facebook Is Becoming A Customer Service Hub. Forbes. December 22, 2015.
5. Kirkpatrick D. Facebook’s plan to hook up the world. CNN. May 29, 2007.
6. Shead S. Facebook’s AI director explained why some of the world’s brightest minds might not
want to work for Apple. Business Insider. November 1, 2016.
7. Feloni R. The 5 values Facebook looks for in every employee. Business Insider. February 9, 2016.
8. Mejia Z. Facebook’s HR chief discusses 5 key tenets of its winning culture. CNBC. July 17, 2017.
9. Edwards J. There is a 40% chance Apple will acquire Netflix, according to Citi. Business Insider.
January 1, 2018
10. Bershidsky L. Why Microsoft and Apple don’t need to sell your data. New York Post. April 3, 2018.
11. Denning S. Another Myth Bites The Dust: How Apple Listens To Its Customers. Forbes. August
26, 2011.
12. Blodget H. This Article Explains Why Apple Makes iPhones In China And Why The US Is
Screwed. Business Insider. January 22, 2012.
13. Bort J. How Apple’s culture of secrecy wears down its top developers. Business Insider. January
13, 2017.
14. Clark J. Apple’s Deep Learning Curve. Bloomberg Businessweek. Oktober 29, 2015.
15. Gebler D. Is Apple’s Culture of Secrecy a Liability? Five Ways to Transparency. The Huffington
Post. September 19, 2012.
16. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание.
Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-46.
17. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание.
Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-78.
18. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание.
Москва. Альпина Паблишер. 2016. 224-285.
19. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание.
Москва. Альпина Паблишер. 2016. 191-198.
20. Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead
knowledge. March 13, 2014.
21. Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012
22. Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6,
2013.
В предыдущем уроке мы рассмотрели первый элемент организационной философии – миссию компании.
Но миссия (если она есть) неотделима от ценностей. Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата – это тоже результат. Что же это такое – ценности?
Понятие это тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.
Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек - каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно - ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности – это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу.
Приближение к совершенству – это способность управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и т.д. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.
Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация – система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.
Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».
Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего. Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.
Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.
Попытаемся построить иерархию ценностей и разделим их на три уровня.
Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А.Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество, развитие.
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.
Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.
Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии.
Урок 25.
Есть ли у вашей компании будущее?
В философию организации входит еще и стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.
Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. Тем не менее, для усиления творческих возможностей можно использовать специальную методику, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с цепляющими метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.
