Как внедрить миссию, видение и ценности, которые работают: подробный план действий

 

Денис Санько

Каких ошибок стоит избегать, трансформируя культуру компании? Как грамотно внедрять новые ценности, чтобы вывести бизнес на новый уровень?

Разрабатывая миссию, видение и ценности компании, вы закладываете стратегические ориентиры на многие годы вперед. Интересно, сколько же времени в среднем занимает выполнение данной задачи? Предположу, что большинство компаний тратят не более 5-7 дней для их разработки. Я убежден, что в идеале это должно занимать около полугода. Почему? Давайте взглянем на этот вопрос под иным углом.

Вы разрабатываете эти артефакты на какой срок? Предположу, что на весьма длительный. Разумеется, нужно будет обновлять и дорабатывать модель периодически, но ядро должно оставаться неизменным, иначе оно не оправдывает своей цели – служить долгосрочным ориентиром развития.

Многие проекты по трансформации культуры компании включают разработку видения, миссии, ценностей и компетенций. Я очень осторожно отношусь к ним сегодня и чаще всего просто отговариваю менеджмент от запуска масштабных инициатив на всю компанию. Вместо этого советую для начала тихо и глубоко разобраться с вопросом на уровне собственников и топ-команды. И только после этого двигаться дальше.

3 стратегических артефакта

1. Миссия: цель существования помимо зарабатывания денег

Она содержит в себе описание той роли, которую компания желает играть в обществе, и ту ценность, которую она желает создавать. Обычно для формулирования миссии, мы отвечаем себе на следующие вопросы:

• Что мы делаем?
• Для кого и где мы это делаем?
• Как мы делаем то, что мы делаем, и какая в этом ценность?

Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем: 

•  Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг и таким образом являет собой четкую договоренность о том, кто клиент, а кто нет, что целевой рынок, а что нет, что ключевой продукт, а что второстепенный.
• Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения (УТП) – что ценного в том, что мы делаем для наших клиентов? Как вы понимаете, если правильно разработана миссию, у вас не будет массы споров о принятии тактических и оперативных решений.

2. Видение: какой мы хотим видеть компанию

Это определение наилучшего желаемого будущего: какой мы хотим видеть компанию в будущем в горизонте 20-30 лет. Это ориентир, описание той перспективы, которая направляет рост и развитие компании.

Ключевой вопрос: какими мы желаем стать? 

Для чего нам нужно видение, и что мы от него ожидаем: видение является основным ориентиром в долгосрочном и среднесрочном стратегическом планировании. Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение? Какие цели ставить?» В идеале при пересмотре большого цикла стратегии (3-5 лет), мы также очень существенно ведомы видением. Идеальный образ видения – это компас. 

3. Ценности: что для вас важно всегда

Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности.

Ключевой вопрос: чем мы руководствуемся в своих действиях?

Для чего нам нужны ценности, и что мы от них ожидаем? Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество».

Отсюда ясно, что ценности и принципы являются ориентирами к конкретным методам ведения бизнеса, принятым в нашей компании. Таким образом, с помощью ценностей мы влияем на методы достижения целей и создаем общее понятийное поле под флагом «мы считаем что действовать так более эффективно».

С какими трудностями сталкиваются компании 

Речь пойдет об ответственных компаниях, готовых потратить время и усилия для того, чтобы сделать «все правильно», а не просто создать лозунги для корпоративного сайта.

1. Детализация миссии и видения

Миссия и видение могут разрабатываться как с привлечением среднего менеджмента и специалистов, так и без них. В первом случае процесс разработки усложняется, но повышается его качество. Что немаловажно, участвовавшие в разработке менеджеры и специалисты, естественным образом становятся сторонниками изменений, с готовностью поясняют коллегам смыслы, стоящие за миссией и видением, и делятся историей их создания.

Многие скептики, увидев новоиспеченные видение и миссию, только вышедшие из-под пера руководителей, реагируют одним из следующих способов:

• Ну, это нам ничего не проясняет…
• Ну, а как это помогает мне понять, что мне делать, чтобы приближать это видение?
• Вот нам раньше непонятно было, почему мы не продаем наши приборы в Индонезии/не открываем производство в Перу/не закупаем компоненты в Бирме, и сейчас остается неясным...

Иными словами, те, кто особенно нуждался в неких смысловых ориентирах, их не получают. В связи с этим я обычно рекомендую начать с длинных видения и миссии и сперва собрать «вечно актуальные вопросы», на которые было сложно дать ответ, чтобы ответить на них в рамках видения и миссии. Чаще всего это вопросы выбора.

После того как данные вопросы обозначены, топ-команда в полном составе садится на них отвечать. «Длинные» видение и миссия могут занимать по полстраницы, а то и больше. Этого не стоит бояться, а вот того, что ваши сотрудники прочтут, махнут рукой, и скажут что-то вроде, «ну-ну, все как всегда, больше все той же воды…» – стоит. 

Выложив на бумагу все нужные смыслы, которые долго «не закрывались» на управленческом уровне, менеджмент понимает, что задача перед ними стоит непростая, но очень важная. Обычно во время обсуждения длинных видения и миссии возникают оживленные споры о последствиях выбора тех, или иных ориентиров. В зависимости от комплексности бизнеса компании и контекста, в котором она существует, разработка видения и миссии занимает от 1 до 3-х дней.

По завершении, смыслы конденсируется с целью сократить видение и миссию до одного предложения каждое. Это очень непростая задача. Часто удачным решением является привлечь средний менеджмент и специалистов к разработке именно на завершающих этапах. При таком подходе коллеги имеют возможность покритиковать черновую модель и дополнить ее удачными идеями. Но основная ценность подобного подхода именно в том, чтобы удостовериться, что менеджмент действительно ответил на самые «больные и острые» вопросы в миссии и видении. 

Теперь-то уже можно вывесить видение и миссию на сайт и поделиться со всеми прекрасной новостью? Нет, потому что их нужно «обкатать» самим и проверить, насколько они выполняют свою функцию. В идеале на протяжении полугода ключевые руководители при принятии всех значимых решений возвращаются к миссии и видению и проверяют, насколько они являются «путеводными» и предоставляют нужные ориентиры.

Пример: мы замечаем, что все больше клиентов запрашивают продукт, который мы не производим, но теоретически могли бы производить. Затраты на разработку продукта и процессов по его изготовлению велики, однако клиенты, приходящие с данными запросами, целевые. Так что ситуация выглядит как интересная возможность. Однако, взглянув на видение и миссию, мы понимаем, что договорились обслуживать только определенные потребности клиентов, а прочие обслуживать не готовы, поскольку это размывает наши компетенции и мы теряем конкурентоспособность.

Если все происходит так, как описано в примере, мы понимаем, что да, наша миссия и видение действительно являются верхнеуровневыми ориентирами развития и помогают быстрее принимать сложные стратегические решения. Если этого не происходит, то очевидно, миссия и видение прописаны недостаточно детально и требуют доработки. Выбранные в качестве пробного периода полгода являются достаточным сроком, чтобы и опробировать и доработать видение и миссию до необходимого понятийного содержания. 

2. Детализация ценностей

Теперь рассмотрим ценности. Ценности — это то, что нам важно всегда; то, что руководит нашими действиями и устремлениями. Ценности часто формулируются совместно с принципами компании для того, чтобы предоставить как можно большее количество смысловых ориентиров для принятия решений.

Важно обозначить, что ценности можно обозреть только в поведении. Мы можем бесконечно философствовать о том, что для нас важно, а потом действовать вразрез со сказанным, верно? Да, такое бывает, наверняка согласитесь вы. Если данное утверждение верно, значит нам необходимо детализировать ценности в примерах до уровня поведения, то есть конкретных действий.

Нам нужен уровень описания, который четко обозначит, какой подход к делу одобряем и используем, а какой нет. Желательно также описать примеры целевого поведения в контексте компании, чтобы всем стало предельно понятно о чем речь. Ценности, описанные на верхнем уровне, не являются ни ориентиром к действию, ни критерием оценки. Чаще всего они являются предметом для бесконечных и бесполезных споров.

3. Обкатка артефактов на себе и подчиненных

После того как вы описали и детализировали ценности, как и в случае с видением и миссией, вешаем их на стену в конференц-зале. А дальше проверяем, насколько поведение ключевых руководителей и ваше соответствует тому, что написано на стене. В подавляющем большинстве случаев оказывается, что не все поведение соответствует. Я считаю огромным успехом ситуацию, в которой сами топ-менеджеры осознают некоторый личный разрыв между словом и делом.

Если данный разрыв за вас осознают подчиненные, значит вы нарисовали фикцию. До того как показать модель сотрудникам, вы должны удостовериться, что вы сами полностью ей соответствуете. Иначе существующий разрыв между тем, что вы ожидаете от других и делаете сами, обесценит модель в глазах подчиненных.

Пилотирование готовых артефактов на самих себя дает сделать модель живой, настоящей и реалистичной. Если вы написали в ней кучу того, что не делаете сами, у вас есть два варианта действий:

1. Задуматься, почему вы не действуете так, как считаете нужным. Не менять описание, но изменить свое поведение так, чтобы соответствовать описанию.
2. Осознать, что вы не готовы действовать так, и исключить данное поведение/действие/критерий оценки из модели.

Пожив около полугода в режиме оценки собственных действий сквозь призму видения, миссии и ценностей, руководители получают колоссальный опыт и понимание того, как сопоставлять желаемое и действительное, как оценивать действия и мотивы подчиненных, а еще важнее – свои собственные. Вы дорабатываете модель и делаете ее настоящей. Теперь появляется уверенность, что вы не требуете большего, чем то, на что готовы сами, от своих подчиненных. 

Завершающая фаза: перепроверка

После того как все артефакты обкатаны на себе, собираем небольшую команду из менеджеров среднего звена и специалистов, обладающих авторитетом среди коллег, чтобы доработать модель и запустить ее в работу. Данная команда перепроверяет все элементы модели.

Здесь мы отвечаем на вопросы:

1. Целостна ли модель с точки зрения пользователей?
2. Понятна ли модель? все ли всем ясно?
3. Все ли мы учли?

После нескольких недель, проведенных за оценкой и доработкой модели, команда понимает и принимает модель настолько, что естественным образом становится агентом изменений: каждый сотрудник команды будет готов продвигать модель среди коллег и помогать в ней разобраться с точки зрения использования. После этого все готово к презентации модели для всех сотрудников и ее официальному запуску. 

Заключение

Ну вот и подошла к концу моя зарисовка о том, как же стоит разрабатывать и внедрять видение, миссию, ценности. В сухом остатке:

1.  Разрабатывайте с непосредственным участием топ-команды, привлекайте небольшое количество менеджеров и сотрудников для того, чтобы получить обратную связь и доработать все с ее учетом.
2. Всегда проверяйте модели на себе. Период выдержки модели, когда она действительно готова, обычно около полугода.
3. После проверки соберите команду по внедрению и в последний раз перепроверьте модель, параллельно обучая сотрудников команды внедрения ее использованию.
4. Показывайте модель всем сотрудникам и объявляйте ее готовой.

Надеюсь, что после прочтения вы иначе относитесь к озвученному в начале статьи периоду в полгода. Если с самого начала разработки системы управления принимать ее всерьез, то вы выйдете на совершенно иной уровень качества результата ваших усилий. Напоследок приведу одну из своих любимых цитат из «Дао де цзин»: «Совершенномудрый относится к любой задаче как к трудной, поэтому он никогда не испытывает трудностей». Предлагаю следовать тысячелетней мудрости!

https://www.e-xecutive.ru/

Стратегический менеджмент. 14. Реализация стратегии компании

 

14.1. Сущность процесса реализации стратегии

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рис.14.1).

Рис. 14.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рис.14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры.  Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в  виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

-  использовалась достаточная мотивация.

14.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли.

Выделяют четыре типа изменений:

1) перестройка - существенное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке;

2) преобразование - проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией);

3) умеренное преобразование - осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга;

4) обычные изменения -  связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Любое из представленных изменений означает перевод объекта из одного состояния в другое.

Существует несколько отраслей стратегических изменений.

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационная структура и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

14.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения к изменению э		Отношение к изменению
		Принимается	Не принимается
	Открытое	Сторонник	Противник
	Скрытое	Пассивный сторонник	Опасный элемент

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8.  Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода	Главный вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
Авторитарный (командир)	Как формируется оптимальная стратегия	Профессионал стратегического планирования
Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация	Обучение и предоставле-ние информа-ции	При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях	Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им	Привлечение к участию в проекте	Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования	Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений
Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям	Стимулиро-вание и под-держка	Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта
Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния	Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп
Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат	Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопро-тивление	Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам

14.4. Стратегия и организационная структура

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура предприятия включает:

- формальную схему распределения полномочий;

- систему управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования  и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями,  отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:

-  разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;

- иерархичность управления;

- наличие формальных правил и норм;

- дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и  отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Формирования организационной структуры проходит несколько этапов (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Формирование организационной структуры

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

14.5. Стратегия и корпоративная культура

Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для  приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость  изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников. Корпоративная культура складывается из следующих составляющих:

- философия бизнеса и отношение компании к сотрудникам;

- преобладающие ценности, на которых базируется организация;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- климат, существующий в организации;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, в использовании выражений, знаков и т.п.

Корпоративная культура формируется как реакция на проблемы:

1) интеграции ресурсов и усилий, например, создание общей терминологии, создание механизма наделения властью, лишения прав;

2) взаимодействия с внешней средой (выработкой миссии, целей и средств их достижения).

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. К первичным факторам относятся:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения, поощрения и увольнения сотрудников.

В группу вторичных факторов входят:

- структура организации;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения;

- мифы и истории о важных событиях и лицах организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

 - культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо  ориентироваться на новую стратегию.

Рассмотрим типы организационных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.

1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае  требуются масштабные изменения.

 2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура  ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

- политизация внутренней среды;

- враждебное отношение к изменениям;

- продвижение по службе жестких исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет  интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий. 

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

 - действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;

- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.

https://cutt.ly/Q4IVjCZ