Стратегический менеджмент. 3. Стратегический выбор компании

 

3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании

На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и  ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии.

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.

3.2. Элементы стратегического выбора

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании  и будущее компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

- потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);

- группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);

- действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность).

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих  терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.

Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, формирует основу для  ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения.

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Отличительные характеристики миссии и целей компании

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных опре-делений	Всегда предполагают сроки их достижения
Направленность информации	На внешнюю среду: потребителей, общество, регион, их интересы, цен-ности и ожидания	Внутрифирменная ориентация (улучшение ресурсов, резервов)
Особенности формулировки	Общие термины, которые освещают образ компании, стиль и т.п.	Имеют конкретное вы-ражение результатов
Измеримость	Преобладают качест-венные характеристики и относительный масштаб выражения	Цели количественно из-меримы и могут быть однозначными и мно-жественными

Цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять движение.

2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить достижимость.

3. Цели должны быть достижимыми с точки зрения ресурсов и возможностей компании.

4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки.

5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми.

С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой, повышением конкурентоспособности. (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды:

- задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать;

- задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами.

Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.

https://bit.ly/3ujLMyS

Стратегический менеджмент. 2. Стратегия предприятия

 

2.1. Общее содержание стратегии

Существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния,  составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Стратегия как долгосрочный план действий

2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Рис. 2.2. Стратегия как направление развития

Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Концепция Минцберга «5П»

Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.

2.2. Факторы, определяющие стратегию компании

Факторы, определяющие стратегию, представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Факторы, определяющие стратегию компании

Первичные факторы можно условно поделить на две группы: внешние и внутренние (по отношению к компании). Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Оценка и анализ стратегии проводится по таким критериям, как: соответствие стратегии ситуации, обеспечение конкурентного преимущества, эффективность работы компании.

2. Стратегия предприятия

2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии

Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и  описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

- реакция на изменения в отрасли;

- разработка конкурентной стратегии;

- накопление необходимых знаний и средств производства;

- координация стратегических инициатив;

- решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров,  оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. 

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.

Рис. 2.6. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ

 СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

- перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;

- перспективы рентабельности;

- уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

2.5. Стратегическая гибкость

Одним из принципов  работы в нестабильных условиях  является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость.

Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании.

Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

При формировании стратегии компании необходимо использовать системный подход: корпоративная стратегия должна представлять собой стратегию системы СЗХ. В связи с этим возникает проблема оценки уровня синергизма системы бизнес-стратегий. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения и т.д. Таким образом, синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ («2+2=5»).

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одной СЗХ компании становится примером для других.

В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта):

1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования  профессиональной компетенции функциональными службами организации;

2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях;

3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации.

Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам.

Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

- увеличение прибыли в денежном выражении;

- снижение оперативных расходов;

- снижение потребности в инвестициях.

Все  переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка эффекта синергизма СЗХ

Получающие СЗХ	Отдающие СЗХ				Суммарная зависимость
	СЗХ1	СЗХ2	…	СЗХn
СЗХ1		Описание	уровня	поддержки
СЗХ2
…
СЗХn
Суммарный вклад

В табл. 2.1 СЗХ располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал. Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур:

1) определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время;

2) вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений;

3) используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других;

4) на основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время;

5) повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей;

6) сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма, которые  в дальнейшем следует рассматривать как ориентиры организации.

Таким образом, обеспечение координации между СЗХ для использования синергетического эффекта является корпоративной задачей и контролируется руководством организации.

Концепция синергизма «2+2=5» дополнилась понятием негативного синергетического эффекта «2+2<4». Негативный эффект синергизма объясняется тем, что у некоторых фирм в наборе СЗХ появляются зоны, которые отличаются от остальных по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, необходимо учитывать следующие факты:

- есть ли у компании традиция использования синергетического эффекта;

- какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает;

- какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

https://bit.ly/3xrML0W

Как правильно использовать SWOT матрицу на практике?

 SWOT матрица является завершающим шагом в построении SWOT анализа деятельности предприятия и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса.

Рис.1 Внешний вид матрицы SWOT анализа

Разрабатываем стратегию

Давайте рассмотрим каждый из четырех типов стратегий матрицы SWOT более подробно.

S-O действия

S-O действия являются стратегиями роста, представляют собой мероприятия или программы, использующие сильные стороны товара для охвата каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице swot анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: как при использовании данной возможности максимально использовать существующие сильные стороны товара?

W-O действия

W-O действия являются стратегиями защиты, представляют собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице свот анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: какие из слабых сторон необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования этой возможности? Что необходимо сделать для преодоления слабых сторон?

S-T действия

S-T действия являются стратегиями защиты и помогают правильно использовать сильные стороны компании для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая сильная сторона товара может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?

W-T действия

W-T действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на улучшение и преодоление слабых сторон товара для предотвращения или минимизации рисков угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая из слабых сторон товара повышает риск данной угрозы? Как необходимо укрепить «слабую сторону», чтобы риск возникновения угрозы стал минимальным.

Пример SWOT анализа: сеть Wall-Mart

Большинство концепций и инструментов, используемых в стратегическом планировании, сложно использовать в первый раз без наглядных примеров. Данный пример является хорошим дополнение теоретической части SWOT анализа.

Сильные стороны

Широко-известная торговая марка на рынке. Известность марки упрощает выбор потребителя, повышает доверие и позволяет товару попасть в потребительскую корзину брендов, из которых выбирает потребитель.

Возможность реализации товара по самым низким ценам. Низкие цены представляют экономическую выгоду для покупателей, позволяют привлечь клиентов, чувствительных к цене, формируют лояльность к магазину.

Широкий ассортимент продукции с точки зрения товарных категорий, а также представленность всех крупных брендов рынка. В сети Wall-mart покупатель всегда может найти то, за чем пришел, а значит останется удовлетворенным и придет в следующий раз. Широта и полноценность ассортимента очень важный критерий для торговых сетей.

Удобное расположение магазинов. Магазины Wall-mart располагаются в местах с высоким трафиком, что максимизирует количество покупок. Потребитель не будет раздумывать: идти или не идти в магазин.

Слабые стороны

Низкий уровень географической экспансии. Wall-mart проигрывает нескольким брендам торговых сетей по международному присутствию.

Продажа китайских товаров. Реализация данной товарной группы имеет высокий % брака, что омрачает имидж магазина и снижает доверие покупателей.

Проблемы с персоналом. За последние несколько лет компания пережила много конфликтных вопросов, связанных с персоналом, что снизило вовлеченность сотрудников в компании.

Возможности

Увеличение продаж через интернет-магазин. Является одним из лучших способов увеличить продажи на тех территориях, где компания не имеет своих магазинов.

Выход на новые крупные рынки, где компания не присутствует в настоящий момент.

Увеличение ассортимента и включение брендов, которые еще не реализуются сетью.

Использование нестабильности в экономике. Проведение рекламной кампании с акцентом на «выгодные низкие цены сети» может обеспечить приток новых покупателей.

Угрозы

Агрессивный рост и экспансия других крупных известных сетей. Существует несколько крупных сетей, которые также используют концепцию «привлекательных низких цен и широту ассортимента», которые могут быть существенной угрозой для потери доли рынка.

Барьеры вступления на новые рынки. Несмотря на высокую известность, Wall-Mart сталкивается с политическими, социальными и правовыми барьерами в некоторых странах. Что затрудняет международную экспансию.

Пример составления SWOT анализа для розничной торговли

Данный пример SWOT анализа магазина является наглядной инструкцией и может быть использован для любой точки розничной торговли: аптеки, продуктового магазина, отдела игрушек, одежды, бытовой техники и т.п. Пример может быть успешно применим и к интернет-магазину.

Особенности SWOT анализа магазина

Для того, чтобы магазину быть эффективным, необходимо предоставить покупателю возможность купить то, что он хочет; там, где он хочет; тем способом, который для него наиболее приемлем; по приемлемым для него ценам; с гарантией того, что он не понесет дополнительные финансовые затраты.

Все факторы внутренней и внешней среды, которые участвуют в SWOT анализе должны быть связаны с перечисленными выше критериями успеха.

Варианты сильных и слабых сторон для магазина

Именно среди данных факторов необходимо искать сильные и слабые стороны компании:

• Широта ассортимента и наличие топового ассортимента
• Представленность известных брендов и производителей
• Цены и наличие специальных ценовых акций на топовые товары
• Удобство расположения для целевого покупателя и уровень географической экспансии
• Легкость навигации среди ассортимента в магазине = легкость найти то, что необходимо
• Внешний вид точки – заметность и привлекательность вывески
• Обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине
• Комфортность перемещения по торговой точке для покупателя, в т.ч. с детьми
• Наличие возможности заказов по интернет (или доставка по телефону)
• Наличие программ лояльности для постоянных покупателей
• Квалифицированность персонала и скорость обслуживания
• Возможные формы оплаты
• Упаковка товара
• Гарантия возврата и постпродажный сервис
• Наличие программ для управления запасами
• Реклама торговой точки
• Современные технологии обслуживания
• Знание торговой марки магазина и доверие к магазину

Варианты угроз и возможностей для магазина

Основные возможности роста для розничного магазина заключаются в:

• увеличение кол-ва ТТ или экспансия в более мелкие регионы и города
• увеличение траффика на 1 ТТ
• выход на интернет-аудиторию (как один из способов привлечения новых покупателей)
• расширение ассортиментных групп
• увеличение объема покупки на покупателя (с помощью акций, спецпредложений, активных продаж)
• поиск и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы
• поиск методов снижении налогового бремени

Основные угрозы для розничного магазина заключаются в:

• Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, появлении новых интересов (как следствие новых требований к ассортименту магазина)
• Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике
• Снижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие роста ипотечного кредитования и потребительских кредитов
• Увеличение затрат на арендную плату и затрат на поддержку торговой марки в большем размере, чем потенциальный рост продаж
• Рост отпускных цен на товары
• Изменение правового и налогового регулирования отрасли
• Появление конкурентов, продающих сопоставимый товар или более дешевые товары-заменители

Готовый пример-презентация SWOT анализа магазина

Пример SWOT анализа предприятия

Особенности SWOT анализа предприятия

При поиске сильных или слабых сторон, угроз или возможностей роста в процессе составления свот анализа помните следующие отличия производственной компании от предприятия торговли:

• Нет или ограничен прямой доступ к покупателю, есть посредники
• Принимает решения о позиционирование продукта и может выставлять требования к дилерам относительно условий продаж продукта
• Может влиять на потребительские качества и характеристики товара
• Может влиять на упаковку продукта
• Может регулировать цену продукта
• Имеет бюджет на продвижение своего товара

Этап первый: поиск сильных и слабых сторон

Первым шагом рассмотрите все варианты сильных и слабых сторон,и по каждому направлению выделите не менее 3 параметров, по которым можно оценить конкурентоспособность бизнеса.

Таб.1 Пример поиска сильных и слабых сторон при составлении свот-анализа

Вторым шагом проведите дополнительную генерацию идей сильных и слабых стороны продукта, ответив на 6 вопросов:

• Какие конкурентные преимущества имеет товар?
• Основные причины покупки товара?
• Какие характеристики товара помогают устанавливать более высокую цену?
• Назовите основные недостатки товара
• Перечислите основные причины отказа от товара
• Что мешает устанавливать более высокую цену на продукт?

Таб.2 Пример дополнительной генерации идей для SWOT анализа предприятия

В результате первых двух шагов вы получите список возможных сильных и слабых сторон компании.

Третьим шагом проанализируйте каждый выбранный фактор:

• отметьте те факторы, которые являются ключевыми факторами успеха на рынке
• проранжируйте все факторы по степени влияния на продажи и прибыль компании от 1 до …
• по каждому фактору сравните свой товар с товарами ключевых конкурентов: параметры, по которым ваш товар лучше конкурентов — сильные стороны продукта, и наоборот

Этап второй: проверка важности сильных и слабых сторон

Не все перечисленные слабые и сильные стороны следует использовать в свот-анализе. Необходимо исключить незначительные факторы. Для этого проведите оценку важности выбранных параметров, оценив влияние каждого параметра на удовлетворенность клиентов и на прибыль компании.

Таб.3 Пример оценки важности сильных сторон

Таб.4 Пример оценки важности слабых сторон

В результате проверки все незначительные параметры отсеются и итоговый рейтинг сильных и слабых сторон будет готов.

Таб.5 Итоговый список сильных и слабых сторон товара

Этап третий: поиск возможностей роста

Перечислите возможные варианты источников роста продаж, основываясь на информации данной статьи. Придумайте дополнительные источники роста, ответив на 2 вопроса:

• Каким образом еще компания может увеличить продажи?
• Какие существуют пути снижения затрат?

Составьте рейтинг возможностей роста бизнеса по вкладу в продажи или прибыль компании:

Таб.6 Предварительный рейтинг возможностей роста компании

Этап четвертый: проверка реальности каждой возможности роста

Исключаем лишние возможности, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов:

Таб.7 Проверка возможностей роста

И получаем итоговый рейтинг возможностей для использования в свот-анализе:

Таб.8 Итоговый рейтинг возможностей роста

Этап пятый: поиск угроз бизнеса

Перечислите возможные варианты угроз, используя информацию данной статьи. Подумайте над дополнительными угрозами бизнеса, ответив на 2 вопроса:

• Какие еще факторы могут повлиять на снижение объемов продаж компании?
• Какие еще факторы могут повлиять на рост себестоимости или снижение прибыли?

Составьте рейтинг угроз бизнеса по вкладу в продажи или прибыль компании:

Таб.9 Предварительный список угроз для конкурентоспособности компании

Этап шестой: проверка значимости угроз бизнеса

Исключаем лишние угрозы для бизнеса, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов в течение 5 лет:

Таб.10 Проверка списка угроз бизнесу

И получаем итоговый рейтинг угроз для использования в свот-анализе:

Таб.11 Итоговый рейтинг угроз для таблицы SWOT анализа

Этап седьмой: пример составления таблицы SWOT анализа

Переносим все факторы в таблицу свот анализа, сохраняя рейтинг важности.

Таб.12 Таблица SWOT анализа

Этап восьмой: написание выводов по проведенному SWOT анализу

Составляем выводы по проведенному свот анализу, используя рекомендации данной статьи.

Таб.13 Выводы по SWOT анализу