Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО серии 9000:2000

А.В. Владимирцев, Ю.Ф. Шеханов

Идея постоянного улучшения деловой активности компаний, процессов, качества продукции и систем менеджмента качества активно разрабатывалась начиная с 50-х годов многими специалистами (Фейгенбаумом, Джураном, Кросби, Демингом, Исикавой, Тагути и др.).

Требования постоянного улучшения качества, положенные в основу восьмого принципа менеджмента качества (ISO/FDIS 9000:2000), подкрепленные процессным подходом и направленные на удовлетворение заинтересованных сторон (в первую очередь потребителя), становятся парадигмой. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.

Сейчас во многих странах очень подробно разрабатываются практические подходы к реализации идей постоянного улучшения. Очень интересен подход к разработке модели постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета, который учитывает сложившуюся ситуацию в сфере бизнеса Великобритании [1]. Рассмотрим этот подход в сопоставлении с концепцией постоянного улучшения, декларированной в проектах МС ИСО серии 9000:2000.

В проектах стандартов ИСО серии 9000:2000 (ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004) постоянно подчеркивается необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества (СМК). Каковы же основные аспекты постоянного улучшения, приведенные в проектах МС ИСО серии 9000, ИСО 9001, ИСО 9004 версии 2000 г.

В проекте МС ИСО 9000:2000 подчеркивается, что:

1) одним из восьми принципов менеджмента качества, определяющих стратегические цели организации, является постоянное улучшение;
2) успешное функционирование организации может быть результатом внедрения СМК, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;
3) система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;
4) статистические методы могут применяться для определения изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов, что является основой для постоянного улучшения СМК. 

Назовем наиболее важные положения по постоянному улучшению в проекте МС ИСО 9001:2000.

1. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность к разработке и улучшению СМК (п. 5.1).
2. Высшее руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качества включала приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению (п. 5.3).
3. Высшее руководство должно обеспечить планирование качества, которое должно включать постоянное улучшение СМК (п. 5.4.2).
4. Результаты анализа СМК руководством должны включать действия, относящиеся к улучшению СМК и ее процессов (п. 5.6.3 ).
5. Организация должна определять и своевременно обеспечивать необходимые ресурсы для внедрения и улучшения процессов СМК (п. 6.1).
6. Организация должна определить, спланировать и внедрить действия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соответствия и достижения улучшений (п. 8.1). Это включает определение потребности в использовании применяемых методов, включая и статистические.
7. Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные по определению пригодности и результативности СМК и выявлению возможности улучшений (п. 8.4).
8. Организация должна способствовать постоянному улучшению СМК путем внедрения политики в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, корректирующих и предотвращающих действий и анализа СМК со стороны руководства (п. 8.5.1).
9. Рекомендуется применение цикла улучшения (Деминга - Шухарта).

В проекте МС ИСО 9004:2000 наряду с тем, что процесс постоянного улучшение должен использоваться как инструмент для улучшения внутренней эффективности и результативности, а также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон (п. 8.5.4), в приложении Б описана методология постоянного улучшения. В последней версии приложение Б озаглавлено не "Методология постоянного улучшения", а "Процесс постоянного улучшения". В соответствии с этой методологией существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:

а) крупные "прорывные" проекты улучшения, ведущие к пересмотру существующих процессов или внедрению новых, обычно осуществляемых многопрофильными (межфункциональными) группами вне обычных операций;
б) пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими группами в пределах существующих процессов. 

Рассмотрев основные положения по постоянному улучшению СМК в рамках проектов МС ИСО серии 9000:2000, обратимся теперь к модели постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета.

Для разработки модели в университете Портсмута были проведены исследования проблем, связанных с постоянным улучшением, и выполнено тщательное обследование 18 организаций с целью изучения эффективности практики создания условий для проведения и сохранения улучшения. Организации выбирались из числа тех, которые демонстрируют активный подход к улучшению качества и используют либо самооценку, либо активно применяют инструменты качества.

Модель основывается на следующих десяти ключевых критериях, которые являются важным фундаментом, необходимым для создания и поддержания постоянного улучшения:

• конкретные обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;
• эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;
• нацеленность на потребности заинтересованных сторон;
• объединение деятельности по постоянному улучшению в стратегические цели во всей организации, за ее пределами и на всех уровнях;
• установление культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;
• нацеленность на процессы, особенно на процессы, критические для качества;
• нацеленность на работу с персоналом по четырем направлениям: участие персонала в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;
• стандартизация достижений в рамках документированной СМК;
• создание системы измерений и обратной связи;
• извлечение уроков из результата постоянного улучшения.

Модель предлагает простой, но целостный подход, чтобы проанализировать, присутствуют ли в организации фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Модель обеспечивает не только создание, но и сохранение улучшения. Она требует приложения усилий, и если таковые отсутствуют, то независимо от того, насколько хорошо учтены остальные критерии, долгосрочного улучшения не произойдет.

Сравнивая модель постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета с восьмью принципами менеджмента качества (ISO/FDIS 9000:2000), можно сделать вывод об общности подходов портсмутской модели и системы менеджмента качества (восемь принципов ИСО серии 9000:2000). При этом очевидно, что не только шестой, но и остальные семь принципов менеджмента качества непосредственно влияют на постоянное улучшение. 

Особая роль в достижении постоянного улучшения может быть отведена седьмому принципу - принципу принятия решения на основе анализа данных, который декларирует, в том числе, необходимость широкого применения методов инжиниринга качества.

В соответствии с проектом МС ИСО 9004:2000, улучшение СМК может быть выполнено с помощью двух подходов, методы их реализации могут быть следующими:

1) подход стратегического прорыва в улучшении качества, так называемый "Kayrio", может быть реализован на основе реинжиниринга бизнес-процессов (Reengineering) [2] с предшествующим бенчмаркингом (Bench-mar-king);
2) подход, основанный на постепенном улучшении качества, так называемый "Kaizen", в узком смысле может быть решен с использованием традиционных методов инжиниринга качества.

МЕТОДЫ ИНЖИНИРИНГА КАЧЕСТВА

Инжиниринг качества (ИК) - совокупность конкретных "инструментов качества", используемых для реализации менеджмента качества.

Методологическая основа ИК. Концепция качества: Шухарта; Деминга; Исикавы; Тагути; Мицуно и Акао и др. Методы инжиниринга качества включают:

1. Статистические методы контроля и управления качеством (Statistical Quality Control (SQC)).

2. Cемь простых инструментов
• контрольный листок;
• диаграмма Исикавы;
• диаграмма Парето;
• гистограмма;
• диаграмма разброса;
• стратификация;
• контрольные карты.

и семь "новых" инструментов качества:
• PDPC;
• диаграмма сродства;
• древовидная диаграмма;
• матричная диаграмма;
• анализ матричных данных;
• диаграмма отношений;
• стрелочная диаграмма.

3. Методы Тагути.

4. Структурирование функций качества (Quality Function Deployment (QFD)).

5. Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)).

6. Аппарат индексов пригодности и воспроизводимости.

7. "Шесть сигм" ("Six Sigma").

8. Использование метода "нечеткой логики" ("Fuzzy Logic") и др.

Часть методов изложена в ИСО 9004-4:1993 (переводимый в рамках работы с новой версией 2000 г. из стандартов в брошюру). Существует множество подходов, реализующих идеи инжиниринга качества, среди которых можно выделить (перечень далеко неполный): методы Тагути, традиционные DOE, Quality Function Deployment (Структурирование функций качества (СФК)), "Шесть сигм" ("Six Sigma") и аппарат индексов пригодности и воспроизводимости; SQC, в том числе семь простых и семь новых инструментов качества (ИСО/ТО 10017, QS-9000), FMEA, FTA, POKA-YOKE и др. Особое место в инжиниринге качества занимают методы Тагути, которые могут обеспечить эффективное повышение качества продукции и процессов. 

Парадигма постоянного улучшения, декларируемая проектами МС ИСО серии 9000:2000, обязывает организации, внедряющие СМК по стандарту ИСО 9001:2000, проводить мероприятия по постоянному улучшению продукции, процессов, систем. Известный треугольник Джойнера иллюстрирует условия успешного движения вперед в области качества по Демингу, а именно:

1) научный подход;
2) вовлеченность всего персонала (все - одна команда);
3) воспитание в себе приверженности (одержимости) к качеству. Для российской специфики треугольник Джойнера, на наш взгляд, можно дополнить четвертым условием;
4) выделение достаточных ресурсов для развития организации, ее материальной базы.

Определенный опыт использования некоторых из этих методов инжиниринга качества, так широко применяемых за рубежом, был в прошлом и имеется сейчас на ряде российских предприятий. Задача состоит в том, чтобы расширить базу применения современных методов инжиниринга качества на предприятиях России. Без этого условия внедрение СМК на основе новой версии МС ИСО 9001:2000 будет практически невозможным.

CFO Bloom Energy привлек миллиард долларов на энергетическую революцию

Полезно ли для компании, когда ее главный финансист занимает одновременно и должность коммерческого директора? В одном из самых масштабных и многообещающих стартапов США дела обстоят именно так, и при этом идут в гору. Финансовая стратегия Bloom Energy строится на том, что ей предстоит поколебать современные представления об энергоснабжении. Кстати, если расходы вашего предприятия на электричество измеряются уже тысячами долларов в месяц, то вам совместно с главным энергетиком стоит внимательнее следить за этим проектом.

Bloom Energy начала продавать свою продукцию за полтора года до официального выхода на рынок. Примечательно, что среди ее первых клиентов было несколько компаний с мировым именем. Они в условиях таинственного молчания испытывали первую партию электрогенераторов, работающих на твердооксидных топливных элементах с использованием инновационной технологии, которую разработали в NASA. Корпорации признали, что генераторы Bloom Energy позволяют не только обеспечить энергобезопасность бизнеса, поскольку электроэнергия производится на месте потребления, но и существенно снизить затраты на нее.

Сам же производитель уникальных генераторов пока живет за счет венчурного финансирования. Но уже в 2013 году CFO компании Билл Куртц (Bill Kurtz) планирует вывести бизнес на операционную прибыль. А по мере реализации основной идеи компании он прогнозирует астрономические финансовые результаты.

С Марса на Землю

Профессор Аризонского университета К. Шридхар начал заниматься разработкой топливных элементов для потенциальных баз колонистов на Марсе в рамках программы NASA. Он спроектировал компактную систему выработки кислорода, которая представляла собой топливный элемент наоборот. После закрытия программы ученый решил не хоронить перспективные технологии, а коммерциализировать их. С этой целью в 2001 году он открыл компанию Ion America. В 2006 году ее переименовали в Bloom Energy (новое название придумал девятилетний сын Шридхара).

Из космического проекта родился вариант электрогенератора, в основе которого лежат не двигатели внутреннего сгорания или турбины, а твердооксидные топливные элементы на базе кремния. Топливом для установки служит природный газ либо биогаз, хотя в принципе она способна использовать любое углеводородное топливо.

В теории новый генератор выглядел перспективно, но сначала надо было найти средства на его создание и серийное производство. По первоначальным подсчетам, Шридхару были необходимы 100 млн долларов. Уже спустя год после создания компания Bloom Energy получила первые венчурные инвестиции, превысившие плановые в четыре раза, — 400 млн долларов. Инвесторами выступили венчурный капиталист Винод Хосла и компания Kleiner Perkins Caulfield & Byers, знаменитая своими вложениями в передовые технологии (в ее портфеле были такие стартапы, как Google, Amazon.com, Netscape и Genentech).

Однако первое упоминание о Bloom Energy в СМИ появилось лишь в 2010 году, из-за давления клиентов, которым нужно было обосновать свои многомиллионные вложения в продукцию неизвестной компании. Пресс-конференцию CEO Шридхара посетил и Майкл Блумберг (Michael R. Bloomberg), интерес которого к компании подтолкнула в том числе схожесть названия с его фамилией. Именно агентство Bloomberg вело прямую трансляцию пресс-конференции, тем самым открыв компанию для своей многомиллионной аудитории.

От технологии к продажам

После четырехлетнего периода разработок в Кремниевой долине Bloom Energy поставила свою первую установку для тестовых проверок в Университет Теннесси. Испытания также проходили на Аляске.

Итоговый коммерческий продукт компании — энергосервер «Блумбокс» (Bloom Box) имеет мощность 100 кВт, его габариты составляют 5,7 × 2,1 × 2 метра, а весит он 9 тонн. Один генератор в состоянии обеспечить энергией офисное здание площадью 3 тыс. кв. м или 100 частных домов. Возможности установки возрастут, если объединить несколько генераторов в блоки. Сервер рассчитан на непрерывную работу в режиме 24/7/365 несколько лет подряд, его КПД вдвое выше, чем у дизель-генераторов. Работу каждого сервера Bloom Energy контролирует через интернет, что позволяет отслеживать все параметры в реальном времени.

Полноценную коммерческую деятельность компания начала лишь в 2008 году, тогда и появилась необходимость в финансовом директоре. Им стал Билл Куртц, на момент вступления в должность за его плечами был более чем 30-летний опыт управления финансовыми департаментами и операционной деятельностью как в компаниях из списка Fortune 500, так и в молодых стартапах, а также опыт проведения IPO и заключения многомиллиардных сделок. Билл совмещает пост CFO с должностью коммерческого директора Bloom Energy, кроме того, отвечает за бухгалтерский учет, а также кадровые и юридические вопросы в компании.

Пирамида клиентов

Уже в июле 2008 года первые коммерческие энергосерверы общей мощностью 400 кВт получила компания Google, установившая их в своей штаб-квартире.

В 2008–2010 годах Bloom Energy заключила контракты на установку ее серверов с рядом крупных компаний. Так, в Walmart два набора серверов по 400 кВт на 80 процентов покрыли потребности двух магазинов в калифорнийских городах Ланкастер и Хемет.

В компании eBay было установлено пять генераторов суммарной мощностью 500 кВт, что позволило ей сэкономить за два года 100 тыс. долларов за счет более низкой стоимости 1 киловатт-часа. Покупатель имеет все шансы окупить «Блумбокс» в течение гарантийного срока, который сегодня составляет 10 лет.

Также клиентами Bloom Energy стали Staples, AT&T, Adobe, CocaCola, Bank of America, FedEx, Life Technologies, Safeway и другие известные компании.

Впрочем, пока речь идет только о крупных покупателях, учитывая, что стоимость одного энергосервера достигает 700–800 тыс. долларов. В то же время, по словам Билла Куртца, энергетические установки станут доступными для более широкой аудитории: ожидается, что в течение пяти лет цена сервера нового поколения снизится до 10 тыс. долларов, а стоимость его более компактных вариантов может уложиться в пределы 3 тыс. Таким образом, если энергосервер за 800 тыс. долларов могут позволить себе только несколько сотен крупнейших мировых корпораций, то обещанная в будущем цена устроит многочисленные организации рангом меньше, и уже можно будет говорить о реальной персонализации энергетики и количестве клиентов, исчисляемом миллионами.

Спускаясь по своеобразной «пирамиде клиентов», одним из ключевых направлений развития компании в последние годы стала разработка и продажа серверов операторам дата-центров. Популярность продукции Bloom Energy в этой области объясняется тем, что компании eBay и Apple уже имеют успешный опыт применения «Блумбоксов» и проводят в своих компаниях политику по снижению зависимости от энергетических сетей. Их пример воодушевляет многих. Учитывая, что собственными дата-центрами владеет или планирует обзавестись большое число компаний в мире, потенциал данного направления огромен, и именно поэтому Bloom Energy создала отдельное подразделение. Ведь речь теперь идет не только о снижении счета на электричество, но и о безопасности бизнес-информации.

Даже при текущей высокой цене Bloom Energy удваивает продажи каждые шесть месяцев. Это объясняется в том числе и тем, что в 2011 году ради расширения числа клиентов компания внедрила финансовую схему Bloom Electrons, которая предусматривает бесплатную установку сервера, остающегося в собственности Bloom Energy, и оплату потребителем только вырабатываемого электричества. Контракт по данной схеме заключается сроком на 10 лет. Правда, пока потенциальный клиент такой схемы — компания, тратящая на электроэнергию не менее 25 тыс. долларов в месяц.

Карта развития

Второе важнейшее направление — развитие компании в географической плоскости. Помимо существующего производства в Калифорнии компания в 2011 году открыла новый завод в Делавэре. Сегодня в Bloom Energy работает более 2000 сотрудников. Однако дело не ограничивается локальным расширением внутри страны. В мае 2013 года 100 млн долларов инвестиций Bloom Еnergy получила от европейской группы E.ON, что является еще одним положительным сигналом для компании и открывает перспективы для выхода на европейский рынок. А летом этого года Биллу Куртцу удалось заключить сделку с японской Softbank Group о создании совместной компании Bloom Energy Japan, которая будет заниматься продажей энергосерверов в азиатском регионе. Партнеры вложили в этот проект по 10 млн долларов и владеют в новой компании равными долями.

В 2012 году в мире было продано 21 тыс. твердооксидных топливных элементов, а к 2022 году ожидается, что продажи вырастут до 350 тыс. в год. Тем самым объем рынка вырастет с текущих 1,7 млрд долларов до 9 млрд. У Bloom Energy стабильно появляются новые клиенты.

Один из главных вызовов перед CFO компании — обеспечить стремительный рост бизнеса. Bloom Energy продолжает привлекать венчурный капитал для модернизации технологии, которая позволит производить больше продукции за меньшую цену, тем самым достигнуть эффекта экономики масштаба. Последние несколько лет эксперты ожидают, что Bloom Energy выйдет на IPO. Но, по словам Билла Куртца, компания не видит острой необходимости в этом, размещение на бирже не является самоцелью ее финансовой политики, хотя такой вариант и не исключается. Инвестиции продолжают поступать несмотря на то, что Bloom Energy несет убытки: за I квартал 2013 года операционные убытки компании составили 61 млн долларов. Однако эти показатели лучше результатов за III и IV кварталы 2012 года, валовая прибыль уже по его итогам была положительной. В 2013 году ожидается, что компания получит операционную прибыль, сделав доходной продажу каждой единицы продукции. В то, что прибыльность компании — это вопрос исключительно времени, верят все венчурные инвесторы, уже вложившие в нее более 1,1 млрд долларов. Среди крупнейших: GSV Capital, Apex Venture Partners, DAG Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Mobius Venture Capital, Madrone Capital, New Enterprise Associates, Sunbridge Partners, Advanced Equities и Goldman Sachs. Сегодня Bloom Energy является одной из крупнейших в мире компаний по объему вложенных в нее инвестиций.

Примечательно, что капитализация Bloom Energy оценивается в 2,7 млрд долларов, что многократно выше суммарного показателя всех компаний, занимающихся аналогичными разработками.

Таким образом, финансовый директор Bloom Energy, помимо своих традиционных обязанностей, занимается также непосредственно коммерческими вопросами: в условиях стремительного расширения новой технологической ниши ему необходимо обеспечить симметричный рост компании, чтобы сохранить лидирующие позиции в своем сегменте на энергетическом рынке.

CFO

Билл Куртц (Bill Kurtz) с марта 2008 года — финансовый и коммерческий директор компании Bloom Energy. Работал аудитором в PwC, а затем в течение 15 лет занимал руководящие должности в AT&T. В его обязанности входило сокращение расходов в международных подразделениях AT&T, участвовал в заключении сделки о приобретении McCaw Cellular за 15 млрд долларов.

С 1998 года занимал должности CFO ряда стартапов, в том числе успешно провел IPO компаний 3PARdata и Scient. Также работал CFO компании Novellus Systems, занимающейся производством полупроводникового оборудования. Сейчас, помимо работы в Bloom Energy, входит в состав совета директоров PMC-Sierra и возглавляет ее аудиторский комитет.

Получил диплом бакалавра по бухучету в Университете Райдера, окончил магистратуру Стэнфордского университета.