8.1. Оценка применяемой стратегии
Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии компании, который позволяет получить ответы на вопросы:
- на сколько стратегия соответствует целям,
- на сколько стратегия реализуема,
- необходимы ли действия по корректировке позиций.
Оценка проводится по следующим этапам:
1) оценка конкурентной стратегии компании;
2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли;
3) анализ функциональных стратегий;
4) выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих конкурентные преимущества.
Для эмпирической оценки стратегического положения компании следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли;
- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;
- изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;
- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной экономической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;
- изменение финансового состояния компании;
- улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции, процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.);
- репутация и имидж компании;
- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;
- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.
Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.
8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.8.2).
Рисунок 8.2. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
- определение конкретных показателей стратегического плана;
- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2) определение расхождений по времени разработки продукта;
3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4) определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
8.3. Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.
Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки
Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.
1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.
Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.
1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:
- внедрять лучшие отраслевые стандарты;
- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;
- переместить высокозатратные виды деятельности в районы;
- инвестировать средства в экономичные технологии;
- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;
- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;
- сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.
2. При проблемах в задней части цепочки, следует:
- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;
- переход на материалы-заменители;
- пересмотр условий поставок.
3. При проблемах в передней части цепочки, следует:
- использовать более привлекательные каналы распространения;
- использовать возможность передней интеграции;
- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.
8.4. SWOT-анализ
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.
Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа
В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.
Таблица 8.1
Факторы SWOT-анализа
Внутренние сильные стороны (S): | Внутренние слабости(W): |
Четко проявляемая компетентность | Потеря компетентности |
Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов |
Высокое искусство конкуренции | Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа потребителей |
Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четкой стратегии |
Использование экономии на масшта-бах | Относительно высокая цена продук-ции |
Собственная уникальная технология | Устарелые технология |
Проверенное надежное управление | Потеря гибкости управления |
Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
Эффективная реклама | Слабая политика продвижения |
Внешние возможности (О): | Внешние угрозы (Т): |
Обслуживание новых потребителей | Ослабление роста рынка |
Расширение диапазона товаров | Увеличение заменяющих товаров |
Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
Снижение барьеров входа на рынок | Появление иностранных конкурентов |
Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
Ослабление законодательства | Законодательное регулирование цены |
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Матрица оценок по факторам SWOT-анализа
4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры Aij (8.1):
(8.1)где Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
Kj – степень влияния возможности или угрозы;
pj – вероятность проявления фактора внешней среды;
aij – степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
- оценка уровня благоприятных возможностей для компании
(8.2)- оценка уровня конкретных угроз для фирмы
(8.3)- оценка сильных сторон компании
(8.4)- оценка слабых сторон компании
(8.5)Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
Таблица 8.4
Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):
- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании
- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:
- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;
- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.
8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, отвечая на вопросы:
- адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;
- как стратегия связана с будущими факторами успеха;
- насколько защищена стратегия от конкурентных сил;
- способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;
- должна ли компания опасаться конкурентных атак;
- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.
Стратегический анализ способствует сравнению деятельности компании с выявленными ближайшими конкурентами (табл. 8.5). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление КФУ, 10 – сильное проявление.
Таблица 8.5
Оценка конкурентной позиции компании
КФУ/мера силы | Вес | Компа-ния | Сопер-ник А | Сопер-ник Б | Сопер-ник В |
Качество продукта | 0,10 | 8 (0,80) | 5 (0,50) | 9 (0,90) | 6 (0,60) |
Репутация/имидж | 0,10 | 8 (0,80) | 7 (0,70) | 10 (1,00) | 6 (0,60) |
Материалы/стоимость | 0,05 | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 6 (0,30) | 4 (0,20) |
Технологическое искусство | 0,05 | 8 (0,40) | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 4 (0,20) |
Производственные мощности | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 10 (0,50) | 6 (0,30) |
Маркетинг | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 9 (0,45) | 6 (0,30) |
Финансовые ресурсы | 0,10 | 5 (0,50) | 4 (0,40) | 7 (0,70) | 4 (0,40) |
Стоимостная позиция | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 6 (1,50) | 4 (1,00) |
Конкуренция по цене | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 7 (1,75) | 4 (1,00) |
Взвешенный рейтинг |
| 6,15 | 7,30 | 7,35 | 4,60 |
Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки носят экспертный характер, в связи с чем важная роль отводится компетенции менеджера.
https://bit.ly/3febYqz