Стратегический менеджмент. Часть 2. SWOT - анализ

 

Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Анализ исторического опыта свидетельствует о том, что многие события, представлявшиеся случайными, маловероятными, играли решающую роль. Распад СССР, изменение внутриполитической ситуации в странах СНГ, агрессивное вторжение иностранных конкурентов на российский рынок, изменения курса рубля по отношению в другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии, биотехнологии, программном обеспечении, интернет) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью поиска новых направлений деятельности даже в тех областях, которые традиционно считались основными источниками для государственной казны.

Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях затяжного за всю историю России кризиса и поставила российские предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из сложившейся ситуации обусловили необходимость перехода к новой управленческой концепций, под которой понимается современная система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющих стержень мышления основной массы исследователей и ученых-практиков.

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Однако, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не уметь их использовать.

Поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.

SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех?
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Рассмотрим более подробно то, как проводится СВОТ-анализ:

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице:

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей 5. Дополнительные услуги 6. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Хорошие связи с общественностью 10. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование      a. Новые таможенные барьеры      b. Новые законодательные акты 7. Активность конкурентов 8. Сезонный спад 10. Экономический спад
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Сплоченный коллектив 10. Качественное оборудование 11. Широкий ассортимент 12. Обученный персонал 13. Быстрая обработка заказов	1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабый маркетинг 5. Нет корпоративной культуры 6. Отсутствие стратегии 7. Узкая продуктовая линейка 8. Низкая квалификация сотрудников 9. Низкая мотивация сотрудников 10. Неизвестная торговая марка 11. Нет послепродажного обслуживания 12. Мало дополнительных услуг

 

Сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если  таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

 На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ» (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

 Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ» (слабость и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

 Если пара находится в поле «СИУ» (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 Для пар, находящихся на поле «СЛУ» (слабость и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

Несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа.

Многое при разработке SWOT-анализа проясняется, если исходить из следующего:

1. SWOT-анализ — всего только аналитический инструмент для определения стратегии компании;
   1. Будьте реалистичными при оценке сильных и слабых сторон Вашей организации;
   2. В процессе анализа необходимо учитывать:
      1. Ключевые факторы успеха;
      2. Сценарии и прогнозы развития ситуации;
   3. Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конкурентами;
   4. Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании;
   5. Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках:
      1. Некоторые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутреннюю среду. Главный критерий — можете ли Вы влиять на этот фактор. Если Ваша компания может контролировать фактор — пишите во внутреннюю среду, если нет — это фактор внешней среды;
      2. Другие факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Например, "сплоченный коллектив" может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность "круговой поруки" (угрозы);
   6. Результатом анализа должны стать:
      1. Установление комплекса целей;
      2. Разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании;
   7. Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила — в лаконизме и объективности;
   8. SWOT-анализ — в существенной мере субъективен, помните об этом.

Для успешного применения методологии СВОТ-анализа важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Влияние возможностей на организацию

 Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на поля «ВМ», «СУ» и «НС», руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

 Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT.

Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, проверенную и свежую информацию, о чём многие пользователи просто забывают. Вот несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.

Правило 4. Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации).

Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа без предварительно установленной общей цели. SWOT – это не абстрактный анализ, его использование предполагает достижение определенной цели

2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время, как они должны быть строго разграничены

3. SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия - действия)

4. В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

Преимущества SWOT-анализа:

• Помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии.
• Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.
• Проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений?
• Знать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.
• Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты.

Недостатки:

SWOT-анализ это просто инструмент для получения наглядной структурированной информации, он не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов. Дальше - работа аналитика.

• Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа нужны эксперты с глубоким пониманием тенденций развития рынка и его текущего состояния, или осуществить большой объем работы по сбору и анализу первичной информации.
• В процессе формирования таблиц могут быть допущены механические ошибки (потеря важных факторов или включение лишних, некорректная оценка весовых коэффициентов и проч.). Их сложно выявить, кроме совсем явных ошибок, но они влияют на процесс дальнейшего анализа и приводят к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

http://www.bizeducation.ru/

Расширенный SWOT-анализ: матрица, инструкция, примеры и шаблон

 

Расширенный SWOT-анализ (СВОТ-анализ) — продвинутый метод анализа возможностей, угроз, слабостей  и сильных сторон, в ходе которого определяются первичные стратегические идеи (протостратегии), формулируемые путем поиска решений в рамках комбинации двух изолированных факторов внешней и внутренней среды организации.

Расширенный SWOT-анализ предприятия может давать противоречивые результаты, но эти данные необходимы в качестве предварительных заготовок в последующей работе по формулированию стратегии организации.

Протостратегии представляют собой первоначальные идеи, возникающие в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов. Эти идеи включают в себя соответствующие стратегии реагирования на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Чем расширенный SWOT-анализ отличается от обычного и как он помогает вырабатывать первичные стратегические решения

Определение расширенного SWOT-анализа указано в начале этой статьи, добавим только, что этот этап является одним из стандартных этапов методологии разработки стратегии развития Strategium Space.

В рамках этой методологии процесс разработки стратегии разбивается на несколько взаимосвязанных шагов, одним из которых является обычный свот-анализ. Ниже вы можете изучить видео из закрытого урока по проведению SWOT-анализа в практикуме по разработке стратегии компании. Другие видео смотрите на нашем Youtube-канале.

На основе результатов простого свот-анализа выполняется расширенный анализ, в ходе которого возникают первичные идеи для стратегических решений (протостратегии).

Протостратегии – это формализованные результаты расширенного SWOT-анализа внешнего и внутреннего пространства организации.

В ходе обработки и сопоставления результатов СВОТ-анализа возникают первичные (необработанные) идеи по изменениям во внутренней или внешней среде организации (или функциональной области).

Это те самые идеи, которые возникают в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов с точки зрения того, как компания должна реагировать на выявленные проблемы или возможности. Таким образом, протостратегии включают в себя соответствующие подходы к реагированию компании на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Проведение SWOT-анализа в рамках стратегической сессии

В обычной практике СВОТ-анализ, если и проводится, то в рамках одной стратегической сессии. По нашей методологии необходимо в обязательном порядке выполнять расширенный SWOT-анализ.

Эту работу желательно проводить в рамках двух последовательных стратегических сессий в связи с тем, что ко второй части этой работы необходимо подготовиться и переосмыслить результаты поиска сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз.

Провести SWOT-анализ вы можете по детальным инструкциям к стратегическим сессиям в нашем практикуме по разработке стратегии развития. Практикум адаптирован как для индивидуального использования, так и для рабочих групп.

И если при проведении простого СВОТ-анализа обычно вопросов не возникает, то для расширенной части обычно требуются пояснения. В этой статье мы подробно об этом расскажем, однако эта статья не является заменой плану проведения SWOT-анализа, который мы даём в практикуме.

Принципиальная схема подготовки и проведения расширенного SWOT-анализа показана ниже.

Участники рабочей группы используют мозговой штурм, чтобы выявить или вспомнить всё, что относится к слабым и сильным сторонам компании, а также угрозам и возможностям внешней среды. На этом этапе часто возникают методологические ошибки, но в данной статье мы на них останавливаться не будем.

Инструкция по проведению расширенного SWOT-анализа предприятия

С анализом комбинаций в ходе расширенного SWOT-анализа необходимо разобраться детальнее. В ходе этой работы участники стратегической сессии вырабатывают первичные идеи (протостратегии) по реагированию в контексте рассматриваемой комбинации.

В результате этой работы возникают следующие несколько типов протостратегий:

1. SO-стратегии (Strengths-Opportunities) определяют то, как мы используем наши силы при реализации возможностей.
2. WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities) – это варианты того, как мы будем использовать имеющиеся возможности путем преодоления внутренних слабостей организации.
3. В ходе обработки следующей комбинации результатов расширенного свот-анализа появляются ST-стратегии (Strengths-Threats), которые определяют возможные варианты использования сил для избегания угроз.
4. Аналогичным образом определяются WT-стратегии (Weaknesses-Threats), в которых сопоставляются слабости и угрозы, стоящие перед организацией, и генерируются идеи по минимизации слабостей и противодействию угрозам.
5. SW-стратегии (Strengths-Weaknesses) определяют требуемый баланс между силами и слабостями организации в будущем. Нужно критически оценить существующий баланс сил и найти силы, которыми можно пожертвовать, чтобы исключить слабости, которые могут быть наиболее опасны на данном этапе развития компании.
6. OT-стратегии (Opportunities-Threats) – реагирование на комбинации возможностей и угроз. В данном контексте рассматривается исключительно внешняя среда компании и именно эта комбинация может быть основой рыночного позиционирования.
   Мы определяем, какие именно возможности необходимо захватывать и использовать, а какие можно проигнорировать. Какие угрозы при этом мы должны учитывать и реагировать на них, а какие нет.
   Комбинация этих выводов устанавливает целевую позицию компании в рыночной среде, на конкретном рынке или его сегменте.

После проработки всех этих пунктов и их возможных комбинаций возникает совокупность идей, которые называются протостратегиями.

Другими словами, протостратегии – это первичные стратегии, заготовки для последующей разработки полноценной стратегии и её составных частей: карты целей, состава стратегических проектов, программ и т.д.

SWOT и PEST-анализ в процессе разработки стратегии развития

Расширенный SWOT-анализ является одним из самых интеллектуально ёмких этапов по разработке первичного набора решений (протостратегий) по реагированию на угрозы, использованию возможностей, компенсации внутренних слабостей. Однако это далеко не первый этап разработки стратегии развития. Эту работу предвосхищает PEST и SWOT-анализ.

Вот на этой схеме вы можете видеть место этапа в правильном процессе разработки стратегии, содержащем минимально необходимый набор этапов, которые необходимо пройти для разработки грамотной стратегии.

Начинают эту работу СВОТ и ПЕСТ-анализ, а продолжают протостратегии, бизнес-модель, миссию, функционал, видение, карта целей, проекты и ресурсы.

Конечно же, при разработке стратегии можно проходить гораздо больше этапов и использовать больше методов из периодической системы стратегических элементов. Но для быстрой разработки стратегии по методике Strategium Space Scrum это стандартный набор для начального уровня развития стратегического управления в организации.

Какие данные используются на этапе разработки протостратегий?

В первую очередь используются результаты, которые дают PEST и SWOT-анализ. А для генерирования самих протостратегий используется метод расширенного SWOT-анализа, а также мозговой штурм.

Причем эта работа может происходить, как в дистанционном режиме, когда исполнители параллельно производят поиск протостратегий, так и в классическом режиме, который обычно выглядит как стратегическая сессия или совещание.

Кто должен проводить расширенный SWOT и разрабатывать протостратегии?

В первую очередь, этой работой должна заниматься команда по разработке стратегии. Обычно она состоит из ключевых сотрудников, заинтересованных в будущем компании и формировании этого будущего.

Разумеется, в разработке протостратегий в рамках расширенного SWOT-анализа, как и в разработке стратегии развития, должны участвовать и высшие руководители организации. А если речь идет о разработке функциональной стратегии, то этим занимается руководство, отвечающее за соответствующую функцию или подразделение.

Также в разработке стратегии развития должны участвовать ключевые акционеры или владельцы организации или, если речь идет о разработке функциональной стратегии, высшее руководство компании.

Как сделать SWOT-анализ с участием высшего руководства предприятия

На этапе поиска первичных стратегических идей возникает первичный “бульон”, который должен быть обязательно оценен высшим руководством прежде, чем пустить его в дальнейшую работу по разработке стратегии развития.

С чем это связано?

Это связано с тем, что в ходе такой работы может генерироваться очень много идей. Какие-то из них могут быть действительно ценными, какие-то не очень, а некоторые могут входить в противоречие с теми или иными установками, ограничениями и даже убеждениями высшего руководства.

Будем реалистами, высшее руководство большинства компаний не пропустит в стратегию формулировки, которые угрожают их положению. Так что высшее руководство, в конечном счете, и определяет стратегию.

И именно поэтому рядовым исполнителям лучше сразу отфильтровать из первичного набора протостратегий неоднозначные идеи, которые не принимаются топ-менеджментом. Хотя бы для того, чтобы не тратить на их проработку время.

Заранее оговорюсь, что эту операцию выполнять необязательно.

А вообще всё это зависит от корпоративной культуры вашей организации. Как известно, культура ест стратегию на завтрак, и, хотя я и не согласен с данным утверждением Питера Друкера, я считаю, что лучше обеспечить динамику разработки стратегии, чем тратить время во внутрикорпоративных спорах.

В любом случае сотрудники и участники рабочей группы могут и должны прорабатывать неоднозначные идеи. Но они должны иметь в виду, что по отвергнутым идеям должны быть приведены какие-то дополнительные аргументы, либо лучше не тратить на них время.

Зная, как устроено взаимодействие в большинстве организаций, я считаю, что гораздо проще эти идеи просто иметь в запасе, чем ломиться в закрытую дверь, тем более, что есть очень много других возможностей по использованию этих идей в своей карьере.

Данные для проведения SWOT-анализа предприятия

Какие факторы и данные мы используем для расширенного СВОТ? В предыдущих стратегических сессиях мы делали PESTLE-анализ и SWOT-анализ, результаты которых и используем. Но не только их.

Для этой работы может быть использован весь массив информации, имеющийся у компании и её сотрудников. Поэтому важно, чтобы в этой стратегической сессии участвовали все основные подразделения компании.

Могут быть использованы, например, результаты аудита, анализа внутренней ситуации и других. Подобные проекты обычно выполняют консультанты или сотрудники отдела организационного развития или внутреннего аудита. И протостратегии могут и должны основываться на этих данных и учитывать их.

Сами протостратегии, в свою очередь, используются при разработке карты целей организации, способов их реализации и состава конкретных проектов по реализации стратегических целей.

Также косвенным образом протостратегии используются при разработке бизнес-модели организации, её миссии и видения.

То же самое касается и стратегии развития любой функциональной области.

Давайте теперь посмотрим содержание и порядок работ по при проведении расширенного SWOT-анализа.

Расширенный SWOT-анализ: метод, содержание и порядок работ

В этой статье вы видите фрагменты урока по проведению расширенного SWOT-анализа: Спринт 3. Стратегическая сессия: Протостратегии – первичные идеи на основе SWOT-анализа. Если вы не записаны на наш курс по разработке стратегии, то эта ссылка автоматически переправит вас на его описание, т.к. урок не находится в свободном доступе.

Ниже вы видите фрагмент документации урока, который определяет конкретные шаги по проведению расширенного-SWOT-анализа.

Перед началом выполнения работ необходимо определить состав участников рабочей группы для этапа. Он может несколько отличаться от состава участников этапа SWOT-анализа. Важно, чтобы участники для данного этапа были достаточно социально смелыми и не боялись подавать и и отстаивать радикальные идеи по трансформации бизнеса.

В рабочей группе должны состоять опытные сотрудники, знающие особенности компании и рынка, на котором она работает. Все участники должны предварительно изучить метод SWOT-анализа и материалы к нему.

Процесс более эффективен, когда исполнители заранее самостоятельно прорабатывают ту или иную идею. А это значит, что каждый член рабочей группы должен сначала сделать расширенный SWOT-анализ самостоятельно. Затем он может передать результаты координатору, который консолидирует эти результаты и выносит на совместное обсуждение.

Для чего нужна самостоятельная проработка каждым исполнителем?

Всё очень просто – при индивидуальной работе невозможно спрятаться за спинами других. А именно это часто бывает в ходе мозгового штурма. Поэтому такая предварительная работа необходима, она обеспечивает некоторую гарантию индивидуального участия сотрудника.

Для эффективного выполнения этой работы существует проектно-образовательная программа по разработке стратегии организации, состав которой вы можете увидеть ниже.

Как мы делаем расширенный СВОТ на практике?

Мы берём каждый пункт одного раздела SWOT-анализа и сопоставляем с пунктами из других разделов.

Для каждой такой пары определяем, какое новшество, изменение или проект могли бы решить ту или иную комбинацию проблем.

Встречаются ситуации, когда решения просто нет. Но бывает это очень редко и тут просто нужно повнимательнее отнестись к задаче и получше подумать.

Бывает и другие ситуации, когда возникают одинаковые решения для разных комбинаций.  Это встречается гораздо чаще.

Но бывает и так, что одно решение закрывает сразу несколько проблем.

Поэтому не удивляйтесь, если на несколько комбинаций у вас будет один ответ. В этом нет ничего страшного.

Но остерегайтесь упрощать те или иные решения и генерировать банальные протостратегии.

Для облегчения работы по сложным вопросам можно сделать следующее. Нужно представить, что больше ничего, кроме рассматриваемой пары из SWOT-анализа на организацию или функциональную область не влияет.

Таким образом мы как бы абстрагируемся от более сложной реальной ситуации и забываем про всё остальное. И пишем решения для конкретной комбинации вне зависимости от контекста, в которой эта комбинация возникла. Это поможет вырабатывать идеи.

Далее происходит передача результатов работы координатору рабочей группы. Он или она обрабатывает эти материалы, консолидирует их, исключает дублирование и отправляет материалы обратно всем участникам для изучения.

Тут наступает время для проведения стратегической сессии.

Стратегическая сессия по расширенному SWOT-анализу

Напоминаю, что детальный план проведения стратегической сессии с необходимыми примерами свот-анализа и шаблонами вы можете увидеть в нашем практикуме по разработке стратегии развития организации.

Когда мы уже изучили то, что предложили другие участники во время самостоятельной работы, мы проводим дистанционную или очную стратегическую сессию по расширенному SWOT-анализу (генерации протостратегий).

В ходе стратегической сессии обязательно возникают новые предложения, по результатам чего мы получаем тот самый исходный набор протостратегий. Он послужит основой для будущей стратегии развития организации или функциональной области, но для этого нужно будет соответствующим образом обработать эту информацию.

После завершения сессии координатор оформляет результаты мозгового штурма и, в некоторых случаях, о которых я говорил выше, отдает их на согласование высшему руководству.

Координатор и высшее руководство могут рейтинговать протостратегии по предпочтительности, возможности их реализации и другим параметрам. Там же, как бы это ни было грустно, отвергаются заранее неприемлемые по тем или иным причинам идеи.

Основные рекомендации для проведения SWOT-анализа:

1. Работа над расширенным SWOT-анализом может проводиться в ходе совместного и даже индивидуального мозгового штурма.
2. Предложения не должны ограничиваться кругом решаемых исполнителями разработки стратегии задач и уровнем их полномочий.
3. При анализе необходимо посмотреть на ситуацию с разных сторон: глазами руководителя, клиента, конкурента, смежника.
4. Необходимо анализировать варианты действия не только на текущий момент, а на весь горизонт планирования стратегии развития организации.
5. Делайте анализ как можно более глубоким – вам придется учитывать и тенденции и другие ожидаемые в будущем изменения.
6. Выдвигайте любые предложения по реагированию не только на имеющиеся, но и на ожидаемые проблемы и возможности, даже кажущиеся не очень реалистичными на данный момент.
7. Формулировки должны быть конкретными и понятными, каждое предложение должно быть отмечено отдельным пунктом, не стоит объединять протостратегии – это затруднит дальнейшую обработку.

Результат проведения расширенного SWOT

В результате работы должны быть определены возможные векторы развития организации. Они определяются в зависимости от преобладающего состава протостратегий.

Каждый вектор – это некая консолидированная краткая оценка совокупности протостратегий.

Как вы видите на рисунке, если у нас преобладают сильные стороны и возможности, то логично сконцентрировать свою деятельность на развитии и это должно быть лейтмотивом нашей стратегии.

Если же мы видим много угроз и много слабостей, то надо очень хорошо подумать над дальнейшими шагами. И если мы не рассматриваем вариант ликвидации бизнеса или ухода с рынка, то нам придется очень хорошо поработать над ликвидацией проблем. И стратегия развития организации должна базироваться именно на реагировании на угрозы и преодолении внутренних слабостей.

Также возможны другие варианты развития, которые предполагают более гибкое реагирование и компенсацию угроз, как вы видите на рисунке выше.

Метод и пример SWOT-анализа на основе шаблона матрицы

Оформлять первичный набор протостратегий можно с использованием шаблона в таблице на рисунке ниже. В ходе обработки результатов стратегической сессии участники последовательно заполняют нужные поля новыми идеями.

Пример SWOT-анализа, заполненного для конкретной компании, а также подразделения, содержится в материалах нашего практикума.

Данный шаблон удобно обрабатывать и согласовывать. После утверждения состава протостратегий нужно взять всю их совокупность и разделить их по темам для удобства дальнейшей обработки.

Темы могут быть разными, например, протостратегии относящиеся к рынку, информационным технологиям, мотивации, процессам, кадрам, организационному развитию и т.п.

Конкретная классификация будет зависеть от состава стратегий, которые разрабатываются в организации.

Таблицы, процессы и другие материалы к проведению стратегической сессии, вплоть до образцов писем для рассылки членам рабочей группы по теме расширенного SWOT-анализа, представлены в приложении к соответствующему уроку практикума по разработке стратегии.

Вы можете ознакомиться с примерами SWOT-анализа в видео в начале статьи.

Заключение

Итак, мы разобрались, как проводить расширенный SWOT-анализ и раскрыли значение термина протостратегии.

Да, это новый термин, приставка Прото… (от греч. protos — первый), это часть сложных слов, указывающая на первичность, первооснову или предшествующий этап развития чего-либо (например, протоплазма, прототип) или на высшую степень, например, протоиерей, протостратег.

Название протостратегии подчеркивает первичность и фундаментальность идей для последующей разработки стратегии.

Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://cutt.ly/K2qnbWc

Стратегический менеджмент. 8. Ситуационный анализ компании

 

8.1. Оценка применяемой стратегии

Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии компании, который позволяет получить ответы на вопросы:

- на сколько стратегия соответствует целям,

- на сколько стратегия реализуема,

- необходимы ли действия по корректировке позиций.

Оценка проводится по следующим этапам:

1) оценка конкурентной стратегии компании;

2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли;

3) анализ функциональных стратегий;

4) выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих конкурентные преимущества.

Для эмпирической оценки стратегического положения компании следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:

- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли;

- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;

- изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;

- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной экономической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;

- изменение финансового состояния компании;

- улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции, процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.);

- репутация и имидж компании;

- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;

- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.

Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии.  В этом случае происходит переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.

8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)

Gap-анализ применяется в  случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.8.2).

Рисунок 8.2. Gap-анализ компании

После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

 - определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

 - выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

 - определение конкретных показателей стратегического плана;

 - установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

 - разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2) определение расхождений по времени разработки продукта;

3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4) определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

8.3. Стратегический стоимостный анализ

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду  деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного  анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

- внедрять лучшие отраслевые стандарты;

- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

- переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

- инвестировать средства в экономичные технологии;  

- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

- сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

- переход на материалы-заменители;

- пересмотр условий поставок. 

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

- использовать более привлекательные каналы распространения;

- использовать возможность передней интеграции;

- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

8.4. SWOT-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа 

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 8.1

Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_ij ,  (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij (8.1):

(8.1)

где A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

      K_j – степень влияния возможности или угрозы;

      p_j – вероятность проявления фактора внешней среды;

      a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора  с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных возможностей для компании

  (8.2)

- оценка уровня конкретных угроз для фирмы

  (8.3)

- оценка сильных сторон компании

  (8.4)

- оценка слабых сторон компании

  (8.5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 8.4

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7.  Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того,  SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, отвечая на вопросы:

- адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;

- как стратегия связана с будущими факторами успеха;

- насколько защищена стратегия от конкурентных сил;

- способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;

- должна ли компания опасаться конкурентных атак;

- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.

Стратегический анализ способствует сравнению деятельности компании с выявленными ближайшими конкурентами (табл. 8.5). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление КФУ, 10 – сильное проявление.

Таблица 8.5

Оценка конкурентной позиции компании

КФУ/мера силы	Вес	Компа-ния	Сопер-ник А	Сопер-ник Б	Сопер-ник В
Качество продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Конкуренция по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг		6,15	7,30	7,35	4,60

Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки носят экспертный характер, в связи с чем  важная роль отводится компетенции менеджера.

https://bit.ly/3febYqz