Расширенный SWOT-анализ (СВОТ-анализ) — продвинутый метод анализа возможностей, угроз, слабостей и сильных сторон, в ходе которого определяются первичные стратегические идеи (протостратегии), формулируемые путем поиска решений в рамках комбинации двух изолированных факторов внешней и внутренней среды организации.
Расширенный SWOT-анализ предприятия может давать противоречивые результаты, но эти данные необходимы в качестве предварительных заготовок в последующей работе по формулированию стратегии организации.
Протостратегии представляют собой первоначальные идеи, возникающие в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов. Эти идеи включают в себя соответствующие стратегии реагирования на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.
Чем расширенный SWOT-анализ отличается от обычного и как он помогает вырабатывать первичные стратегические решения
Определение расширенного SWOT-анализа указано в начале этой статьи, добавим только, что этот этап является одним из стандартных этапов методологии разработки стратегии развития Strategium Space.
В рамках этой методологии процесс разработки стратегии разбивается на несколько взаимосвязанных шагов, одним из которых является обычный свот-анализ. Ниже вы можете изучить видео из закрытого урока по проведению SWOT-анализа в практикуме по разработке стратегии компании. Другие видео смотрите на нашем Youtube-канале.
На основе результатов простого свот-анализа выполняется расширенный анализ, в ходе которого возникают первичные идеи для стратегических решений (протостратегии).
Протостратегии – это формализованные результаты расширенного SWOT-анализа внешнего и внутреннего пространства организации.
В ходе обработки и сопоставления результатов СВОТ-анализа возникают первичные (необработанные) идеи по изменениям во внутренней или внешней среде организации (или функциональной области).
Это те самые идеи, которые возникают в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов с точки зрения того, как компания должна реагировать на выявленные проблемы или возможности. Таким образом, протостратегии включают в себя соответствующие подходы к реагированию компании на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.
Проведение SWOT-анализа в рамках стратегической сессии
В обычной практике СВОТ-анализ, если и проводится, то в рамках одной стратегической сессии. По нашей методологии необходимо в обязательном порядке выполнять расширенный SWOT-анализ.
Эту работу желательно проводить в рамках двух последовательных стратегических сессий в связи с тем, что ко второй части этой работы необходимо подготовиться и переосмыслить результаты поиска сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз.
Провести SWOT-анализ вы можете по детальным инструкциям к стратегическим сессиям в нашем практикуме по разработке стратегии развития. Практикум адаптирован как для индивидуального использования, так и для рабочих групп.
И если при проведении простого СВОТ-анализа обычно вопросов не возникает, то для расширенной части обычно требуются пояснения. В этой статье мы подробно об этом расскажем, однако эта статья не является заменой плану проведения SWOT-анализа, который мы даём в практикуме.
Принципиальная схема подготовки и проведения расширенного SWOT-анализа показана ниже.
Участники рабочей группы используют мозговой штурм, чтобы выявить или вспомнить всё, что относится к слабым и сильным сторонам компании, а также угрозам и возможностям внешней среды. На этом этапе часто возникают методологические ошибки, но в данной статье мы на них останавливаться не будем.
Инструкция по проведению расширенного SWOT-анализа предприятия
С анализом комбинаций в ходе расширенного SWOT-анализа необходимо разобраться детальнее. В ходе этой работы участники стратегической сессии вырабатывают первичные идеи (протостратегии) по реагированию в контексте рассматриваемой комбинации.
В результате этой работы возникают следующие несколько типов протостратегий:
- SO-стратегии (Strengths-Opportunities) определяют то, как мы используем наши силы при реализации возможностей.
- WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities) – это варианты того, как мы будем использовать имеющиеся возможности путем преодоления внутренних слабостей организации.
- В ходе обработки следующей комбинации результатов расширенного свот-анализа появляются ST-стратегии (Strengths-Threats), которые определяют возможные варианты использования сил для избегания угроз.
- Аналогичным образом определяются WT-стратегии (Weaknesses-Threats), в которых сопоставляются слабости и угрозы, стоящие перед организацией, и генерируются идеи по минимизации слабостей и противодействию угрозам.
- SW-стратегии (Strengths-Weaknesses) определяют требуемый баланс между силами и слабостями организации в будущем. Нужно критически оценить существующий баланс сил и найти силы, которыми можно пожертвовать, чтобы исключить слабости, которые могут быть наиболее опасны на данном этапе развития компании.
- OT-стратегии (Opportunities-Threats) – реагирование на комбинации возможностей и угроз. В данном контексте рассматривается исключительно внешняя среда компании и именно эта комбинация может быть основой рыночного позиционирования.
Мы определяем, какие именно возможности необходимо захватывать и использовать, а какие можно проигнорировать. Какие угрозы при этом мы должны учитывать и реагировать на них, а какие нет.
Комбинация этих выводов устанавливает целевую позицию компании в рыночной среде, на конкретном рынке или его сегменте.
После проработки всех этих пунктов и их возможных комбинаций возникает совокупность идей, которые называются протостратегиями.
Другими словами, протостратегии – это первичные стратегии, заготовки для последующей разработки полноценной стратегии и её составных частей: карты целей, состава стратегических проектов, программ и т.д.
SWOT и PEST-анализ в процессе разработки стратегии развития
Расширенный SWOT-анализ является одним из самых интеллектуально ёмких этапов по разработке первичного набора решений (протостратегий) по реагированию на угрозы, использованию возможностей, компенсации внутренних слабостей. Однако это далеко не первый этап разработки стратегии развития. Эту работу предвосхищает PEST и SWOT-анализ.
Вот на этой схеме вы можете видеть место этапа в правильном процессе разработки стратегии, содержащем минимально необходимый набор этапов, которые необходимо пройти для разработки грамотной стратегии.
Начинают эту работу СВОТ и ПЕСТ-анализ, а продолжают протостратегии, бизнес-модель, миссию, функционал, видение, карта целей, проекты и ресурсы.
Конечно же, при разработке стратегии можно проходить гораздо больше этапов и использовать больше методов из периодической системы стратегических элементов. Но для быстрой разработки стратегии по методике Strategium Space Scrum это стандартный набор для начального уровня развития стратегического управления в организации.
Какие данные используются на этапе разработки протостратегий?
В первую очередь используются результаты, которые дают PEST и SWOT-анализ. А для генерирования самих протостратегий используется метод расширенного SWOT-анализа, а также мозговой штурм.
Причем эта работа может происходить, как в дистанционном режиме, когда исполнители параллельно производят поиск протостратегий, так и в классическом режиме, который обычно выглядит как стратегическая сессия или совещание.
Кто должен проводить расширенный SWOT и разрабатывать протостратегии?
В первую очередь, этой работой должна заниматься команда по разработке стратегии. Обычно она состоит из ключевых сотрудников, заинтересованных в будущем компании и формировании этого будущего.
Разумеется, в разработке протостратегий в рамках расширенного SWOT-анализа, как и в разработке стратегии развития, должны участвовать и высшие руководители организации. А если речь идет о разработке функциональной стратегии, то этим занимается руководство, отвечающее за соответствующую функцию или подразделение.
Также в разработке стратегии развития должны участвовать ключевые акционеры или владельцы организации или, если речь идет о разработке функциональной стратегии, высшее руководство компании.
Как сделать SWOT-анализ с участием высшего руководства предприятия
На этапе поиска первичных стратегических идей возникает первичный “бульон”, который должен быть обязательно оценен высшим руководством прежде, чем пустить его в дальнейшую работу по разработке стратегии развития.
С чем это связано?
Это связано с тем, что в ходе такой работы может генерироваться очень много идей. Какие-то из них могут быть действительно ценными, какие-то не очень, а некоторые могут входить в противоречие с теми или иными установками, ограничениями и даже убеждениями высшего руководства.
Будем реалистами, высшее руководство большинства компаний не пропустит в стратегию формулировки, которые угрожают их положению. Так что высшее руководство, в конечном счете, и определяет стратегию.
И именно поэтому рядовым исполнителям лучше сразу отфильтровать из первичного набора протостратегий неоднозначные идеи, которые не принимаются топ-менеджментом. Хотя бы для того, чтобы не тратить на их проработку время.
Заранее оговорюсь, что эту операцию выполнять необязательно.
А вообще всё это зависит от корпоративной культуры вашей организации. Как известно, культура ест стратегию на завтрак, и, хотя я и не согласен с данным утверждением Питера Друкера, я считаю, что лучше обеспечить динамику разработки стратегии, чем тратить время во внутрикорпоративных спорах.
В любом случае сотрудники и участники рабочей группы могут и должны прорабатывать неоднозначные идеи. Но они должны иметь в виду, что по отвергнутым идеям должны быть приведены какие-то дополнительные аргументы, либо лучше не тратить на них время.
Зная, как устроено взаимодействие в большинстве организаций, я считаю, что гораздо проще эти идеи просто иметь в запасе, чем ломиться в закрытую дверь, тем более, что есть очень много других возможностей по использованию этих идей в своей карьере.
Данные для проведения SWOT-анализа предприятия
Какие факторы и данные мы используем для расширенного СВОТ? В предыдущих стратегических сессиях мы делали PESTLE-анализ и SWOT-анализ, результаты которых и используем. Но не только их.
Для этой работы может быть использован весь массив информации, имеющийся у компании и её сотрудников. Поэтому важно, чтобы в этой стратегической сессии участвовали все основные подразделения компании.
Могут быть использованы, например, результаты аудита, анализа внутренней ситуации и других. Подобные проекты обычно выполняют консультанты или сотрудники отдела организационного развития или внутреннего аудита. И протостратегии могут и должны основываться на этих данных и учитывать их.
Сами протостратегии, в свою очередь, используются при разработке карты целей организации, способов их реализации и состава конкретных проектов по реализации стратегических целей.
Также косвенным образом протостратегии используются при разработке бизнес-модели организации, её миссии и видения.
То же самое касается и стратегии развития любой функциональной области.
Давайте теперь посмотрим содержание и порядок работ по при проведении расширенного SWOT-анализа.
Расширенный SWOT-анализ: метод, содержание и порядок работ
В этой статье вы видите фрагменты урока по проведению расширенного SWOT-анализа: Спринт 3. Стратегическая сессия: Протостратегии – первичные идеи на основе SWOT-анализа. Если вы не записаны на наш курс по разработке стратегии, то эта ссылка автоматически переправит вас на его описание, т.к. урок не находится в свободном доступе.
Ниже вы видите фрагмент документации урока, который определяет конкретные шаги по проведению расширенного-SWOT-анализа.
Перед началом выполнения работ необходимо определить состав участников рабочей группы для этапа. Он может несколько отличаться от состава участников этапа SWOT-анализа. Важно, чтобы участники для данного этапа были достаточно социально смелыми и не боялись подавать и и отстаивать радикальные идеи по трансформации бизнеса.
В рабочей группе должны состоять опытные сотрудники, знающие особенности компании и рынка, на котором она работает. Все участники должны предварительно изучить метод SWOT-анализа и материалы к нему.
Процесс более эффективен, когда исполнители заранее самостоятельно прорабатывают ту или иную идею. А это значит, что каждый член рабочей группы должен сначала сделать расширенный SWOT-анализ самостоятельно. Затем он может передать результаты координатору, который консолидирует эти результаты и выносит на совместное обсуждение.
Для чего нужна самостоятельная проработка каждым исполнителем?
Всё очень просто – при индивидуальной работе невозможно спрятаться за спинами других. А именно это часто бывает в ходе мозгового штурма. Поэтому такая предварительная работа необходима, она обеспечивает некоторую гарантию индивидуального участия сотрудника.
Для эффективного выполнения этой работы существует проектно-образовательная программа по разработке стратегии организации, состав которой вы можете увидеть ниже.
Как мы делаем расширенный СВОТ на практике?
Мы берём каждый пункт одного раздела SWOT-анализа и сопоставляем с пунктами из других разделов.
Для каждой такой пары определяем, какое новшество, изменение или проект могли бы решить ту или иную комбинацию проблем.
Встречаются ситуации, когда решения просто нет. Но бывает это очень редко и тут просто нужно повнимательнее отнестись к задаче и получше подумать.
Бывает и другие ситуации, когда возникают одинаковые решения для разных комбинаций. Это встречается гораздо чаще.
Но бывает и так, что одно решение закрывает сразу несколько проблем.
Поэтому не удивляйтесь, если на несколько комбинаций у вас будет один ответ. В этом нет ничего страшного.
Но остерегайтесь упрощать те или иные решения и генерировать банальные протостратегии.
Для облегчения работы по сложным вопросам можно сделать следующее. Нужно представить, что больше ничего, кроме рассматриваемой пары из SWOT-анализа на организацию или функциональную область не влияет.
Таким образом мы как бы абстрагируемся от более сложной реальной ситуации и забываем про всё остальное. И пишем решения для конкретной комбинации вне зависимости от контекста, в которой эта комбинация возникла. Это поможет вырабатывать идеи.
Далее происходит передача результатов работы координатору рабочей группы. Он или она обрабатывает эти материалы, консолидирует их, исключает дублирование и отправляет материалы обратно всем участникам для изучения.
Тут наступает время для проведения стратегической сессии.
Стратегическая сессия по расширенному SWOT-анализу
Напоминаю, что детальный план проведения стратегической сессии с необходимыми примерами свот-анализа и шаблонами вы можете увидеть в нашем практикуме по разработке стратегии развития организации.
Когда мы уже изучили то, что предложили другие участники во время самостоятельной работы, мы проводим дистанционную или очную стратегическую сессию по расширенному SWOT-анализу (генерации протостратегий).
В ходе стратегической сессии обязательно возникают новые предложения, по результатам чего мы получаем тот самый исходный набор протостратегий. Он послужит основой для будущей стратегии развития организации или функциональной области, но для этого нужно будет соответствующим образом обработать эту информацию.
После завершения сессии координатор оформляет результаты мозгового штурма и, в некоторых случаях, о которых я говорил выше, отдает их на согласование высшему руководству.
Координатор и высшее руководство могут рейтинговать протостратегии по предпочтительности, возможности их реализации и другим параметрам. Там же, как бы это ни было грустно, отвергаются заранее неприемлемые по тем или иным причинам идеи.
Основные рекомендации для проведения SWOT-анализа:
- Работа над расширенным SWOT-анализом может проводиться в ходе совместного и даже индивидуального мозгового штурма.
- Предложения не должны ограничиваться кругом решаемых исполнителями разработки стратегии задач и уровнем их полномочий.
- При анализе необходимо посмотреть на ситуацию с разных сторон: глазами руководителя, клиента, конкурента, смежника.
- Необходимо анализировать варианты действия не только на текущий момент, а на весь горизонт планирования стратегии развития организации.
- Делайте анализ как можно более глубоким – вам придется учитывать и тенденции и другие ожидаемые в будущем изменения.
- Выдвигайте любые предложения по реагированию не только на имеющиеся, но и на ожидаемые проблемы и возможности, даже кажущиеся не очень реалистичными на данный момент.
- Формулировки должны быть конкретными и понятными, каждое предложение должно быть отмечено отдельным пунктом, не стоит объединять протостратегии – это затруднит дальнейшую обработку.
Результат проведения расширенного SWOT
В результате работы должны быть определены возможные векторы развития организации. Они определяются в зависимости от преобладающего состава протостратегий.
Каждый вектор – это некая консолидированная краткая оценка совокупности протостратегий.
Как вы видите на рисунке, если у нас преобладают сильные стороны и возможности, то логично сконцентрировать свою деятельность на развитии и это должно быть лейтмотивом нашей стратегии.
Если же мы видим много угроз и много слабостей, то надо очень хорошо подумать над дальнейшими шагами. И если мы не рассматриваем вариант ликвидации бизнеса или ухода с рынка, то нам придется очень хорошо поработать над ликвидацией проблем. И стратегия развития организации должна базироваться именно на реагировании на угрозы и преодолении внутренних слабостей.
Также возможны другие варианты развития, которые предполагают более гибкое реагирование и компенсацию угроз, как вы видите на рисунке выше.
Метод и пример SWOT-анализа на основе шаблона матрицы
Оформлять первичный набор протостратегий можно с использованием шаблона в таблице на рисунке ниже. В ходе обработки результатов стратегической сессии участники последовательно заполняют нужные поля новыми идеями.
Пример SWOT-анализа, заполненного для конкретной компании, а также подразделения, содержится в материалах нашего практикума.
Данный шаблон удобно обрабатывать и согласовывать. После утверждения состава протостратегий нужно взять всю их совокупность и разделить их по темам для удобства дальнейшей обработки.
Темы могут быть разными, например, протостратегии относящиеся к рынку, информационным технологиям, мотивации, процессам, кадрам, организационному развитию и т.п.
Конкретная классификация будет зависеть от состава стратегий, которые разрабатываются в организации.
Таблицы, процессы и другие материалы к проведению стратегической сессии, вплоть до образцов писем для рассылки членам рабочей группы по теме расширенного SWOT-анализа, представлены в приложении к соответствующему уроку практикума по разработке стратегии.
Вы можете ознакомиться с примерами SWOT-анализа в видео в начале статьи.
Заключение
Итак, мы разобрались, как проводить расширенный SWOT-анализ и раскрыли значение термина протостратегии.
Да, это новый термин, приставка Прото… (от греч. protos — первый), это часть сложных слов, указывающая на первичность, первооснову или предшествующий этап развития чего-либо (например, протоплазма, прототип) или на высшую степень, например, протоиерей, протостратег.
Название протостратегии подчеркивает первичность и фундаментальность идей для последующей разработки стратегии.
Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
https://cutt.ly/K2qnbWc
Комментариев нет:
Отправить комментарий