Концепция фидбека (от англ. feedback - отзыв, обратная связь) уходит своими корнями в закон эффекта, предложенного Эдвардом Ли Торндайком в 1913 году. Эдвард изучал психологию поведения и предложил теорию, согласно которой полезное действие, вызывающее удовольствие, закрепляется и усиливает связь между ситуацией и реакцией, а вредное, вызывающее неудовольствие, ослабляет связь и исчезает. Видимо, простота и понятность данной идеи понравилась многим и её активно стали развивать ученые, занимавшиеся теориями бизнес администрирования и организационной психологии. С начала 80-ых годов идея предоставления сотрудникам обязательной обратной связи об их деятельности, как позитивного, так и негативного, стала повсеместно использоваться в бизнесе.
Если посмотреть в базе данных научных статей, то можно найти огромное количество статей и книг по данной тематике. Самое интересное, что исследования, как пользы фидбека, так и его негативного влияния на производительность компании, стоят в рейтинге рядом и имеют очень большую цитируемость. Можно сказать, что с момента появления закона эффекта его непрерывно сопровождает критика. Авраам Крюгер и Ангело ДеНиси в 1996 году провели большой мета-анализ, изучили более 3000 научных статей и отчетов по теме влияния фидбека на производительность и выявили, что в 41% случаев исследователи отмечают рост эффективности, а в 33% случаев отмечают негативное влияние на производительность. В чем секрет такой распространенности практики узаконенной конструктивной критики — фидбека, при всей его противоречивости?
Торндайк, как и многие бихевиористы того времени, пытался исследовать законы поведения, экспериментируя с животными. Некоторые его эксперименты напоминают популярные сегодня игры — квест комнаты. Животных помещали в специальный аппарат, снабженный различными приспособлениями, снаружи помещали прикормку так, чтобы животное чувствовало его запах, но получить его могло, только выбравшись на волю, приведя в действие определенное устройство. Замеряя время прохождения данной «квест комнаты» Эдвард исследовал влияние позитивных (прикормка) и негативных (помещение в аппарат) стимулов на поведение животного. Чем нагляднее была обратная связь между действием и получением стимула, позитивного или негативного, тем быстрее животное училось наиболее быстро получать прикормку. Фактически, данная идея и была экстраполирована на поведение людей в организациях. Считается, что прямой, конструктивный отзыв о работе помогает сотруднику скорректировать свое поведение для того, чтобы максимально эффективно делать свою работу, и как результат этого, получать бонусы, ускорять свой карьерный рост и т.д.
Возвращаясь к животным, рассмотрим, что такое негативный стимул для животного? Страх? Посмотрите, как голодная кошка подкрадывается к незнакомой приманке? Любое животное при возникновении опасности в доли секунды потеряет интерес к прикормке. Если пропустить один прием пищи, то за этим вряд ли последует моментальная смерть, а если не заметить хищника, то можно легко лишиться жизни. Этот феномен преобладания негативной мотивации, хотя нет, лучше сказать точнее — избегание опасностей над получением выгоды очень хорошо прослеживается и у людей. Даниель Канеман, в своей книге «Думай медленно, решай быстро» подробно описывает, как этот феномен влияет на поведение человека. Вся сила негативного отзыва, скорее всего, и кроется в этом механизме страха — избегания опасности.
Когда мы получаем негативный отзыв о своей работе, то это очень сильно мобилизует и заставляет двигаться. Услышав конструктивную критику, то, что реально думает наш начальник о нашей работе, внушает нам страх и ужас, заставляет шевелиться и двигаться, для того, чтобы избежать в будущем этой ситуации. Получается, точно как в фильме Брат-2, где Сергей Бодров от имени своего персонажа говорит: «Вот скажи мне, американец, в чём сила? Разве в деньгах? Вот и брат говорит, что в деньгах. У тебя много денег, и чего?. . Я вот думаю, что сила в правде».
Почему же при такой силе конструктивной критики психологи максимально стараются избегать данной техники? Классический сценарий предполагает максимально избегать любых оценочных суждений, как позитивных, так и негативных. Психолог старается наводящими вопросами подвести клиента к тому, чтобы он сам разобрался в своих проблемах и ответил на свои вопросы. Секрет тут очень простой. Человек склонен к последовательности, если он сам пришел к какому-то выводу для себя, то, с большей вероятностью, он приложит много усилий для того, чтобы следовать своим убеждениям. В случае же с высказыванием суждения, мы никогда не будем до конца уверены какую внутреннюю реакцию это вызовет у человека и какие шаги он решит предпринять.
В психологии есть аналог фидбэка — эта техника называется конфронтацией. Иногда, в некоторых ограниченных случаях, считается очень эффективным использовать эту технику, так как это дает сильный толчок, хорошо мобилизует человека и мотивирует к какой-то активности. Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей предпринять меры по уменьшению угрозы. Так почему в бизнесе мы называем это обратной связью и активно используем, а в психологии называем конфронтацией и стараемся избегать?
Франклин Рузвельт, во время своей инаугурации, обратился к американцам с речью: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, — это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Почему Рузвельт во время великой депрессии решил обратить внимание американцев на страх, именно страх парализует действия? Если взять природную реакцию животного на опасность, то для выживания важно было мобилизовать все возможные ресурсы на бросок — беги или умри. При этом, когда нет четкого понимания в какую сторону бежать, то второй эффективной стратегией может быть наоборот — замри. Неподвижный объект с меньшей вероятностью привлечет внимание хищника и увеличит шансы на спасение. Получается у страха есть две естественных реакции — замри или беги. Ученые многократно пытались проверить эту концепцию, в частности Горвард Левинталь с коллегами установил, что когда получатели негативного сообщения не имеют четких представлений о путях уменьшения опасности, то страх часто «блокирует» сообщение, люди могут отрицать опасность, а то и «замирать» — получается эффект парализующего страха.
Помимо этого наблюдается еще эффект переноса, источник неприятного сообщения воспринимается как угроза. В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть часто отрубали голову. В психологии отношений считается, что критику нужно всячески избегать, а когда это сделать невозможно, то нужно стараться максимально нейтрально её подать, отстраненно, не осуждающе, как анализ результатов действия, но не самого человека. Так нужно ли использовать конструктивную критику в бизнесе, если да, то как нужно её подавать, чтобы это приводило к увеличению эффективности работы, не разрушало отношения в коллективе и не парализовало деятельность компании?
Отсутствие критики может приводить к обратному результату. В некоторых ситуациях, когда коллектив сплочен или сильно иерархичен, может наблюдаться феномен группового мышления. Каждое новое высказывание, каждый новый отзыв только усиливает обсуждаемый тезис, что может привести к еще большему заблуждению, но все только убедятся в своей правоте. Сколько ошибок в бизнесе и политике были вызваны этим порочным кругом и все потому, что никто не решился озвучить мнение, отличное от других, побоялся, что оно будет воспринято негативно.
Для избежания феномена группового мышления ученые рекомендуют включать в группу как минимум одного нонконформиста, такого «правдоруба», который может озвучить свое, отличное от общепринятой точки зрения, мнение. Касательно фидбэка — единого мнения как не было так и нет. Лично я бы рекомендовал максимально отказаться от практики конструктивной критики, оставить её как одну из возможных техник ограниченного использования, как конфронтацию в психотерапии. Вместо оценки действий сотрудников можно вместе и аккуратно проанализировать полученные результаты, что получилось, что нет, какие можно из этого вынести позитивные уроки и как можно использовать это в будущей работе. Лучше потратить силы на то, чтобы показать сотруднику где у него хорошо получилось, вместо того, чтобы акцентировать внимание на том, где не получилось.
Ученые проводили эксперименты по проверке эффективности запретительных указателей, например, “не выбрасывать мусор”, и обнаружили, что зачастую запретительные плакаты только увеличивают нежелательное поведение. Этот феномен назван негативным социальным доказательством. Даже на простых примерах, когда одним детям в школе учителя зеленой ручкой обводили то, что получилось хорошо, а другим красной зачеркивали ошибки, легко наблюдается отрицательный эффект критики. Нам только кажется, что мы видим все, что нас окружает, на самом деле наше сознание, как лучом фонарика в темноте, выхватывает только то, на чем сосредоточено наше внимание сейчас, и чем чаще мы акцентируем внимание на ошибках, тем больше мы их совершаем. Чем чаще мы критикуем сотрудников, тем больше они будут думать не о работе, а о том, как избежать этой неприятной ситуации в будущем.
https://cutt.ly/P2ei1PH
Комментариев нет:
Отправить комментарий