10.1. Стратегия концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:
1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);
2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);
3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).
10.2. Стратегия интеграции
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции
Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.
Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:
- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;
- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;
- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
- объединение является средством устранения товара-заменителя.
Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности
Существуют следующие причины вертикальной интеграции:
- слишком рискованный и ненадежный рынок;
- рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;
- необходимость высоких входных барьеров в отрасль;
- несформированный рынок.
Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;
- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;
- организация имеет необходимые ресурсы;
- особенно важны преимущества стабильных цен.
Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:
- существующая сеть распределения дорога и ненадежна;
- сеть распределения ограничена;
- компания обладает необходимым объемом ресурсов;
- преимущества стабильного производства особенно велики;
- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:
- экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;
- гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;
- улучшение контроля качества;
- отход от рыночных цен;
- повышение общей прибыли;
- технологические преимущества и защита технологии.
Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:
- может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;
- может привести к меньшей гибкости в принятии решений;
- при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;
- необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;
- используются ресурсы капитала;
- требуют различные управленческие навыки.
Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.
10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг
В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если:
- независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;
- снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;
- повышается организационная гибкость и оперативность;
- ускоряется приобретения ресурсов и навыков.
Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров.
Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются стратегиями кооперации (табл. 10.1).
Таблица 10.1
Стратегии кооперации
Стратегия | Содержание |
Прямая контрактация | Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций маркетинга, сбыта и реализации продукции |
Обратная контрактация | Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании |
Совместное производство | Объединение с другой организацией для выполнения производственных и обслуживающих функций |
Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений.
10.4. Стратегия диверсификации
Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.
Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:
- сужаются возможности развития текущего бизнеса;
- открываются новые возможности;
- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
- происходит сокращение издержек производства;
- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).
Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
1) привлекательности отрасли;
2) затраты на вхождение в отрасль;
3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).
Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.
Рис. 10.4. Основные направления диверсификации
Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:
- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;
- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.
Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.
Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.
Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:
- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);
- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
- управленческие (единые системы управления и обучения).
Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.
Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:
- портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,
- портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).
При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации | Пути реализации | Источники затрат на управление |
Связанная | Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов | Число СЗХ, Координация между СЗХ |
Несвязанная | Внутренний рынок капитала, реструктурирование | Число СЗХ |
1. Диверсификации осуществляется следующими путями:
- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);
- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
- передачей специфических искусств между СЗХ;
- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.
Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.
2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.
Таблица 10.3
Результат управления связанными и несвязанными СЗХ
Вид диверсификации | Результат | Содержание |
Связанная диверсификация | Доходы | Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма |
Расходы | Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ | |
Несвязанная диверсификация | Доходы | Доходы от каждой СЗХ |
Расходы | Расходы по каждой СЗХ |
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.
Комментариев нет:
Отправить комментарий