Эталонные стратегии и стратегические модели

 

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

 Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

 • лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

 • дифференциации;

 • фокусирования на издержках;

 • фокусирования на дифференциации.

 

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

 Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии

 

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

 Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

 • стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

 • стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

 • стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

 • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

 • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

 

 Стратегии развития бизнеса по Котлеру

 Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

 • стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

 • стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

 • стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

 • стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

 Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»:

 • стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

 • стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

 • стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3 

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий

 

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

 • выражение воли руководства;

 • реализация коллектива;

 • рациональное управление;

 • построение конкурентных преимуществ;

 • отношения с окружающей средой.

 Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии 

•  

  Типология стратегий по Треневу

   Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5):

   стратегия слабого роста:

   — поддержание статус-кво;

   — оборона;

   — фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

   • стратегия ухода;

   • стратегия сильного роста:

   — поглощение конкурентов;

   — слияние с конкурентами;

   — вертикальная интеграция;

   — географическое расширение;

   — диверсификация.  

• Рис. 4.1.5. Основные стратегии

   

   ·         Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

   Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

   ·         Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

   ·         Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

   ·         Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

   

   Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

  Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

   Стержневая компетенция должна:

   ·         обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

   ·         повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

   ·         иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

   Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

   ·         Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

   ·         Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

   ·         Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

   ·         Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

   ·         Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

   

   Стратегии стабильности, роста и сокращения

   

  Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии.

   ·         Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

   ·         Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

   ·         Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).

   

   Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

   Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

   ·         проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

   ·         освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

   ·         разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

•  ·         диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

 Проникновение на рынок

 Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

 Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

 Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

  Освоение рынка

 Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

 Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

 Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

  Разработка продукта

 Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

 Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

 Диверсификация

 Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

 Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7). 

Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

https://cutt.ly/l2wgvqd

Эталонные стратегии роста

Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития. Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации, которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.

Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии - три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.

https://cutt.ly/s2whrxf

Стратегические модели

Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу. 

Таблица 4.2.1 

Формальные стратегические модели

Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Методы изучения профиля 

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.

  
Таблица 4. 2. 2
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы

Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.

Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм

 

Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW — это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght — сильная позиция, neutral — нейтральная позиция, weakness — слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.

 

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель — набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Cтратегия роста: ключ к успешному исполнению

 Несколько лет назад у меня состоялся примерно следующий диалог с генеральным директором строительно-монтажной компании:

— Знаете, последние несколько лет мы перестали расти. — А что вы делаете, чтобы бизнес рос? — Только не говорите, что нам нужно «больше продавать»! — Продажи лишь инструмент, который помогает делать бизнес. — А в чем же тогда бизнес? — Бизнес — это работа на рынке, работа с определенными потребностями клиентов. — Тогда как нам расти?

Чтобы найти ответ на волнующий каждого руководителя вопрос, нам придется шире взглянуть на некоторые вещи. На многих рынках отсутствие роста компании грозит утратой бизнеса в долгосрочной перспективе. Так, например, один из наших клиентов, производитель электротехнической продукции (лампочки, выключатели и пр.) был уверен в том, что его доля рынка стабильна. Он утверждал, что «уже много лет объем производства растет примерно на 1% в год». По его мнению, означало стабильное положение. Более того, он считал, что планирование «от достигнутого» лучший способ долгосрочного управления. На самом деле он терял рыночную долю — рынок рос, а компания сохраняла прежние обороты. Мы порекомендовали подумать о создании стратегии роста.

Классическая стратегия роста, как она впервые появилась в мире, была направлена на увеличение капитала за счет инвестиций в компании и индустрии, которые растут быстрее других.

В современном мире стратегия роста направлена на рост как самого бизнеса, так и новых направлений.

Глобальное исследование, проведенное McKinsey в 2005 году, показывает, компании с ростом продаж более 20% обычно снижают его до 8% в течение 5 лет, и до 5% к десятилетней отметке. Некоторое исключение составляют взрывообразно развивающиеся рынки, например, определенные сегменты ИТ-технологий (планшетные компьютеры, в прошлом мобильные телефоны, и т.п.) или новые для нашей страны строительные материалы (пластиковые окна, строительные смеси, стеновые панели и т.п.). Такие рынки росли гигантскими темпами в виду существенного превосходства товаров по потребительским свойствам сильно отстающих отечественных аналогов. И, тем не менее, каждый рынок имеет свои пределы, не позволяющие компаниям расти с прежними темпами. Важно понимать — ни один рынок не существует в неизменном виде вечно. И даже бурный рост на новых рынках со временем снижается, ожесточая конкурентную борьбу за существующих потребителей и срезая доходность.

В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса.

Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.

Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта. (см. рис.)

На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.

Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.

И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки.

Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.

Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий. Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.

По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами.

Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях — каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.

Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»), Альфа-банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).

Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы.

По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.

Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple, создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова, создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.

Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее. Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.

Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.

Вопрос «Когда начинать думать о долгосрочном росте?» риторический.

Об этом следует думать непрестанно. И чем раньше компания начнет предпринимать осознанные и спланированные действия в этом направлении, тем прочнее будет ее будущее, тем устойчивее будет долгосрочный рост.

Начать работу над долгосрочным ростом разумно с понимания ситуации, в которой находится компания, и стоящих перед ней задачах на различных горизонтах. Немаловажно найти баланс между оптимизацией основного бизнеса и построением нового. Необходимо учесть много факторов: финансы, компетенции, усилия менеджмента, время, изменения на рынке и т.д. При работе над работоспособной стратегией роста можно применять различные методологии: модель пяти сил конкуренции Портера, отраслевой анализ, стратегия «Голубого океана», и другие достижения стратегической мысли. Такой инструментарий хорошо описан в профессиональной литературе, нужно лишь выбрать правильный способ его применения. В итоге критично сформировать понятный и выполнимый долгосрочный план действий, в котором приняты необходимые решения.

Также критично вовлечь в такую работу руководителей компании, давно работающих в бизнесе. Они имеют глубокое понимание нюансов и особенностей потребителей, конкурентов, как правило, способны генерировать прорывные идеи. Также весьма полезно поставить во главе такого процесса человека, способного смотреть далеко в будущее, умеющего нестандартно мыслить, обладающего лидерскими способностями. В столь долгосрочной деятельности важно, чтобы правильные люди были на правильных местах.

Как воплотить принятые решения в жизнь

Приняв новую стратегию, жизнь компании меняется. Точнее, так должно быть. Однако это случается далеко не всегда. Многие руководители знают много о том, как составить стратегический план, но очень немногие обладают знаниями и опытом для его воплощения в жизнь. Особенно сложно приходится компаниям, которые формулируют стратегию впервые. Отсутствие экспертизы в исполнении стратегии может иметь весьма серьезные последствия. Не ставя задачу дать исчерпывающие руководства к действию, тем не менее, попробую обозначить наиболее типичные ошибки в исполнении стратегии и определить основные ключевые моменты к успешной ее реализации.

Исполнение стратегии — это самостоятельная дисциплина, направление, и в то же время неотъемлемая часть стратегии. Как сказал один генеральный директор, «умозрительно стратегия проста, ее исполнение непросто». Выполнение стратегии похоже на повозку с несколькими лошадьми — если все лошади не тянут в одном направлении, вы никуда не поедете. Работа акционера или генерального директора состоит в объединении усилий всех участников процесса в одном направлении. Важно понимать, что исполнение стратегии не просто задачи для нескольких менеджеров и руководителей. В действительности это работа для всей компании, каждого ее сотрудника, начиная от первых лиц и заканчивая бойцами на передовой — менеджеров по продажам и обслуживания клиентов. Ключ к успешному исполнению стратегии — четко и убедительно транслировать стратегические задачи всем без исключения сотрудникам, чтобы они стали преданными ее идее и мотивированными к свершениям.

Однако рассмотрим все по порядку. Прежде всего, нужно определиться с моделью исполнения. Стратегия многомерна. Теория конкурентных (или сравнительных — как в оригинале) преимуществ Майкла Портера, например, позволяет составить представление о рыночном лидерстве. В анализе более конкретных планов модель оценки капитальных активов Уильяма Шарпа, или более современная теория реального выбора (или концепция реальных опционов, Real Options Analysis ROA), могут играть похожую роль. Для целостного управления исполнением стратегии также полезно опираться на работы Дэйвида Нортона и Роберта Каплана. Однако когда речь заходит об управлении изменениями, практических руководств немного. Тем не менее, есть несколько базовых, основополагающих аспектов, учитывая которые, становиться возможным воплотить стратегию в жизнь.

Прежде всего, важно договориться о критических переменных, по которым формально и неформально можно понимать темпы продвижения. По меньшей мере, руководителям компании. Такие параметры будут вехами, предметом беспокойства и обсуждений при составлении и исполнении плана. Без такого четкого понимания руководители будут говорить что-то вроде «Задачи поставлены» или «Мяч сейчас на «их» стороне, ждем следующего шага», и это будет планом исполнения. Такой подход ни к чему не приводит.

Помните о плане. Часто планы стратегического развития, тщательно разработанные, с которыми согласились все руководители, впоследствии остаются забытыми. Излишне углубляться в тему бизнес-планирования, это предмет отдельного обстоятельного рассмотрения. Выполнение же стратегического плана требует регулярного внимания. Хорошей практикой будет проведение отдельных регулярных совещаний, посвященных исполнению стратегии, а не совмещение с обычными, на которых обсуждаются текущие вопросы. Интегрировать стратегию в ежедневную работу — очень полезное дело. Особенно учитывая тот факт, что обычно руководство компанией перегружено вопросами операционной деятельности. Однако верным будет разделение вопросов об исполнении стратегии и управлении регулярными процессами.

Кроме этого необходимо транслировать принятые стратегические решения на все уровни компании, сделать ее понятной, прозрачной и, что более важно, частью ежедневной работы. Важно понимание каждого сотрудника компании своей роли и вклада в исполнение стратегии.

Критично детальные планы решения стратегических задач ориентировать на стратегические цели и показатели, декомпозируя их. Если при разработке стратегии составление карты показателей было пропущено, следует заполнить этот пробел.

Управление программой проектов — еще одна составляющая исполнения стратегии. Этот аспект становиться особенно важным, если были приняты решения об инвестициях в модернизацию производства, обновление основных средств или расширение деятельности. Чаще всего проекты стратегической программы разнообразны по тематике, требуемым ресурсам, подходам к их реализации. Критично обеспечить тщательно спланированную программу стратегического развития необходимыми ресурсами.

Так, например, для проекта по развитию нового направления (например, дополнительного сервиса для клиентов) критичными будут личностные качества людей. От харизмы человека, стоящей во главе и энергичности членов его команды зависит, будет ли новый сервис работоспособным, будут ли клиенты платить за него дополнительные деньги. Напротив, в проекте по структурированию и оптимизации бизнес-процессов на первую роль выходят компетенции, на основе которых создается и закрепляется системный скелет бизнеса. От методологии, системности подхода зависит работоспособность и качество процессов, доходчивость регламентов, возможность их последующей оптимизации, и, в перспективе, автоматизации. Или в проекте по развитию управленческих навыков менеджмента критичными будут качество и уровень услуг провайдера. От его опыта, взгляда на обучение, способности находить общий язык и понимать проблемы менеджмента, зависит насколько вырастет общий уровень сотрудников компании.

В каждом проекте программы стратегического развития требуются определенные ресурсы, часть из них критична даже не для успеха проекта, но просто для его завершения. Если в компании нет таких ресурсов, самое время задуматься о том, как и откуда их получить.

Мы нередко встречаем ситуации, когда клиенты говорят, что «уж в управлении проектами мы действительно хороши», подразумевая, что с легкостью справятся с исполнением стратегии. Подобные заявления чаще делают компании, в которых проектная деятельность является основной, такие как строительно-монтажные.

Так, например, один из наших клиентов, которому мы помогли разработать стратегию роста, больше года испытывал трудности в выполнении программы стратегического развития. Отдельные проекты из двадцати четырех, составляющих программу стратегического развития, причем не самые критичные, выполнялись, с остальными дело не сдвигалось. Основные причины такой ситуации клиент формулировал так:

– нет времени на решение стратегических задач

– нет людей для их выполнения

На наш взгляд, причины несколько глубже. Основной из них была в том, что их взгляд на исполнение стратегии свелся лишь к проектам программы, реализация которых была поручена отдельным руководителям. Остальные аспекты исполнения стратегии остались вне фокуса внимания. В целом, следует отметить, что для этой компании это был первый опыт разработки и исполнения стратегии. В то же время отсутствие, как самой системы стратегического управления, так и стремления строить ее, привело к задержке в достижении стратегических целей более чем на два года.

В то же время, управление программой стратегического развития — лишь часть исполнения стратегии. Управление проектами имеет отношение к исполнению стратегии лишь в той части, что такой программой нужно управлять.

Работа каждого сотрудника должна быть ориентирована не на выполнение ежедневных рутинных операций, а на их изменение. Главная фабула изменений — перестройка компании на всех уровнях в соответствии со стратегическим видением. Это еще один важный момент. Любая стратегия предполагает организационные изменения. Они могут быть существенными или, напротив, незначительными. Однако, если вы не сделаете необходимые изменения ваша стратегия имеет много шансов быть разрушенной сложившейся структурой.

Так, например, при разработке стратегии для FMCG холдинга, в который мы помогали, в числе прочих было принято решение о новой сегментации и изменении структуры продуктового портфеля (частичная замена продуктов, изменение в брендировании, каналах дистрибьюции и т.д.). Идея была в узкой ориентации продуктов на соответствующие сегменты. По сути, логичным следующим шагом было выделение нескольких бизнес-единиц для этих целей, возможно «виртуальных» на первое время. Это согласовывалось с планами роста и позволяло в недалеком будущем получить группу самостоятельных бизнесов для каждого сегмента перспективного рынка. Однако изменения в структуре не были проведены. Вместо этого начальнику отела продуктового маркетинга было поручено «подготовить и внести изменения в маркетинговые материалы».

Как правило, принятие стратегии требует реорганизация структуры в соответствии со стратегическим видением. Речь идет не только и не столько об организационной структуре. Нередко требуется изменить бизнес-процессы компании, реорганизовать бизнес-единицы, скорректировать функции и роль управляющей компании. Грамотно составив план таких изменений, будет существенно легче изменять организационные структуры, которые лишь следуют за стратегией.

Довольно часто возникает необходимость сформировать команды для поддержания программы стратегического развития. Успех исполнения стратегии будет во многом зависеть от компетенций и способностей людей. В такие команды должны входить сотрудники разных уровней, чтобы избежать ситуации, когда решение стратегической задачи становиться работой лишь узкого специалиста. Если передавать выполнение задачи или ее части на аутсорсинг, важно включать в команду проекта сотрудников компании.

Для управления проектными командами и поддержания их эффективности полезным будет создать стратегический офис, возможно небольшой. К его функциям, в том числе, относится и подготовка отчетности о ходе исполнения стратегии, которая должна носить регулярный характер. Важный момент — определить систему показателей, на основе которых вы будете оценивать ход исполнения стратегии. Лучшим способом это сделать — применить такой широко известный подход, как «Сбалансированная система показателей». Он позволяет сформировать целостную систему измерения, ориентированную на стратегию.

Кроме требуемых организационных изменений критично вовлечь каждого сотрудника в ее обсуждение, детализацию планов и, в конечном счете, исполнение. Безусловно, роль лидерства первых лиц компании трудно переоценить. Нередко можно наблюдать ситуацию, когда руководители говорят об отсутствии времени на решение стратегических задач. Другими словами, исполнение стратегии становиться чем-то вроде факультатива, которым занимаются в оставшееся от «основной работы» время. Такой подход, безусловно, требует изменения. Основным и главным делом руководителей является исполнение стратегии.

Помните пример, который часто приводят на тренингах по управлению временем? Когда большие, средние и маленькие шарики помещают в большой сосуд. Сосуд символизирует ограниченное время, а размер шариков — важность дел и задач. Если сосуд наполнить сначала маленькими шариками, а затем попробовать поместить в него большие, мы наглядно убедимся в том, что для них уже нет места. И наоборот, поместив в него сначала самые крупные шары, последовательно добавляя все меньшего размера, мы легко уместим все дела. Так вот, стратегические задачи — это самые крупные шары.

И последнее по списку, но не по важности. В ходе исполнения стратегии оценивайте прогресс регулярно. Определив критические переменные, не забывайте о них. Общайтесь и обсуждайте! Создавайте единую целостную картину хода исполнения стратегии, складывайте ее из мнений всех вовлеченных сотрудников.

Также не стоит забывать, что вызовы постоянно меняются. Иногда нужно подстраивать, и порой пересматривать, принятые ранее решения. Чтобы избежать волюнтаризма в этом вопросе, для этого нужен регулярный процесс. И, конечно же, важно по возможности оценивать прогресс объективно.

Виталий Шершидский

http://bit.ly/3XUwXQq