Элизабет Кюблер-Росс много лет боролась за права на качественный уход в последние дни жизни смертельно больных пациентов. Да, даже в США врачи не особо много внимания уделяли этой проблеме. В ходе многолетних наблюдений Кюблер-Росс увидела определенные паттерны поведения пациентов после оглашения им смертельного диагноза. Эти наблюдения были оформлены в «цикл адаптации», состоящей из пяти стадий: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие.
Хотя многие другие исследователи указывают на проблемы этой модели:
- пациенты не обязательно проходят через все стадии, а порядок их следования не всегда соблюдается
- стадии были выделены лишь после интервью с больными, а не через методики наблюдения и анализа
- и т.п.
цикл адаптации имеет вполне утилитарное применение.
Впервые мы использовали модель «Цикл адаптации Кюблер-Росс» при подготовке тренинга «Как увольнять персонал» по запросу крупной организации, готовившей массовые сокращения. Извините, «оптимизацию численности персонала» (с). По всей системе предстояло уволить около 30 000 человек.
HR-специалисты обнаружили, что руководители попросту боятся сложного разговора, не знают как реагировать на агрессию или наоборот шоковое состояние уже бывших сослуживцев. Эмоциональное состояние менеджеров было настолько подавленным, что они чуть ли не через электронную почту сообщали неприятную новость. И «ловили» прямые выпады увольняемых и де-мотивацию оставшегося персонала. Которых подогревали «неудачники»: «Вы – следующие! С вами они поступят также некрасиво». Это очень литературно выражаясь.
Именно понимание цикла адаптации и знание инструментов прохождения этапов во многом помогло справится со стрессом как менеджеров, так и самих сотрудников. А так же избежать репутационных рисков
http://bit.ly/3izx0Ry
Модель изменений Скотта и Джафи
Модель изменений Скотта и Джафи, также известная как цикл сопротивления Скотта и Джафи, была разработана Синтией Скотт и Деннисом Джафи и впервые представлена в их статье «Выжить и преуспеть в период перемен».
Если вы когда-либо отвечали за управление изменениями в организации, то, возможно, сталкивались с сопротивлением изменениям.
Сопротивление переменам может принимать самые различные формы. Иногда люди молчаливо саботируют перемены. В других случаях они могут выступить против них открыто.
Возможно, вы даже имели возможность наблюдать сопротивление, которое было совсем непропорциональным масштабу изменений. Порой люди яростно сопротивляются переменам, даже если они действительно приносят им пользу.
Происхождение
Модель изменений Скотта и Джафи основана на кривой горя, разработанной Кюблер-Росс. Кривая горя описывает пять стадий, через которые проходит человек, переживающий неизлечимую болезнь: отрицание, злость, торг, депрессия и, наконец, принятие.
Модель изменений Скотта и Джафи
Модель изменений Скотта и Джафи не имеет отношения к собственно управлению изменением. В частности, она сфокусирована на том, как люди адаптируются к организационным изменениям в момент их внедрения.
Если вы хотите разобраться в том, как люди реагируют на изменения, вам нужно понять человеческую психологию. Эволюция идёт медленно. Тысячи лет назад люди выработали механизмы, позволяющие решать, что делать в случае возникновения угрозы.
К сожалению, мы все ещё полагаемся на эти механизмы, когда имеем дело с организационными изменениями. Мы используем устаревшие психологические механизмы, чтобы справиться с современными служебными изменениями. Фундаментальные связи внутри нашего мозга сформировались не так быстро, как мир вокруг нас.
Модель Скотта и Джафи представлена ниже.
Как можно понять из модели, изменение происходит не мгновенно, а в течение определённого периода времени. Это представлено в виде оси X (горизонтальной). Левая сторона этой оси обозначает прошлое, а правая – будущее.
Ось Y (вертикальная) показывает, на чём мы сконцентрированы в ходе изменений. В нижней части этой оси мы более обращены внутрь на наши собственные мысли. Мы интроспективны. В верхней части этой оси мы сосредоточены на внешнеv окружении.
Цикл сопротивления Скотта и Джафи выделяет четыре стадии, через которые проходят люди в период организационных изменений. Каждая фаза представляет собой часть пути, который мы проходим до момента адаптации к переменам. Они предполагают расставание с прошлым и принятие будущего. Рассмотрим каждую фазу по порядку.
1. Отрицание
Это первый этап в модели изменений Скотта и Джафи. Мы вступаем в эту фазу, находясь в обычном режиме работы.
Мы оказываемся в этой фазе, когда впервые узнаем об изменениях.
Она характеризуется отрицанием того факта, что изменение вообще происходит. Это отрицание может выражаться в нескольких формах. Мы можем:
- Полностью игнорировать изменения, делая вид, что их не происходит.
- Преуменьшать влияние этих перемен на нас.
- Действовать так, как будто изменения никогда не произойдут.
Сотрудники могут чувствовать себя очень напряжёнными во время этой фазы, и, как правило, производительность их труда будет снижаться.
2. Сопротивление
Как только необходимость перемен начинает быть явной, мы вступаем в следующую фазу – сопротивление.
В этой фазе мы признаём, что изменения действительно имеют место. Однако мы очень недовольны переменами и поэтому стараемся им сопротивляться.
Это сопротивление происходит вследствие нашего страха понести потери и отвращения к этому страху. Мы сосредотачиваемся на том, что мы потеряем и какую ценность это имеет для нас. Мы не понимаем, как нам придётся меняться, и это пугает нас. Мы считаем, что наши приобретения окажутся не столь ценными по сравнению с тем, что мы рискуем потерять.
Наше сопротивление может проявляться неявно или же мы можем открыто сопротивляться изменениям. Мы будем рассерженными, разочарованными, не желающими участвовать в переменах и крайне критически настроенными по отношению к ним.
Когда менеджеры сталкиваются с этим сопротивлением лицом к лицу и начинают бороться с ним, организация способна начать двигаться вперёд.
3. Исследование
В конечном итоге, когда мы больше не можем сопротивляться и начинаем принимать происходящие изменения, мы вступаем в фазу исследования.
В ходе этой фазы мы принимаем происходящие изменения и начинаем осторожно анализировать, что они означают для нас. Мы также начинаем размышлять над тем, что они означают для организации.
Если вы менеджер, то важно понимать, что этот этап очень непростой и ответственный. Если вы попытаетесь слишком быстро его пройти, то рискуете отбросить своих сотрудников обратно в фазу сопротивления.
4. Согласие
После того, как мы потратили время на изучение изменений, мы начинаем различать возможности, которые они сулят, и вступаем в фазу согласия.
Эта фаза характеризуется тем, что люди доверяются своему будущему.
В этой фазе мы начинаем чувствовать прилив сил и обращаем своё внимание вовне, в будущее. Мы берём на себя ответственность за наше будущее и обязуемся сделать так, чтобы оно действительно произошло.
Эта фаза даже может стать приятной, поскольку мы усваиваем новые навыки, новые способы работы и смотрим в будущее.
Мы выходим из этой фазы и самой модели, когда изменение наконец происходит и новый способ работы устанавливается в качестве нормы.
Примечание
Модель изменений Скотта и Джафи применима не ко всем типам организационных изменений. Очевидно, что если первоначальная реакция сотрудников на предлагаемые изменения заключается в том, что они желательны и действительно предполагают выгоду как для каждого сотрудника, так и для организации, то мы сразу оказываемся на стадии 4 модели. В этом случае не будет никакого сопротивления изменениям.
На самом деле, ни одна модель изменений не будет полностью точной. Однако каждая их них может дать нам понимание и ориентиры, способные лучше подготовить нас к эффективному управлению изменениями.
Применение модели
Как менеджер, вы можете использовать цикл сопротивления Скотта и Джафи во время каждой из фаз следующим образом.
1. Отрицание
Если кто-то из вашей команды находится в состоянии отрицания, то вам следует как можно быстрее способствовать их к переходу на следующий этап.
Здесь необходимо помочь им понять, что действительно истинно, в отличие от того, что они принимают за истину. Это можно сделать следующими способами:
- Общайтесь с ними, чтобы убедиться, действительно ли они понимают причины изменений.
- Убедитесь, что они осознают негативные последствия отказа от изменений.
- Спросите, видят ли они какие-либо альтернативы этому изменению.
- Убедитесь, что они знают, чего от них ждут в будущем.
- Выясните, что они знают о переменах. Затем восполните все пробелы.
- Спросите о том, какие чувства вызывают у них эти изменения.
2. Сопротивление
В этой фазе необходимо прислушаться к настроениям людей, но попытаться помочь им выйти за пределы стремления обвинять других.
Это можно сделать следующим образом:
- Спросите, какие шаги они способны предпринять прямо сейчас, чтобы помочь контролировать изменения.
- Признайте их чувства по отношению к этим изменениям.
- Спросите, как они представляют будущее.
- Выясните, в чём именно будут заключаться изменения с их точки зрения.
- Побуждайте сотрудников общаться с людьми позитивно относящимся к изменениям.
- Спросите, какие сотрудники способны влиять на настроения, поведение и т.д. прямо сейчас.
3. Исследование
На этом этапе необходимо помочь людям изучить изменения с разных точек зрения и побудить их на эксперименты.
Сделать это можно следующими способами:
- Спросите людей, как можно помочь им увидеть смысл в изменениях.
- Поинтересуйтесь, что они хотели бы получить от этих изменений.
- Спросите, как они видят своё будущее и будущее организации.
- Поощряйте людей выявлять будущие возможности для них и организации.
4. Согласие
На заключительном этапе цикла сопротивления Скотта и Джафи следует побудить каждого из сотрудников сосредоточить своё время и энергию на важных направлениях.
Для этого можно сделать следующее:
- Спросите, как они убедятся, что изменение принесло им успех.
- Помогите им определить личную выгоду от поддержки изменений.
- Выясните, какие долгосрочные возможности открываются как для них самих, так и для организации.
Основные выводы
Модель изменений Скотта и Джафи – это прогностическая модель управления изменениями, выявляющая этапы, через которые проходят люди в процессе адаптации к организационным изменениям.
Как менеджеру, эта модель способна помочь вам понять возможную реакцию вас и ваших сотрудников на организационные изменения. Впоследствии вы можете использовать это понимание для того, чтобы максимально эффективно провести своих сотрудников через период изменений.
http://bit.ly/3B6IQcx
Комментариев нет:
Отправить комментарий