Как создать радикально адаптивную команду: опыт 2 тыс. руководителей компаний

 

Кристина Федорова,
обозреватель в LABA

7 советов из книги «Конкуренция в новом мире труда» — бестселлера по версии Wall Street Journal

удущее бизнеса — в изобретательности. Нас ждет эпоха постоянных сбоев, когда стратегии быстро теряют актуальность, а рынки становятся все более непредсказуемыми. В таких условиях смогут работать только радикально адаптивные команды.

Об этом в книге «Конкуренция в новом мире труда» рассказывает американский предприниматель Кит Феррацци. С соавторами Кианом Гохаром и Ноэлем Вейричем они проанализировали опыт более 2 тыс. руководителей компаний и собрали новые эффективные практики ведения бизнеса. Wall Street Journal назвал их книгу бестселлером.

Делимся самым интересным.

#1. Минимизируйте изоляцию

Кризисы подталкивают бизнес к коллективному новаторству — поиску общих креативных решений. Срабатывает эффект Burning Man, когда люди вместе экспериментируют, чтобы приспособиться к условиям пустыни. В новом мире этот эффект нужно использовать в режиме нон-стоп, чтобы преодолевать изоляцию между коллегами.

Как это делать:

• Запускайте краудсорсинг идей
  
  Настройте процессы так, чтобы идеи мог предлагать каждый. Придется потратить ресурсы на оценку предложений, но в результате выйдет win-win. Компания получит идеи от людей с разными взглядами, а команда почувствует приобщенность к развитию бизнеса. Как это вышло в Unilever North America.
  
  Обычно в Unilever руководство определяло ежегодный стратегический план и «спускало» его в отделы. Но в 2020 году решили обратиться к менеджерам более низких уровней, чтобы собрать максимум идей. Создали специальные группы по анализу инициатив и запустили сбор предложений. 6 представленных идей использовали для развития компании в 2021.
• Не бойтесь менять иерархию
  
  Система подчинения формирует скелет бизнеса, но не должна быть неприкосновенной. Если она перестала работать, не бойтесь переформатировать отделы. К примеру, как это сделали в американской страховой компании Aflac.
  
  До перемен колл-центр Aflac обслуживал не только клиентов, но и торговых агентов. Поддержка была перегружена. Надо было добавить в команду саппорта sales-менеджеров, которые занимались бы запросами торговых агентов. Проблема заключалась в том, что колл-центр был частью операционного отдела, а продажники — нет.
  
  Но в компании решили «забыть», кто кому подчиняется, и изменили формат колл-центра. Теперь он состоял частично из специалистов по поддержке, частично — из отдела продаж. Среди последних выбрали 15 сотрудников, которые должны были заниматься обучением торговых агентов, чтобы у них было меньше поводов обращаться в поддержку. Благодаря этому количество звонков и чатов в колл-центре сократили на 40%.

#2. Практикуйте асинхронную коммуникацию

Для эффективного взаимодействия коллегам не обязательно находиться онлайн или в офисе в одно и то же время. Нормой становится асинхронное сотрудничество, когда люди общаются не в режиме real-time. Главные инструменты взаимодействия — почта, мессенджеры, программы управления проектами.

Асинхронная коммуникация эффективна не только тогда, когда у вас интернациональная команда со всего мира. Но и даже если вы все из одного города. Вот почему:

• Если команда согласовала асинхронное сотрудничество, никто не ожидает мгновенной реакции на свои обращения. Коллеги не стрессуют в ожидании сообщений и не беспокоятся, почему им не отвечают.
• Без необходимости реагировать на запрос здесь и сейчас сотрудники лучше обдумывают свои идеи. У них есть больше времени, чтобы сформулировать мысль.

#3. Заботьтесь о ментальном здоровье

В выгоревших командах не делятся опытом, не говорят правду о факапах, не хвалят за успехи и не просят о помощи. Как результат — у людей нет сил и желания работать продуктивно. Три шага, чтобы это исправить:

• Поддерживайте стрессоустойчивость
  
  В идеале стоит включить психотерапию в программу страхования, чтобы дестигматизировать вопросы ментального здоровья. Тогда членам команды будет не стыдно обращаться за помощью. Pinterest, Sephora, Starbucks и eBay также включают в соцпакеты приложения по различным типам терапии и медитации.
• Учите руководителей
  
  Менеджеры должны знать, что вызывает тревогу и стресс, чтобы замечать у сотрудников признаки этих состояний. Важно, чтобы лидеры подавали команде пример. Если менеджеры не отдыхают, отвечают на письма ночью и делают вид, что их ничего не тревожит, то и подчиненным становится стыдно поднимать эти вопросы.
• Позаботьтесь о перерывах
  
  Речь идет не просто об обеденных перерывах, а о времени для заботы о себе. К примеру, в агентстве Grey Horse Communications команда каждый день в 15:00 получает напоминание, что им стоит прогуляться. А в фемтех  -стартапе Willow внедрили систему «фиолетовых пауз». Это специальное время, когда команда игнорирует рабочие звонки и сообщения. Сотрудников поощряют в такие часы заниматься спортом или общаться с родными.

#4. Пикселизируйте проблему

В каждой компании есть процессы, которые нуждаются в улучшении, но пугают своими масштабами. Самое время искать дьявола в деталях — пикселизируйте проблемные вопросы на микропроцессы, чтобы они не тормозили развитие бизнеса.

Попробуйте трехэтапную методику:

#1. Что есть?

Какой процесс нужно пофиксить.

К примеру, в страховой компании First Quadrant Advisory (FQA) хотели уменьшить продолжительность рассмотрения медицинских запросов. Выяснилось, что обработка одного запроса и возмещение средств клиенту состоит из 132 шагов.

#2. Что должно быть?

Как процесс должен происходить, каким должен быть его финальный результат и какие препятствия мешают достичь желаемого.

Например, в случае со страховой это была нехватка технологий и ручные методы обработки заявок.

#3. Что работает?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы исправить проблему и сохранить изменения в процессах.

В FQA разделили решения на 4 группы:

• решить немедленно — барьеры, которые можно убрать одним решением (например, увеличив бюджет на определенный процесс)
• позвонить другу — вопросы, которые требуют помощи сторонних специалистов
• договориться решить — решения, реализация которых требует подготовки
• отложить — проблемы, которые нецелесообразно решать (потому что бюджет сейчас не потянет) или невозможно (из-за законодательства)

В результате в FQA сразу убрали 32 этапа обработки медицинских запросов. И еще от 18 отказались за следующие 2 недели. Через 3 месяца запрос обрабатывали уже не 8 недель, а 19 дней.

#5. Готовьтесь постоянно учиться и учить

Ваша команда должна учиться, забывать и переучиваться. Как организовать процесс, чтобы это приносило пользу:

• Учите менять роли
  
  Сотрудники должны понимать, для чего им учиться. К примеру, чтобы в кризисные моменты быть готовыми менять роли в компании, если их главные навыки теряют актуальность. А руководители должны давать им эту возможность, обучая новому.
  
  Именно так поступили в Patagonia в начале пандемии, когда офлайн-магазины были вынуждены закрыться. Руководство решило переучить персонал, чтобы они могли консультировать и продавать товары онлайн дома.
  
  Так компании удалось сберечь рабочие места и актуализировать навыки сотрудников. Patagonia получила команду гибких специалистов, которые при необходимости могут менять свои роли.
• Используйте разные форматы
  
  Параллельно с курсами и тренингами подумайте об обучении в неформальной обстановке.
  
  К примеру, банк Merrill Lynch запустил свой подкаст, где команда обсуждает финансовые вопросы с представителями компании и сторонними экспертами.
• Развивайте наставничество
  
  И при этом не обязательно, чтобы ментор и подопечный физически находились в одном офисе. Так, в кадровом агентстве Lee Hecht Harrison есть программа по наставничеству, к которой можно присоединиться через приложение Ezra. Здесь сотрудники находят менторов из этого же агентства, помогающих им развиваться профессионально.

#6. Не затягивайте с решениями

Если раньше к Agile-практикам обращались преимущественно по собственному выбору, то сейчас это становится необходимостью. В новом мире у вас банально может не быть времени, чтобы решать проблемы по привычным сценариям. Поэтому стоит внедрять следующие методы:

• передавать возможность принимать решения тем, кто непосредственно сталкивается с проблемами
• работать рывками-спринтами
• измерять результаты после каждого спринта

Благодаря этому подходу ритейлер Target смог быстро отреагировать на первые ковидные ограничения по количеству людей в заведениях. В компании решили создать приложение для продавцов, чтобы отслеживать число клиентов в магазинах. Учитывая кризисные условия, разработчикам позволили претворить в жизнь все идеи, лишь бы продукт заработал как можно скорее.

Приложение запустили уже через 1,5 недели. У него не было даже предварительно согласованного макета. После запуска сотрудники магазинов говорили разработчикам об ошибках и предлагали изменения. Продукт ежедневно совершенствовали.

С традиционной моделью управления это было бы невозможно. Потому что сначала решали бы, что должно быть в приложении, затем создавали ТЗ и проверяли прототип, согласовывая каждое изменение.

#7. Прогнозируйте будущее

Незнание будущего не освобождает от его планирования — так что прокачивайте навыки прогнозирования. Что для этого делать:

• Следите за рисками
  
  Соберите команду, которая отслеживает изменения в вашей сфере. Например, релизы конкурентов, новые правки в законодательстве, изменения потребительского спроса и т. д.
  
  Организовывайте совещания, где команда будет отчитываться об изменениях, а также составлять карту сигналов — угроз и возможностей. Анализируйте, какие из этих сигналов могут быть важны для вашей компании.
• Создавайте сценарии будущего
  
  Имея перед глазами карту сигналов, выбирайте несколько возможных событий и создавайте сценарии вокруг них. Как будет выглядеть компания, если ожидаемые изменения сбудутся? Получите ли вы новые возможности? Можно ли минимизировать отрицательные последствия?
  
  Разрабатывайте по 4 сценария:
  • стандарт — все ожидаемо и предусмотрено, как в вашем плане
  • новое равновесие — в вашей сфере меняется какой-то фактор (например, клиенты стали больше покупать онлайн)
  • руина — ломается все, поэтому нужно разрабатывать стратегию с нуля
  • изменение — произошел технологический или экономический прорыв, изменивший правила игры в вашей сфере

События не будут развиваться так, как вы предсказали. Но благодаря сценариям можно выиграть время, если риски начнут превращаться в реальные угрозы.

https://cutt.ly/z7WYN77

«Цикл адаптации» Э. Кюблер-Росс. Модель изменений Скотта и Джафи. Инструмент #12

 Элизабет Кюблер-Росс много лет боролась за права на качественный уход в последние дни жизни смертельно больных пациентов. Да, даже в США врачи не особо много внимания уделяли этой проблеме. В ходе многолетних наблюдений Кюблер-Росс увидела определенные паттерны поведения пациентов после оглашения им смертельного диагноза. Эти наблюдения были оформлены в «цикл адаптации», состоящей из пяти стадий: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие.

Хотя многие другие исследователи указывают на проблемы этой модели:

• пациенты не обязательно проходят через все стадии, а порядок их следования не всегда соблюдается
• стадии были выделены лишь после интервью с больными, а не через методики наблюдения и анализа
• и т.п.

цикл адаптации имеет вполне утилитарное применение.

Впервые мы использовали модель «Цикл адаптации Кюблер-Росс» при подготовке тренинга «Как увольнять персонал» по запросу крупной организации, готовившей массовые сокращения. Извините, «оптимизацию численности персонала» (с). По всей системе предстояло уволить около 30 000 человек.

HR-специалисты обнаружили, что руководители попросту боятся сложного разговора, не знают как реагировать на агрессию или наоборот шоковое состояние уже бывших сослуживцев. Эмоциональное состояние менеджеров было настолько подавленным, что они чуть ли не через электронную почту сообщали неприятную новость. И «ловили» прямые выпады увольняемых  и де-мотивацию оставшегося персонала. Которых подогревали «неудачники»:  «Вы – следующие! С вами они поступят также некрасиво». Это очень литературно выражаясь.

Именно понимание цикла адаптации и знание инструментов прохождения этапов во многом помогло справится со стрессом как менеджеров, так и самих сотрудников. А так же избежать репутационных рисков

http://bit.ly/3izx0Ry

Модель изменений Скотта и Джафи

Модель изменений Скотта и Джафи, также известная как цикл сопротивления Скотта и Джафи, была разработана Синтией Скотт и Деннисом Джафи и впервые представлена в их статье «Выжить и преуспеть в период перемен».

Если вы когда-либо отвечали за управление изменениями в организации, то, возможно, сталкивались с сопротивлением изменениям.

Сопротивление переменам может принимать самые различные формы. Иногда люди молчаливо саботируют перемены. В других случаях они могут выступить против них открыто.

Возможно, вы даже имели возможность наблюдать сопротивление, которое было совсем непропорциональным масштабу изменений. Порой люди яростно сопротивляются переменам, даже если они действительно приносят им пользу.

Происхождение

Модель изменений Скотта и Джафи основана на кривой горя, разработанной Кюблер-Росс. Кривая горя описывает пять стадий, через которые проходит человек, переживающий неизлечимую болезнь: отрицание, злость, торг, депрессия и, наконец, принятие.

Модель изменений Скотта и Джафи

Модель изменений Скотта и Джафи не имеет отношения к собственно управлению изменением. В частности, она сфокусирована на том, как люди адаптируются к организационным изменениям в момент их внедрения.

Если вы хотите разобраться в том, как люди реагируют на изменения, вам нужно понять человеческую психологию. Эволюция идёт медленно. Тысячи лет назад люди выработали механизмы, позволяющие решать, что делать в случае возникновения угрозы.

К сожалению, мы все ещё полагаемся на эти механизмы, когда имеем дело с организационными изменениями. Мы используем устаревшие психологические механизмы, чтобы справиться с современными служебными изменениями. Фундаментальные связи внутри нашего мозга сформировались не так быстро, как мир вокруг нас.

Модель Скотта и Джафи представлена ниже.

Как можно понять из модели, изменение происходит не мгновенно, а в течение определённого периода времени. Это представлено в виде оси X (горизонтальной). Левая сторона этой оси обозначает прошлое, а правая – будущее.

Ось Y (вертикальная) показывает, на чём мы сконцентрированы в ходе изменений. В нижней части этой оси мы более обращены внутрь на наши собственные мысли. Мы интроспективны. В верхней части этой оси мы сосредоточены на внешнеv окружении.

Цикл сопротивления Скотта и Джафи выделяет четыре стадии, через которые проходят люди в период организационных изменений. Каждая фаза представляет собой часть пути, который мы проходим до момента адаптации к переменам. Они предполагают расставание с прошлым и принятие будущего. Рассмотрим каждую фазу по порядку.

1. Отрицание

Это первый этап в модели изменений Скотта и Джафи. Мы вступаем в эту фазу, находясь в обычном режиме работы.

Мы оказываемся в этой фазе, когда впервые узнаем об изменениях.

Она характеризуется отрицанием того факта, что изменение вообще происходит. Это отрицание может выражаться в нескольких формах. Мы можем:

• Полностью игнорировать изменения, делая вид, что их не происходит.
• Преуменьшать влияние этих перемен на нас.
• Действовать так, как будто изменения никогда не произойдут.

Сотрудники могут чувствовать себя очень напряжёнными во время этой фазы, и, как правило, производительность их труда будет снижаться.

2. Сопротивление

Как только необходимость перемен начинает быть явной, мы вступаем в следующую фазу – сопротивление.

В этой фазе мы признаём, что изменения действительно имеют место. Однако мы очень недовольны переменами и поэтому стараемся им сопротивляться.

Это сопротивление происходит вследствие нашего страха понести потери и отвращения к этому страху. Мы сосредотачиваемся на том, что мы потеряем и какую ценность это имеет для нас. Мы не понимаем, как нам придётся меняться, и это пугает нас. Мы считаем, что наши приобретения окажутся не столь ценными по сравнению с тем, что мы рискуем потерять.

Наше сопротивление может проявляться неявно или же мы можем открыто сопротивляться изменениям. Мы будем рассерженными, разочарованными, не желающими участвовать в переменах и крайне критически настроенными по отношению к ним.

Когда менеджеры сталкиваются с этим сопротивлением лицом к лицу и начинают бороться с ним, организация способна начать двигаться вперёд.

3. Исследование

В конечном итоге, когда мы больше не можем сопротивляться и начинаем принимать происходящие изменения, мы вступаем в фазу исследования.

В ходе этой фазы мы принимаем происходящие изменения и начинаем осторожно анализировать, что они означают для нас. Мы также начинаем размышлять над тем, что они означают для организации.

Если вы менеджер, то важно понимать, что этот этап очень непростой и ответственный. Если вы попытаетесь слишком быстро его пройти, то рискуете отбросить своих сотрудников обратно в фазу сопротивления.

4. Согласие

После того, как мы потратили время на изучение изменений, мы начинаем различать возможности, которые они сулят, и вступаем в фазу согласия.

Эта фаза характеризуется тем, что люди доверяются своему будущему.

В этой фазе мы начинаем чувствовать прилив сил и обращаем своё внимание вовне, в будущее. Мы берём на себя ответственность за наше будущее и обязуемся сделать так, чтобы оно действительно произошло.

Эта фаза даже может стать приятной, поскольку мы усваиваем новые навыки, новые способы работы и смотрим в будущее.

Мы выходим из этой фазы и самой модели, когда изменение наконец происходит и новый способ работы устанавливается в качестве нормы.

Примечание

Модель изменений Скотта и Джафи применима не ко всем типам организационных изменений. Очевидно, что если первоначальная реакция сотрудников на предлагаемые изменения заключается в том, что они желательны и действительно предполагают выгоду как для каждого сотрудника, так и для организации, то мы сразу оказываемся на стадии 4 модели. В этом случае не будет никакого сопротивления изменениям.

На самом деле, ни одна модель изменений не будет полностью точной. Однако каждая их них может дать нам понимание и ориентиры, способные лучше подготовить нас к эффективному управлению изменениями.

Применение модели

Как менеджер, вы можете использовать цикл сопротивления Скотта и Джафи во время каждой из фаз следующим образом.

1. Отрицание

Если кто-то из вашей команды находится в состоянии отрицания, то вам следует как можно быстрее способствовать их к переходу на следующий этап.

Здесь необходимо помочь им понять, что действительно истинно, в отличие от того, что они принимают за истину. Это можно сделать следующими способами:

• Общайтесь с ними, чтобы убедиться, действительно ли они понимают причины изменений.
• Убедитесь, что они осознают негативные последствия отказа от изменений.
• Спросите, видят ли они какие-либо альтернативы этому изменению.
• Убедитесь, что они знают, чего от них ждут в будущем.
• Выясните, что они знают о переменах. Затем восполните все пробелы.
• Спросите о том, какие чувства вызывают у них эти изменения.

2. Сопротивление

В этой фазе необходимо прислушаться к настроениям людей, но попытаться помочь им выйти за пределы стремления обвинять других.

Это можно сделать следующим образом:

• Спросите, какие шаги они способны предпринять прямо сейчас, чтобы помочь контролировать изменения.
• Признайте их чувства по отношению к этим изменениям.
• Спросите, как они представляют будущее.
• Выясните, в чём именно будут заключаться изменения с их точки зрения.
• Побуждайте сотрудников общаться с людьми позитивно относящимся к изменениям.
• Спросите, какие сотрудники способны влиять на настроения, поведение и т.д. прямо сейчас.

3. Исследование

На этом этапе необходимо помочь людям изучить изменения с разных точек зрения и побудить их на эксперименты.

Сделать это можно следующими способами:

• Спросите людей, как можно помочь им увидеть смысл в изменениях.
• Поинтересуйтесь, что они хотели бы получить от этих изменений.
• Спросите, как они видят своё будущее и будущее организации.
• Поощряйте людей выявлять будущие возможности для них и организации.

4. Согласие

На заключительном этапе цикла сопротивления Скотта и Джафи следует побудить каждого из сотрудников сосредоточить своё время и энергию на важных направлениях.

Для этого можно сделать следующее:

• Спросите, как они убедятся, что изменение принесло им успех.
• Помогите им определить личную выгоду от поддержки изменений.
• Выясните, какие долгосрочные возможности открываются как для них самих, так и для организации.

Основные выводы

Модель изменений Скотта и Джафи – это прогностическая модель управления изменениями, выявляющая этапы, через которые проходят люди в процессе адаптации к организационным изменениям.

Как менеджеру, эта модель способна помочь вам понять возможную реакцию вас и ваших сотрудников на организационные изменения. Впоследствии вы можете использовать это понимание для того, чтобы максимально эффективно провести своих сотрудников через период изменений.

http://bit.ly/3B6IQcx

Корпорация быстрого реагирования

 Компании, научившиеся сочетать скорость реакции и стабильность, способны добиваться выдающихся результатов.

Неповоротливые организации редко остаются успешными.

Решительность и скорость помогают начинающим компаниям оказаться на гребне волны, но если они не добьются стабильности основополагающих процессов и структур, им будет трудно оставаться успешными в долгосрочной перспективе. Не секрет, что многие руководители считают, что быстрота реакции и устойчивость расположены на противоположных полюсах спектра: чтобы добиться стабильности, необходимо снизить темп, и наоборот. Но на самом деле, как показывают результаты многолетних исследований, эти характеристики не взаимоисключающие.

Организация может добиться прекрасных показателей стабильности, сохранив при этом высокую скорость реакции. Более того, во многих случаях оперативность — необходимое условие не только поступательного развития компании, но и ее выживания.

Какие преимущества дает увеличение скорости реакции

Компании из самых разных отраслей, решившиеся перейти на новые принципы управления, уже сумели добиться замечательных результатов. Руководство одного из химических предприятий испытывало негативные последствия низкой скорости реакции, недостаточно гибкой модели управления, низкой мотивации сотрудников, особенно в части проявления инициативы, не развивало навыков непрерывного совершенствования. Как удалось выяснить, основной проблемой был разрыв между полномочиями и ответственностью, а система КПЭ была выстроена исходя из теоретических соображений и не соответствовала реалиям бизнеса.

Чтобы улучшить ситуацию, компания перестроила организационную структуру исходя из принципов Agile. Вместо традиционной иерархии была использована модель межфункциональных команд. Система мотивации была перестроена исходя из идеи сквозной ответственности команд за достигнутый результат. Результаты не заставили себя ждать. Время простоев сократилось более чем на 70%, а удовлетворен- ность персонала значительно выросла.

Аналогичные меры позволили западноевропейской нефтегазовой компании сократить операционные затраты на 40% при разработке газового месторождения.

Для сравнения: за пять предыдущих лет, когда использовался традиционный подход, устаревание оборудования привело к росту расходов на ремонтные работы на 72%. Применение современных цифровых технологий и принципов Agile позволило значительно упростить рабочие процессы и сделать работу рядовых сотрудников более комфортной. Если раньше рабочие процессы формировались исходя из их понимания руководством, то сейчас их перестроили с учетом точки зрения работников. Это позволило не только упростить их, но и во многих случаях сделать более рациональными.

В крупной химической компании переход на адаптивные принципы при разработке «завода будущего» позволил команде проекта всего за пять недель выявить возможности снижения операционных затрат на 50 млн долл. США в краткосрочной и еще на 100 млн долл. США — в долгосрочной перспективе. Производительность труда группы исследований и разработок возросла примерно на 90%. Сравнение производилось на основе того, какую часть долгосрочного проекта отделу удавалось выпол- нить за один рабочий день.

Источник: организационная практика McKinsey & Company.

Быстрые получают преимущество

Вопрос о том, насколько быстро способны реагировать организации на внешние и внутренние изменения, интересует консультантов McKinsey уже довольно давно. В ноябре 2013 года к стандартной анкете, посвященной устойчивости компаний, были добавлены вопросы о том, насколько часто их руководителям удавалось оперативно откликнуться на изменения и начать работать по-новому. Результаты, полученные за следующие 11 месяцев, сопоставили с ответами респондентов о ясности целей, задач, стандартов, полномочий и ответственности, а также о наличии или отсутствии процессов, которые документируют знания и идеи. Если показатели каждой компании поместить на график, по осям которого отложены индекс оперативности и индекс стабильности, то получится довольно поучительная картина (схема 1).

Схема 1

Большинство компаний (58%, если быть точными) ничем особо не выделяются: ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности

Распределение 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] К этой категории относятся предприятия, работающие в режиме небольшой быстрорастущей компании или стартапа (но не стартапы).

[3] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Источник: McKinsey & Company

Несколько слов о методах исследований

Чтобы определить степень оперативности, мы спрашивали участников опросов, как часто они видят, что руководители быстро принимают важные решения и организация оперативно осваивает новые методы работы (аналогичный отдельный вопрос касался руководителей подразделений). Для оценки устойчивости мы интересовались, как часто, по мнению респондентов, организация преследует четкие цели и ориентируется на ясные показатели, использует жесткие нормативы и ставит понятные задачи, внедряет структуры, обеспечивающие ответственность сотрудников за результаты, и разрабатывает процессы, позволяющие документировать знания и идеи.

В каждой компании мы определяли процентную долю респондентов, выбравших вариант ответа «Часто» или «Почти всегда». Индекс адаптивности рассчитывался на основе этих данных.

Большинство компаний (58%, если быть точными) занимают центральную часть графика и ничем особо не выделяются ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности. Быстрых компаний в выборке оказалось чуть меньше, чем медленных (20 и 22% соответственно). Но вот что любопытно: три из каждых пяти быстрых компаний умудрились продемонстрировать высокие показатели стабильности. Такие компании, добившиеся сбалансированного сочетания оперативности и стабильности, логично называть «адаптивными» (agile). Оставшиеся компании из числа быстрых (но не устойчивых) демонстрируют динамику развития, свойственную начинающим фирмам (стартапам), хотя далеко не все из них появились на свет недавно. Их мы назвали «динамичными».

Если высокая скорость реакции не исключает стабильности, то медлительность ее совершенно не гарантирует. Меньше половины медленных компаний стабильны. Компании из этой категории мы назвали «бюрократическими». Большинство же компаний, отличающихся невысокой скоростью реакции, оказались к тому же нестабильными — их мы назовем «попавшими в ловушку».

Для полноты картины осталось выяснить, насколько уверенно себя чувствуют все виды организаций («адаптивная», «динамичная», «бюрократическая», «попавшая в ловушку»). Наибольшая доля компаний с высокими показателями жизнеспособности, или, другими словами, «здоровых» (причем со значительным отрывом), обнаружилась в группе адаптивных (схема 2). Больше всего «больных» среди бюрократических организаций, а меньше всего «здоровых» — среди «попавших в ловушку».

Схема 2

70% адаптивных компаний демонстрируют высокие показатели организационного здоровья

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Эти 93 компании практически равномерно распеделены по квартелям организационного здоровья

Примечание: вследствие округления сумма чисел может не совпадать с итоговым значением

Источник: McKinsey & Company

Полезные привычки здоровых организаций

Какими же чертами должна обладать организация, чтобы ее можно было считать «здоровой»? Чем «здоровые» организации отличаются от тех, которым требуется лечение? Об этом консультанты McKinsey спрашивали сотни тысяч сотрудников самых разных организаций по всему миру. На основе полученных ответов были выделены девять признаков организационного здоровья, каждому из которых соответствует четыре или пять характерных управленческих практик. Десять практик, отличающих наиболее адаптивные компании, приведены на схеме 3.

Схема 3

10 управленческих практик, отличающих наиболее адаптивные компании от наименее адаптивных

Оценка 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

Источник: McKinsey & Company

Например, «Ответственность за результат» зависит от четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки сотрудников и развитости чувства личной ответственности.

Результаты исследования наглядно продемонстрировали преимущества, которые получают адаптивные организации:

• Адаптивные компании отличаются способностью находить баланс между оперативностью действий, с одной стороны, и прозрачностью, стабильностью и жесткостью организационной структуры — с другой. Самые адаптивные организации (входящие в 25% лучших по индексу адаптивности) придают большое значение ясности ролей и поддержанию строгой рабочей дисциплины. В случае наиболее неадаптивных (25% худших) это далеко не так.
• Адаптивные компании добиваются высоких результатов в разработке и внедрении инноваций методом «сверху вниз» и в обмене опытом, а также плодотворно используют внешние идеи. Это показывает, насколько высок их потенциал в обучении и инновационной деятельности.
• Адаптивным организациям особенно хорошо удается отстаивать значимые ценности и раскрывать потенциал вдохновляющих руководителей. В целом они оказываются весьма эффективными с точки зрения мотивации.

Хорошим примером адаптивной организации может служить компания, специализирующаяся на аутсорсинге бизнес-процессов. Добившись финансового успеха и высоких темпов роста, она наращивала долю рынка за счет быстрого выхода в новые для себя регионы. Но в то же время компания не забывала уходить с рынков, потерявших свою привлекательность. В 2014 году за счет выхода из бесперспективных направлений бизнеса и повышения эффективности наиболее прибыльных компания сумела избежать значительного снижения выручки и продолжила наращивать показатель EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации).

В другой, «бюрократической» компании, оказывающей профессиональные услуги в области аудита, налогообложения и консультирования, основные бизнес-процессы и организационная структура отличаются чрезмерным постоянством. Ситуация отчасти объясняется жестким режимом регулирования, хотя конкурентам удается находить совершенно законные способы действовать более оперативно там, где руководство этой излишне бюрократизированной компании слепо стремится свести к минимуму риски нарушения законодательства.

Например, в ней принципиально не хранится информация об оценке сотрудников. Притом что у многих ее конкурентов есть обширные базы самых разнообразных кадровых данных, в этой компании посчитали, что раcсерженный клиент может добиться судебного решения о предоставлении информации, из которой выяснится, что руководству было известно о кадровых проблемах, приведших в конечном итоге к недовольству клиента.

Совет директоров компании целиком состоит из старших партнеров, многие из которых считают себя претендентами на высший пост, что только осложняет и без того громоздкий процесс принятия решений. Неудивительно, что эта компания каждый год отстает от конкурентов по основным показателям эффективности.

Примером динамичной компании может служить совместное предприятие двух крупных технологических игроков, представляющих Северную Америку и континентальную Европу. Первого крупного успеха этой организации удалось достичь достаточно быстро — правда, в основном за счет таланта одного из ее лучших сотрудников. Он в одиночку сумел изобрести и в рекордные сроки разработать новый продукт, который стал пользоваться большим спросом и был отмечен несколькими престижными наградами. Но выстроить сколь бы то ни было регулярные инновационные процессы в этой организации так и не удалось. Успешный изобретатель занял сразу три высшие руководящие должности, хотя такая структура управления не способствует развитию инноваций. Ни один новый продукт, созданный этой компанией, даже близко не повторил успех своего предшественника. Это привело к выяснению отношений между участниками совместного предприятия и, как следствие, к существенному замедлению процесса принятия решений. Нездоровая атмосфера в компании, вызванная постоянными спорами, помешала руководству вовремя заметить внешние угрозы. Первый продукт так и остался единственным значимым успехом.

***

Чем лучше здоровье организации, тем больше пользы она приносит своим акционерам (измерялся показатель TSR — совокупный доход акционеров) — это убедительно показывают ранее проведенные исследования. Данные нашего нового анализа свидетельствуют о том, что компании, научившиеся сочетать быстроту реакции и устойчивость, не только отличаются завидным организационным здоровьем, но и способны добиваться выдающихся финансовых результатов.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Франческо ди Марчелло — партнер McKinsey, Москва
Яков Сергиенко — партнер McKinsey, Москва

https://bit.ly/3aSvDtn