Agile. Гибкие методологии

 

Что такое гибкие методологии разработки

Гибкая методология разработки (Agile software development) – манифест, содержащий основные ценности и принципы, на которых базируются подходы к управлению проектами, который решает проблемы традиционного проектного менеджмента. Agile подходит для инновационных проектов. Гораздо меньше он подходит для процессной деятельности. Эти подходы подразумевают интерактивную разработку, с периодическими обновлениями требований от заказчика и их реализацию посредством самоорганизующихся команд, сформированных из экспертов разного профиля. Под термином «гибкая методология разработки» следует понимать подходы на основе данного манифеста, или фреймворки. Существует множество фреймворков, подходы которых базируются на Agile, например: Scrum, Extreme programming, FDD, DSDM... Данный манифест – разработка команды авторов. (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas).

Суть Agile

Методология Agile создана как противоположность традиционной линейной методологии «водопад», подразумевая итеративную и пошаговую разработку ПО, что минимизирует риски. Суть в том, что работа с применением гибкой методологии состоит из серии коротких циклов (итераций), длительностью 2-3 недели. Каждая итерация включает в себя этапы планирования, анализа требований, проектирование, разработку, тестирование и документирование. По завершению каждой итерации команда предъявляет заказчику «осязаемые» результаты работы, например, первичную версию продукта или часть функционала, которую можно посмотреть, оценить, протестировать, а потом доработать или скорректировать. Итого заказчик контролирует разработку и может на неё сразу влиять. После каждого этапа, на основе проделанной работы, команда подводит итоги и собирает новые требования, на основании чего вносит корректировки в план разработки продукта.

Ценности и принципы манифеста

Манифест гибкой методологии определяет четыре основные ценности и 12 принципов для методологий, базирующихся на нем.

Ценности:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• 
  

Основополагающие принципы Agile-манифеста:

1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика.

2. Изменение требований приветствуется на любой стадии разработки. Изменения обеспечивают заказчику конкурентные преимущества.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще.

4. На протяжении всего проекта разработчики и заказчик должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные специалисты. Для этого необходимо создать условия, обеспечить поддержку и доверять.

6. Для эффективного обмена информацией с самой командой и внутри команды подходит непосредственное общение.

7. Основной показатель прогресса – работающий продукт.

8. Процесс разработки должен быть постоянным и устойчивым.

9. Внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Минимизация лишней работы.

11. Только самоорганизующиеся команды предлагают лучшие архитектурные и технические решения.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Когда использовать Agile?

• Когда клиент готов регулярно тратить свое время на общение с командой.
• Если нужен быстрый запуск продукта при условии его дальнейшей доработки.
• Если отсутствуют долгосрочные планы. Гибкая методология подразумевает краткосрочное планирование.
• Если у заказчика нет видения конечного продукта, четкого ожидаемого результата, а понимание приходит во время разработки.
• Если нет строгой привязки к бюджету и срокам, которые в инновационных проектах, те, что делаются впервые, оценить невозможно.

Чем Agile-методологии нравятся маркетологам

Какие гибкие методы организации проектов наиболее популярны? Что дает их применение? Исследование американской компании Wrike.

Около 21% отделов маркетинга американских компаний используют в повседневной работе гибкие методологии или так называемые Agile-методологии. Около 52% внедрили их некоторые элементы. Таковы данные онлайн-опроса, который в феврале 2016 года провела компания Wrike, разработчик IT-платформы для командной работы.

Наиболее широко Agile используют сегодня высокотехнологические компании, где поток новых проектов наиболее интенсивен. Но, судя по исследованию Wrike, участие в котором приняли 803 маркетолога, эти техники все активнее проникают и в другие бизнес-сферы. Главные сдерживающие препятствия, по мнению участников опроса: недостаточный уровень осведомленности об Agile (23,5%), привычка работать по старинке (17,6%) и непонимание руководством ценности гибких методологий (11,6%).

Вы задумывались над тем, как повысить организацию работы своей проектной команды? Самая важная информация о методах, которыми для этого можно воспользоваться, и преимуществах, которые они могут дать, в отчете об исследовании Wrike. 

Agile: как сделать гибкой всю вашу компанию

Борис Тунников

Методы Agile выходят за пределы управления IT-проектами. Борис Тунников – о том, как за восемь шагов построить на их основе самоуправляющуюся бизнес-систему.

Изначально Agile был создан для управления проектами разработки программного обеспечения. Сегодня из этого, ранее сугубо прикладного продукта, вырастает новый подход к управлению в целом. Он еще не сформирован, сыроват, но уже несет в себе ряд ценных идей, отвечающих реалиям современного бизнеса. Данная статья – попытка поразмышлять в этом направлении.

Один из основных принципов Agile отражен в названии, и говорит о таком свойстве, как гибкость. Что такое гибкость применительно к системе управления? Хочу предложить следующую интерпретацию.

Самый простой способ понять: насколько компания гибкая – это оценить, сколько времени она способна проработать без вашего вмешательства. В ранее опубликованной статье «Можно ли использовать в менеджменте принципы термодинамики» я размышляю о том, как преобразуется энергия в бизнесе как в системе. Основная мысль: энергия склонна затухать, система в этом случае становится малоподвижной, что, как мы понимаем, смерти подобно. Самым важным результатом преобразования энергии является ответ на вопрос, надо ли создателю бизнес-системы постоянно ее толкать, либо она способна ряд задач решать самостоятельно. Системы, способные функционировать подобным образом, попадают под определение «самоорганизующиеся», если использовать методологию физики. А если следовать методологии менеджмента, то более корректно использовать термин «самоуправляющиеся системы».

Чем важна гибкая методология управления

Способность быстро меняться – ключевая в конкурентной борьбе. Определяющий фактор – скорость принятия решений и их последующая реализация. Очевидно, что чем самостоятельней подразделения могут принимать решения, чем меньше согласований им вменено, тем быстрее бизнес развивается. Важна оперативная независимость от центра принятия решений (ЦПР). И не важно, является ли центром принятия решений один человек, в виде генерального директора, либо некая структура в виде управляющей компании.

В свою очередь снижение оперативной загруженности позволяет ЦПР более эффективно выполнять свою роль архитектора бизнеса, поскольку итог развития всего бизнеса зависит именно от него.

Принципы, лежащие в основе Agile, неплохо ложатся в основу управленческой платформы, построенной на новой методологии управления. Вот некоторые из них:

• Подразделениям делегируется возможность принимать самостоятельные решения.
• Акцент на результате, а не на процессе.
• Контроль результата на каждом шаге.
• Постоянное упрощение алгоритмов взаимодействия подразделений между собой.
• В формировании управленческой структуры важен не статус сотрудника, а уровень профессионализма.

Главные правила внедрения agile-управления

Далее я хочу предложить простые правила, следование которым отвечает задаче внедрения agile-подхода применительно к управлению в целом и позволит существенно повысить операционную эффективность компании. Данные правила относятся к задаче повышения степени самоуправления и касаются проектов организационного развития внутри компании.

• Правило маленьких шагов. В портфолио каждого управленца есть несколько образцовых кейсов, описывающих, как умирают масштабные проекты изменений, так и не дожив до победы. Но Agile категорически не нужны большие и редкие победы. Не стесняйтесь ставить маленькие и очень понятные цели. Даже если цель – просто вовремя начинать и заканчивать совещания.
• Правило максимальной итерационности шагов. Итогом каждого шага по развитию проекта должен быть результат, уже на этапе предварительного результата устраивающий все группы лиц, иное может обнулить всю работу.
• Правило «Договорились – делаем». Крайне важный пункт. Никто в одностороннем порядке не отменяет никаких договоренностей. Организатор совещания не может вдруг его пропустить с посылом «вы сами как-нибудь все обсудите, а я потом все пересогласую». Двойные стандарты – первый враг самоуправляющихся систем.
• Правило «Для народа и с народом». Важно учитывать интересы каждого участника процесса, а не просто спускать инициативу сверху. Равноправие каждого участника процесса принципиально. Все попытки кем-либо продавить «удобное» или «правильное» решение, обнулят активность людей на корню, сделав всю систему принятия решений крайне ригидной и сопротивляющейся. Это касается и первого лица: ничто так не душит на корню желание сотрудников быть гибкими, как «царские указы».

Как начать движение к системе, основанной на гибких принципах

Далее я предлагаю семь шагов, позволяющих начать внедрение принципов СУС в компании. Их последовательность может быть разной. Каждый управленец-практик понимает, насколько жизнь далека от теории. Но главное при этом не впасть в соблазн вообще не делать какие-то обязательные шаги в надежде, что «все образуется само».

Настройка системы – это сложный, кропотливый процесс, который под силу только человеку с правами архитектора, первому лицу. Самое главное в этом процессе построения самоуправляющейся системы (СУС) – циклическая повторяемость. Самоуправление – это задача, которая не может быть решена единовременно.

Договоримся также, что мы выносим за скобки все действия, связанные с разработкой и внедрением бизнес-стратегии, или с тем, что выполняет ее роль. В целом существование стратегии или качество ее формализации никогда не бывает первоочередной задачей для бизнеса. Уровень ее проработанности должен соответствовать уровню организационной зрелости компании. А вот развитие способности подразделений компании достигать результата, без постоянных управляющих воздействий, задача актуальная всегда и для всех.

Шаг первый: подготовка к делегированию полномочий

Цель – начать процесс снижения участия первого лица в принятии оперативных решений.

Удаление первого лица от оперативки – первейшая задача при построении СУС. С этой мыслью необходимо сжиться, изменить суть своего подхода к управлению, образ действия. Основная задача – построить такую модель управления, которая позволит, в идеале, не участвовать в оперативном управлении вообще. Первое лицо, как дух вездесущий: обладает полным объемом информации и не имеет никаких возможностей подрулить в процессе.

Я исхожу из того, что бизнес – это один из вариантов самореализации, ничем не отличающийся от реализации человека в искусстве, это возможность воплотить некий замысел. Представьте: если бы великий архитектор Антонио Гауди вынужден был бы мешать раствор и класть кирпичи – увидел бы мир его творения?

Важно, чтобы у вас появилась возможность оказаться вне процесса, понаблюдать, подумать. Когда вы устраняете себя из оперативки, начинает образовываться энергия, которая начинает по-другому влиять на все процессы под вами.

Шаг второй: начать диалог с сотрудниками

Цель – определить, под какие блоки задач на данном этапе есть люди, а где провал. Люди – основа СУС.

В России часто под командой понимают группу людей, которые хорошо общаются, дружат. Команда – это люди, обладающие общим пониманием – куда все идут, и какие шаги для этого необходимо делать каждому. И, что немаловажно, вдохновленные задачами, стоящими перед ними. Тогда и только тогда можно говорить о команде.

Соответственно, крайне важно начать диалог со своими сотрудниками, понять, кто из них готов быть в команде, какие препятствия стоят на пути их интеграции. Хочу заметить, что диалог – ключевой инструмент при внедрении СУС. Принуждение и СУС – несовместимы.

Шаг третий: разработать финансовую модель

Цель – создать единое понимание того, как считаются деньги в компании.

Под экономической моделью я понимаю четкое описание того, как формируются деньги в вашем бизнесе: как формируется маржа, как рассчитывается себестоимость, какова структура затрат.

Вы удивитесь, если узнаете, какое количество компаний до сих пор оперирует деньгами на уровне оборота / валовой прибыли. Этого недостаточно, вы должны понимать ситуацию детально. Этот процесс может занять немало времени, но для первой итерации достаточно утвердить с командой лишь некий верхний уровень модели.

Рекомендации руководителю. Если вам, как первому лицу, кажется, что экономическая модель компании уже существует, проверьте себя простым вопросом: все ли ключевые люди вашего бизнеса (топ-менеджмент, при наличии) согласны с методикой ее формирования? Или вот вопрос для самых отважных: все ли ваши топ-менеджеры согласились бы с утверждением, что они владеют достаточным объемом информации о том, как рассчитываются экономические результаты, и что их мнение при этом учитывается? Очевидно, что если в этом фундаментальном вопросе вы решили все «царским указом» – нет у вас ни мотивированной команды, ни самоуправления. И, конечно, я молчу о тех случаях, когда финмодель – тайна за семью печатями, которой босс ни с кем не делится.

Шаг четвертый: конкретизировать задачи команды

Цель – создать предпосылки для формирования целей на определенный период.

Как я говорил выше, сотрудники плюс-минус понимают, куда движется компания и что необходимо делать. А вот с нюансами проблема. На чем сделать акцент: на обороте или марже? Новых клиентов привлекать или старых раскачивать? В какой точке формирования затрат срезать косты? Когда цели не определены, они рождаются по ходу, и в этом случае вероятность возникновения феномена «микроменеджмента» (или ручного управления) весьма велика.

Часто руководитель, действующий в таком стиле, весьма непоследователен и противоречив: сегодня одно, завтра – другое. И менеджмент, после нескольких безуспешных попыток успеть за ним, просто опускает руки и ждет. Первое лицо постоянно что-то меняет, что окончательно демотивирует людей, гасит потенциал команды. Как следствие, руководитель становится одной из точек блокирования СУС, одним из «узких» мест в развитии бизнеса в целом.

Рекомендации руководителю: важно не путать цели такого рода с оценкой по методологии KPI, это лишь внешне похожая активность. KPI – это попытка тотально все связать воедино в некую систему показателей, и, как показывает практика, зачастую бессмысленная.

Данный шаг – это попытка начать фиксировать понимание того «куда идем и какие задачи решаем», хоть в неком, пусть незначительном временном периоде.

Шаг пятый: создать архитектуру бизнес-процессов верхнего уровня

Цель – договориться с командой, как выглядят, что включают в себя основные блоки бизнес-процессов, какова их последовательность.

На данном этапе начинается формирование предпосылок для перехода системы менеджмента на новый уровень самоуправления. Речь идет о создании верхнего уровня системы управления, о нарезке структуры компании блоками крупных задач, опираясь на основные бизнес-процессы. Изначально блоки обычно выглядят максимально крупно, без общих слов. Пример для производителя электроники: финансы, коммерческая активность, R/D, производство, управление качеством.

Рекомендация руководителю. Если вы будете спускать свое видение команде директивно, данная модель никогда не заработает, это будет абстрактное конструирование. Здесь предельно важен живой диалог с командой.

Шаг шестой: установить границы и правила

Цель – сделать так, чтобы каждый менеджер получил возможность работать, управляя своим подразделением с большей самостоятельностью.

Для этого, чтобы не возникло хаоса, важно расписать: как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение) участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех игроков, участвующих в процессе. Договориться, кто из команды какие решения может принимать, как согласовываются те или иные шаги.

В целом это весьма понятная задача. Самое сложное – в течение определенного времени дать возможность людям и подразделениям поработать в соответствии с принятыми решениями. Это может быть что-то совсем простое: раньше директор каждый день интересовался, как дела в подразделении, теперь – раз в неделю.

Также важно разработать систему «красных флажков», позволяющую дать сигнал о проблеме, выходящей за рамки полномочий сотрудника или подразделения. Это весьма актуальный инструмент для самоуправляющейся системы. Он помогает определить, что я смогу сам (что может мой отдел, департамент, бизнес-единица), а где необходимо подключать внешнюю силу.

Рекомендации руководителю: на этом этапе решите, какие именно полномочия вы готовы реально передать, и не вмешиваться некоторое время в деятельность своих подчиненных.

Шаг седьмой: построить систему мотивации команды

Цель – сформировать видение того, что является, по мнению всех заинтересованных сторон, справедливой оценкой результата.

Очевидно, что построение команды, основанной на принципах СУС, это игра в долгую. Также очевидно, что невозможно удержать, знающих себе цену профессионалов, не решив денежный вопрос. Это непростая задача, у каждой из сторон есть свои доводы. Но, откладывая решение «на потом», вы рискуете запустить неуправляемые процессы.

Это тот случай, когда уместно вспомнить поговорку: «жадность приводит к бедности». Как вы платите людям, так они и работают. И чем выше по уровню профессионал, тем сильнее его оскорбляет несправедливость. Он либо уходит из компании, либо объявляет итальянскую забастовку. А вы получаете очередную точку блокировки формирования СУС.

Методология оценки результатов работы может быть любой. Главное, чтобы с ней были согласны члены команды, и чтобы она не противоречила итогам, полученным на предыдущих этапах. Также важно, чтобы она была зафиксирована на определенный период времени. Ибо ничто так не демотивирует людей, как пересмотр системы мотивации задним числом.

Шаг восьмой: запланировать новый цикл улучшений

Цель – планирование следующего шага на пути к самоуправляющейся системе.

Основная задача всей активности, связанной с формированием СУС, это последовательное движение. Безостановочное. Не должно быть иллюзий, что этот процесс будет сам себя поддерживать. Как писал я в статье о термодинамике и управлении, энергия в системе затухает. Задача первого лица – постоянно поддерживать движение этого процесса. И при этом важно, чтобы активность руководителя затрагивала все больше процессов и людей.

Рекомендация руководителю: в идеале, итогом первого цикла должно быть формирование рабочей группы, куратором которой будете вы, основной задачей которой будет дальнейшее масштабирование подобной активности. При этом необязательно, чтобы в нее входили исключительно топы, мидл-менеджмент зачастую более заинтересован в подобных изменениях.

Выводы

Предлагаемая мною последовательность, конечно же, условна, это не более чем один из вариантов того, как может выглядеть внедрение подобного подхода. Важно осознать, что мы живем в новой реальности, прежние подходы к управлению отмирают. Иерархические, пирамидальные компании все больше будут похожи на динозавров. Рост бизнесов на пустых рынках закончился, и конкуренция все более смещается в сторону конкуренции моделей управления. Кто подвижней, инновационней тот и выживает. А без внедрения методологии СУС добиться этого невозможно в принципе.

Как внедрить Agile в производственной компании

Кристина Чепелевич

С чего начать и каких ошибок важно избежать, внедряя agile-методологии на своем предприятии? Перемены должны затронуть все сферы: от маркетинга до бухгалтерии.

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента.

Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: применимо ли все это на практике моей компании и с чего же все-таки начать? Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы.

Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них.

В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий.

Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт.

Что заставляет компании применять аgile-методологии

1. Высокая конкуренция. Подход, описываемых треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Как сказал на «Встрече лидеров» Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
2. Долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но с перламутровыми пуговицами.
3. Затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются.

Основные принципы аgile-методологий

1. Ориентация на результат. Работающий продукт — основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.
2. Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.
3. Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, ПО для планирования производства, ПО для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.
4. Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

• занимаются добычей и обработкой сырья;
• выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

• оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);
• производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;
• представители фэшн-индустрии;
• производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Основываясь на нашем консалтинговом опыте, можно с уверенностью сказать: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков.

Семь ошибок во внедрении Agile

1. Отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что мы хотим получить в результате, какие у нас есть сроки и бюджет. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Оставьте красивые слоганы для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».
2. Неправильный диагноз. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.
3. Внедрение Agile только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта третья ошибка является логическим продолжением второй. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «Не работает ваш Agile».
4. Занижение важности вовлечения всего персонала. Если у вас не будет команды союзников в лице ваших коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает наш опыт, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев.
5. Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, ПО, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.
6. Нежелание проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать.
7. Потеря интереса и участия топ-менеджеров. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Шесть правил, ведущих к успеху

1. Составьте план проекта. Ответьте в нем на вопросы: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому разработайте план внедрения в трех плоскостях:

– долгосрочный план внедрения (укажите в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланируйте сроки выполнения основных вех проекта);

– на основании этого плана формируйте ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

– в рамках месяца определяйте максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

2. Вовлекайте в проект и информируйте о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей.
3. Периодически, один-два раза в месяц, проводите встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая состоится через 2 недели, а решать их оперативно.
4. Не отказывайтесь от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду. Помните, первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.
5. Не бойтесь расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile.
6. Не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.

https://www.e-xecutive.ru/

Корпорация быстрого реагирования

 Компании, научившиеся сочетать скорость реакции и стабильность, способны добиваться выдающихся результатов.

Неповоротливые организации редко остаются успешными.

Решительность и скорость помогают начинающим компаниям оказаться на гребне волны, но если они не добьются стабильности основополагающих процессов и структур, им будет трудно оставаться успешными в долгосрочной перспективе. Не секрет, что многие руководители считают, что быстрота реакции и устойчивость расположены на противоположных полюсах спектра: чтобы добиться стабильности, необходимо снизить темп, и наоборот. Но на самом деле, как показывают результаты многолетних исследований, эти характеристики не взаимоисключающие.

Организация может добиться прекрасных показателей стабильности, сохранив при этом высокую скорость реакции. Более того, во многих случаях оперативность — необходимое условие не только поступательного развития компании, но и ее выживания.

Какие преимущества дает увеличение скорости реакции

Компании из самых разных отраслей, решившиеся перейти на новые принципы управления, уже сумели добиться замечательных результатов. Руководство одного из химических предприятий испытывало негативные последствия низкой скорости реакции, недостаточно гибкой модели управления, низкой мотивации сотрудников, особенно в части проявления инициативы, не развивало навыков непрерывного совершенствования. Как удалось выяснить, основной проблемой был разрыв между полномочиями и ответственностью, а система КПЭ была выстроена исходя из теоретических соображений и не соответствовала реалиям бизнеса.

Чтобы улучшить ситуацию, компания перестроила организационную структуру исходя из принципов Agile. Вместо традиционной иерархии была использована модель межфункциональных команд. Система мотивации была перестроена исходя из идеи сквозной ответственности команд за достигнутый результат. Результаты не заставили себя ждать. Время простоев сократилось более чем на 70%, а удовлетворен- ность персонала значительно выросла.

Аналогичные меры позволили западноевропейской нефтегазовой компании сократить операционные затраты на 40% при разработке газового месторождения.

Для сравнения: за пять предыдущих лет, когда использовался традиционный подход, устаревание оборудования привело к росту расходов на ремонтные работы на 72%. Применение современных цифровых технологий и принципов Agile позволило значительно упростить рабочие процессы и сделать работу рядовых сотрудников более комфортной. Если раньше рабочие процессы формировались исходя из их понимания руководством, то сейчас их перестроили с учетом точки зрения работников. Это позволило не только упростить их, но и во многих случаях сделать более рациональными.

В крупной химической компании переход на адаптивные принципы при разработке «завода будущего» позволил команде проекта всего за пять недель выявить возможности снижения операционных затрат на 50 млн долл. США в краткосрочной и еще на 100 млн долл. США — в долгосрочной перспективе. Производительность труда группы исследований и разработок возросла примерно на 90%. Сравнение производилось на основе того, какую часть долгосрочного проекта отделу удавалось выпол- нить за один рабочий день.

Источник: организационная практика McKinsey & Company.

Быстрые получают преимущество

Вопрос о том, насколько быстро способны реагировать организации на внешние и внутренние изменения, интересует консультантов McKinsey уже довольно давно. В ноябре 2013 года к стандартной анкете, посвященной устойчивости компаний, были добавлены вопросы о том, насколько часто их руководителям удавалось оперативно откликнуться на изменения и начать работать по-новому. Результаты, полученные за следующие 11 месяцев, сопоставили с ответами респондентов о ясности целей, задач, стандартов, полномочий и ответственности, а также о наличии или отсутствии процессов, которые документируют знания и идеи. Если показатели каждой компании поместить на график, по осям которого отложены индекс оперативности и индекс стабильности, то получится довольно поучительная картина (схема 1).

Схема 1

Большинство компаний (58%, если быть точными) ничем особо не выделяются: ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности

Распределение 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] К этой категории относятся предприятия, работающие в режиме небольшой быстрорастущей компании или стартапа (но не стартапы).

[3] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Источник: McKinsey & Company

Несколько слов о методах исследований

Чтобы определить степень оперативности, мы спрашивали участников опросов, как часто они видят, что руководители быстро принимают важные решения и организация оперативно осваивает новые методы работы (аналогичный отдельный вопрос касался руководителей подразделений). Для оценки устойчивости мы интересовались, как часто, по мнению респондентов, организация преследует четкие цели и ориентируется на ясные показатели, использует жесткие нормативы и ставит понятные задачи, внедряет структуры, обеспечивающие ответственность сотрудников за результаты, и разрабатывает процессы, позволяющие документировать знания и идеи.

В каждой компании мы определяли процентную долю респондентов, выбравших вариант ответа «Часто» или «Почти всегда». Индекс адаптивности рассчитывался на основе этих данных.

Большинство компаний (58%, если быть точными) занимают центральную часть графика и ничем особо не выделяются ни по показателям оперативности, ни по показателям стабильности. Быстрых компаний в выборке оказалось чуть меньше, чем медленных (20 и 22% соответственно). Но вот что любопытно: три из каждых пяти быстрых компаний умудрились продемонстрировать высокие показатели стабильности. Такие компании, добившиеся сбалансированного сочетания оперативности и стабильности, логично называть «адаптивными» (agile). Оставшиеся компании из числа быстрых (но не устойчивых) демонстрируют динамику развития, свойственную начинающим фирмам (стартапам), хотя далеко не все из них появились на свет недавно. Их мы назвали «динамичными».

Если высокая скорость реакции не исключает стабильности, то медлительность ее совершенно не гарантирует. Меньше половины медленных компаний стабильны. Компании из этой категории мы назвали «бюрократическими». Большинство же компаний, отличающихся невысокой скоростью реакции, оказались к тому же нестабильными — их мы назовем «попавшими в ловушку».

Для полноты картины осталось выяснить, насколько уверенно себя чувствуют все виды организаций («адаптивная», «динамичная», «бюрократическая», «попавшая в ловушку»). Наибольшая доля компаний с высокими показателями жизнеспособности, или, другими словами, «здоровых» (причем со значительным отрывом), обнаружилась в группе адаптивных (схема 2). Больше всего «больных» среди бюрократических организаций, а меньше всего «здоровых» — среди «попавших в ловушку».

Схема 2

70% адаптивных компаний демонстрируют высокие показатели организационного здоровья

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

[2] Среднеарифметическое ±0,50 стандартного отклонения на каждой координатной оси графика.

Эти 93 компании практически равномерно распеделены по квартелям организационного здоровья

Примечание: вследствие округления сумма чисел может не совпадать с итоговым значением

Источник: McKinsey & Company

Полезные привычки здоровых организаций

Какими же чертами должна обладать организация, чтобы ее можно было считать «здоровой»? Чем «здоровые» организации отличаются от тех, которым требуется лечение? Об этом консультанты McKinsey спрашивали сотни тысяч сотрудников самых разных организаций по всему миру. На основе полученных ответов были выделены девять признаков организационного здоровья, каждому из которых соответствует четыре или пять характерных управленческих практик. Десять практик, отличающих наиболее адаптивные компании, приведены на схеме 3.

Схема 3

10 управленческих практик, отличающих наиболее адаптивные компании от наименее адаптивных

Оценка 161 компании по индексу здоровья организации [1]

[1] Результаты подкорректированы с целью контрастно выделить влияние каждого из факторов.

Источник: McKinsey & Company

Например, «Ответственность за результат» зависит от четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки сотрудников и развитости чувства личной ответственности.

Результаты исследования наглядно продемонстрировали преимущества, которые получают адаптивные организации:

• Адаптивные компании отличаются способностью находить баланс между оперативностью действий, с одной стороны, и прозрачностью, стабильностью и жесткостью организационной структуры — с другой. Самые адаптивные организации (входящие в 25% лучших по индексу адаптивности) придают большое значение ясности ролей и поддержанию строгой рабочей дисциплины. В случае наиболее неадаптивных (25% худших) это далеко не так.
• Адаптивные компании добиваются высоких результатов в разработке и внедрении инноваций методом «сверху вниз» и в обмене опытом, а также плодотворно используют внешние идеи. Это показывает, насколько высок их потенциал в обучении и инновационной деятельности.
• Адаптивным организациям особенно хорошо удается отстаивать значимые ценности и раскрывать потенциал вдохновляющих руководителей. В целом они оказываются весьма эффективными с точки зрения мотивации.

Хорошим примером адаптивной организации может служить компания, специализирующаяся на аутсорсинге бизнес-процессов. Добившись финансового успеха и высоких темпов роста, она наращивала долю рынка за счет быстрого выхода в новые для себя регионы. Но в то же время компания не забывала уходить с рынков, потерявших свою привлекательность. В 2014 году за счет выхода из бесперспективных направлений бизнеса и повышения эффективности наиболее прибыльных компания сумела избежать значительного снижения выручки и продолжила наращивать показатель EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации).

В другой, «бюрократической» компании, оказывающей профессиональные услуги в области аудита, налогообложения и консультирования, основные бизнес-процессы и организационная структура отличаются чрезмерным постоянством. Ситуация отчасти объясняется жестким режимом регулирования, хотя конкурентам удается находить совершенно законные способы действовать более оперативно там, где руководство этой излишне бюрократизированной компании слепо стремится свести к минимуму риски нарушения законодательства.

Например, в ней принципиально не хранится информация об оценке сотрудников. Притом что у многих ее конкурентов есть обширные базы самых разнообразных кадровых данных, в этой компании посчитали, что раcсерженный клиент может добиться судебного решения о предоставлении информации, из которой выяснится, что руководству было известно о кадровых проблемах, приведших в конечном итоге к недовольству клиента.

Совет директоров компании целиком состоит из старших партнеров, многие из которых считают себя претендентами на высший пост, что только осложняет и без того громоздкий процесс принятия решений. Неудивительно, что эта компания каждый год отстает от конкурентов по основным показателям эффективности.

Примером динамичной компании может служить совместное предприятие двух крупных технологических игроков, представляющих Северную Америку и континентальную Европу. Первого крупного успеха этой организации удалось достичь достаточно быстро — правда, в основном за счет таланта одного из ее лучших сотрудников. Он в одиночку сумел изобрести и в рекордные сроки разработать новый продукт, который стал пользоваться большим спросом и был отмечен несколькими престижными наградами. Но выстроить сколь бы то ни было регулярные инновационные процессы в этой организации так и не удалось. Успешный изобретатель занял сразу три высшие руководящие должности, хотя такая структура управления не способствует развитию инноваций. Ни один новый продукт, созданный этой компанией, даже близко не повторил успех своего предшественника. Это привело к выяснению отношений между участниками совместного предприятия и, как следствие, к существенному замедлению процесса принятия решений. Нездоровая атмосфера в компании, вызванная постоянными спорами, помешала руководству вовремя заметить внешние угрозы. Первый продукт так и остался единственным значимым успехом.

***

Чем лучше здоровье организации, тем больше пользы она приносит своим акционерам (измерялся показатель TSR — совокупный доход акционеров) — это убедительно показывают ранее проведенные исследования. Данные нашего нового анализа свидетельствуют о том, что компании, научившиеся сочетать быстроту реакции и устойчивость, не только отличаются завидным организационным здоровьем, но и способны добиваться выдающихся финансовых результатов.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Франческо ди Марчелло — партнер McKinsey, Москва
Яков Сергиенко — партнер McKinsey, Москва

https://bit.ly/3aSvDtn