Измените свою организацию. Или она изменит вас!

 Несмотря на то, что в этой статье поднимается философская тема, я бы очень хотел, чтобы вы попытались посмотреть новым взглядом на свою организацию и оценить, насколько именно ваша организация относится к описываемому в этой статье типу. Если да, то будет очень хорошо, если вы попытаетесь изменить её.

Правда о 99% российских организаций

Эта правда состоит в том, что организации, которые не думают о будущем и не имеют полноценных, четких и продуманных стратегических планов, это динозавры менеджмента, закостенелые структуры с крайне опасными особенностями мышления руководства.

Их ценности и принципы сводятся к одному — у нас всё хорошо и не нужно ничего менять.

Если вы сотрудник такой организации, то будьте осторожны — это токсично.

Такая токсичная корпоративная культура  передаётся сотрудникам, как вирус. Такая культура «поедает на завтрак» ваши таланты и ваши нереализованные возможности — возможности личного развития, организации, страны и общества.

Отсутствие стратегии — это лишь один из признаков, что менеджмент организации занят поддержанием существующих порядков и борьбой за место под угасающим солнцем под названием этой организации.

Кстати, данное утверждение справедливо и для каждого конкретного человека.

Мы живём хорошо, «стали более лучше одеваться»

Некоторые могут возразить и сказать, что всё не так уж и плохо, дела идут сравнительно хорошо. Некоторые скажут: «Мы сами разберемся со своими проблемами, не суйте свой нос в чужие дела».

Но правда также состоит в том, что это далеко уже не только ваши дела.

Правда в том, что такие организации это тот самый сырой некачественный кирпич, первичная вязкая глина, из которой невозможно построить высокое здание, потому что оно осядет под собственным весом.

Такие организации — проблемная ячейка экономики.

Это нездоровая клетка, воспроизводящая себе подобных, лишенная разума и зрения. И имеющая в запасе только чувствительную оболочку, ощущающую тепло или холодно лишь в паре миллиметров вокруг…

Сознание, как отличительная особенность высших организмов, не имеет к таким организациям никакого отношения. У них есть только инстинкты.

Причём, как и все инстинкты, они не остановятся ни перед чем, чтобы защитить свою паразитическую жизнь. Они могут обрушить всё вокруг себя, чтобы выжить самим, но изменить их внешним воздействием практически невозможно — они скорее погибнут, чем изменятся таким образом.

Изменить такие организации можно только изнутри, совершив инъекцию новой организационной ДНК. И вы можете стать этой новой ДНК, которая захватит и изменит организацию изнутри. Для этого нужны только знания.

Какие перспективы ждут вас в такой организации?

Правда в том, что такая организация никогда не станет глобальной корпорацией. Такие не привыкли вылезать из своих нор. На ярком конкурентном солнце такие компании гибнут, не успев даже понять, почему это случилось.

На любой кризис у такой организации есть один ответ. И это не ответ тех, кто смело принимает вызов и готов сражаться и улучшать себя. У таких организаций есть только убогие варианты: сжаться, уволить персонал, уронить цену на свои услуги или ждать пока упадет национальная валюта. Иначе они не умеют.

Такой ответ — это расписка в неспособности предвидеть и расписка в неспособности организовать. Расписка в неспособности сформулировать целевой образ будущего и грамотно работать над его реализацией.

Чья расписка?

Менеджмента, конечно. При молчаливом, а то и активном содействии сотрудников.

А вы лично, каким бы великим реформатором не были, будете работать именно на такую модель поведения. И привыкать к ней. Человек ведь легко адаптируется к новым условиям. У вас это займет всего лишь несколько месяцев.

А причем тут вообще стратегия развития?

Правда состоит в том, что окружающий мир — это постоянная смена декораций и постоянный приток нового в круговороте природы, технологий и социального взаимодействия.

А отсутствие рефлексии о будущем — признак косности мышления, закрытости психики и нездорового консерватизма.

Правда и в том, что такой подход это закономерный итог некритического восприятия собственной деятельности. Следствие самодовольства и непонимания истинных источников развития, прогресса, конкурентоспособности.

Правда состоит в том, что, даже решив разработать долгосрочный план, вы не сможете разработать качественную и реализуемую стратегию. Если вы заходите разработать стратегию с помощью консультантов, то вы даже не сможете грамотно поставить им задачу.

А если этим внешним специалистам чудом удастся разработать стратегию для вас, то вы не сможете её реализовать. Правда в том, что даже если вдруг, следуя моде, вы разрабатываете стратегии развития, то вы разрабатываете их в самом общем и неполноценном виде.

Тем самым вы обедняете их и себя. Терпите неудачу в связывании воедино долгосрочных планов различных уровней. Нарушаете принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении.

В результате ваши стратегии нежизнеспособны и мало связаны с реальностью. Они имеют размытый и фрагментарный характер, вместо так необходимой ясности и четкости. Такой подход не может дать результатов.

Что будет, если не изменяться?

Правда состоит в том, что в вашей организации нет людей, способных исправить эту ситуацию. Такие люди выращиваются годами и впитывают в себя необходимую культуру, опыт и знания. Какую культуру, опыт и знания может предложить вам ваша организация?

Вы не учитываете всю сложность и многоплановость взаимодействий и обратной реакции на ваши решения снаружи и внутри организации.

Правда и в том, что эволюция в бизнес и социальной среде происходит сравнительно быстро и мы еще увидим вымирание одних и болезненную адаптацию других.

Адаптация будет тяжелой, возможно, живые будут завидовать мертвым. Но они, хотя бы, будут иметь право жить дальше, пока новый виток эволюции не очистит мир и от них.

Останутся лишь те, кто имел одну способность. Способность заглядывать в будущее.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Правда состоит в том, что способность заглядывать в будущее можно развить. Можно перейти на сторону разума и перестать быть одноклеточными. Для этого нужно освоить новые знания и изменить ДНК организации, в которой вы работаете. Это изменит ДНК и всего нашего общества.

Да, менять ДНК организации сложно, но можно. Можно сделать её более интеллектуальной. Но это действительно сложная операция. Не все организации на неё решаются. А если кто-то и решается, то его решение может завязнуть в облаке бюрократической пыли.

Поэтому берите всё в свои руки, учитесь и применяйте знания на практике. Постепенно мы изменим мир к лучшему.

Насколько ваша организация требует такой операции можно узнать двумя способами.

1. Через аудит системы стратегического управления.
2. Через изучение методики аудита стратегического управления и проведение самостоятельного аудита.

Сложность этой операции зависит от результатов этого аудита, который иначе можно назвать анализом ДНК. Это детальная диагностика системы стратегического управления организации и определение путей дальнейшего развития.

Как сказал Эдвард Деминг: «Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное…»

Вы действительно можете отстроиться от вашего токсичного окружения и повысить свою квалификацию в области стратегического управления и разработки стратегий.

Просто примите верное стратегическое решение.

©Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/q3flORO

«Трехфазная модель изменений» К. Левин. Инструмент #14

 

В 1947 году Левин опубликовал результат многочисленных исследований – «Трехфазная модель изменений». Она включает этапы, необходимые для успешного изменения: «Разморозь – Измени – Заморозь».

Стадии изменений

Первая стадия «Трехфазной модели изменений» заключается в подготовке, поиске стимулов и побуждений для себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Второй этап происходит, как только люди «размораживаются» и совершают необходимое изменение. При этом, этап «Измени» — один из сложнейших. Люди не уверены и/или напуганы. Поэтому следует поддерживать образ желаемых перемен и выгод,  связанных с ними.

На третьем этапе важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и стали нормой. Но главное, чтобы создать базу для следующих перемен

Несмотря на критику и обвинения в упрощенности, «Трехфазная модель изменений» до сих пор актуальна. Многие современные инструменты изменений базируются именно на ней.

Вклад К. Левина в другие теории

В качестве дополнения к «Трехфазной модели изменений» еще одним из направлений исследований Курта Левина является «Теория лидерства». Результатом этого исследования стало выделение трёх стилей: «авторитарный», «демократический» и «попустительский». По сути предтеча концепции «Ситуационного лидерства» Херси и Бланшара.

В целом, работы Левина оказали большое влияние на социальную психологию, а также технологию разрешения конфликтов. Например, Леон Фестинджер (предыдущий инструмент «Когнитивный диссонанс») являлся учеником Курта Левина. Да и Брюс Такман (инструмент #5) пользовался результатами исследований Курта Левина при разработке «Командной динамики».

Ну  и ещё одно дополнение. Левину принадлежит идея, которая воплотилась в целую отрасль – проведение групповых тренингов. Он сказал: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Спасибо ему за работу! И за заботу!

«Трехфазная модель изменений» в практике

«Трехфазная модель изменений» очень удобна в использовании в силу своей простоты. Но главным результатом его модели мы считаем именно формирование поля готовности к следующим переменам. Как корпоративный культурный код.

Модель изменений Размораживание, Движение, Замораживание (К.Левин)

Наглядный процесс управления изменениями живой системой сверху-вниз, положивший основу множеству исследований в области change management.

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Среди сотен подходов управления изменениями на этом сайте она по популярности занимает второе место после 8 шагов Коттера. Рассматриваемая трехэтапная модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз и в качестве классического взгляда на организационные преобразования входит в образовательные семинары по управлению изменениями.

Несмотря на то, что российские читатели познакомились с книгами К.Левина только в двухтысячные годы, на сегодняшний день предложенные им инструменты повсеместно используются консультантами. Предлагаю рассмотреть суть метода, познакомиться с его развитием, узреть 🙂 ограничения применимости и для замораживания полученных знаний посмотреть короткий видеоролик. Прямые цитаты Курта Левина, раскрывающие его подход, и анализ с учетом принятых в change management понятий … приведены в статье «Классический подход к изменениям в три этапа«.

Три этапа\стадии управления изменениями

К.Левин, являясь ярким представителем своей эпохи надеялся, что когда-нибудь «психологическая теория будет настолько развитой, что, как в современной физике, несколько очень общих формул будут позволять выводить большинство психологических феноменов. Однако наука не может достичь этого состояния, не раскрыв сначала более конкретные законы, каждый из которых отражает суть определенных типов процессов.» Автор этих слов старался приблизить нас к светлому научному будущему, излагая в статьях и книгах картину поведения социальных структур в виде большого количества формул. Но востребованными оказались его методы и модели описания групповой динамики.

«Практическая задача социального управления, так же как и научная задача объяснения динамики групповой жизни, требует понимания стремления к конкретному изменению и сопротивления ему.»  «Начинается с анализа вовлеченных в ситуацию людей, чтобы предсказать их фактический следующий шаг.» Необходимо «учитывать культурные и психологические свойства организации».

Модель включает три этапа:
1. Размораживание;
2. Движение;
3. Замораживание.

1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная. В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать «Анализ силового поля» (Force Field Analysis). Данный модель с учетом картины силового поля будет выглядеть следующим образом:

2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).
На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Более подробное описание предложенной К.Левиным (или, если хотите, Льюином) модели изменений найдете в рассылке  «Классический подход к изменениям в три этапа».

Развитие метода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем»

Трехэтапный подход интуитивно понятен и близок большинству руководителей. К тому же он дает возможность консультантам применять и продавать его, как результативный инструмент. Практика же, как известно, гораздо богаче любой модели. Поэтому каждый специалист привносит некую новизну из прагматичных целей. Так Э.Шейн внес серьезные дополнения в содержание рассмотренных выше трех этапов, что позволяет глубже понять процессы изменений и повысить вероятность желаемых изменений.  А наибольшую известность получили предложенные в 1985 году Френчем, Кастом и Розенцвейгом восемь компонентов программы плановых изменений (связанные с упомянутыми выше тремя этапами К.Левина):

• Первоначальное установление проблемы
• Сбор данных
• Формулировка проблемы
• Планирование действий
• Осуществление изменений
• Завершение и стабилизация
• Оценка последствий
• Выводы из процесса

Идея, заложенная более семидесяти лет назад, лежит в основе многих современных подходов. Например, посмотрите на цикл управления изменениями, описанный в начале двухтысячных Кемероном и Грином. В нем также заметно размораживание через создание потребности и т.д. Иногда знакомясь с новыми подходами в change management удивляюсь, а какую же новизну привнесли авторы.

Практическое применение данной модели можно увидеть в каждом из готовых продуктов по управлению изменения в организации.

Ограничения метода «размораживаем-изменяем-замораживаем»

Для наглядности посмотрим на изучаемый нами метод, воспользовавшись таким инструментом, как метафора.  В этом случае организация представляется, как некая система, которую можно переплавить. Доводим ее до жидкого или гибкого состояния, задаем правильную форму и затем переводим организацию вновь в жесткое состояние. Но всегда ли можно организацию или ее части переплавить? В некоторых случаях можно просто подойти к вопросу преобразования организации инженерно, например, при замене износившегося оборудования (достаточно четко спланировать действия). А бывают организационные ситуации, когда трудно оценить происходящие события, определить противоборствующие силы и управлять ими. Но об этом подробнее в статье, посвященной организационной диагностике.

В том случае, если использовать этот трехэтапный метод управления изменениями, как универсальный (для всех организационных трансформаций), можно попасть в ловушку самоуверенности. Посудите сами, что будет с вашим телефоном, если его попытаться переплавить?!

В общем, ученье свет а неученье тьма! Изучайте другие подходы к управлению изменениями в библиотеке, онлайн-курсе и статьях.

Обучающий видеоролик «Управление изменениями в организации по методу К.Левина»

https://cutt.ly/89AJb4o

Практически ориентированные модели управления изменениями

Юрий Духнич

Моделей управления изменениями существует очень немало, но в данном материале мы остановимся лишь на некоторых из них – а именно, на тех, которые, вероятно, можно назвать самыми удачными и удобными для практического применения:

• Модель организационных изменений Курта Левина
• Уравнение изменений
• ADKAR
• Треугольник изменений

Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями): «размораживание»; «движение»; «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Куртом Левиным так же была предложена модель "Силового поля".

Уравнение изменений

В оглавление

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D

где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

ADKAR

В оглавление

ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, диагностику недостатков и промахов в реализации управления изменениями, и их последующую коррекцию.

Основная идея модели ADKAR состоит в том, что для того, чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно,  и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно.

Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

• Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
• Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель?
• А если ничего не менять, будет ли хуже?
• Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы?

Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.

Любые изменения – это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего изменениями – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать, и кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.

Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.

Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.

Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут легко и успешно. При этом следует учитывать, что для каждого конкретного человека самыми сложными и требующими наибольшего времени окажутся разные стадии и элементы модели ADKAR. А общий успех всей группы в изменениях складывается из индивидуального успеха каждого члена группы. Это определяет задачу специалиста по управлению изменениями: провести каждого человека по всем пяти стадиям и элементам модели.

Существует ряд средств воздействия, которые помогут решить эту задачу. К ним относятся общение, поддержка, обучение, коучинг и управление сопротивлением изменениям. Следует учитывать, что разные способы хороши для работы с разными блоками модели. Так, невозможно научить человека захотеть измениться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен.

Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изменениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность любого из пяти блоков модели.

Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать лучшие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично.

Если ключевым является блок «Desire» - то нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее.

Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что работать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и отрефлексированы.

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотябы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.

Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Вам будет проще оценить потенциал этой модели, если вы используете ее на примере одной из рабочих ситуаций. Например, вы можете проанализировать ситуацию реализации изменений, которая не достигла запланированного эффекта (например, попытка бросить курить). Для того, чтобы работа носила наглядный характер – результаты оценки факторов вы можете фиксировать в таблице (образец приведен ниже).

Расшифровка факторов:

Осознание необходимости изменений

Эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонала задействованный в процессе изменений осознает их необходимость.

Подумайте о причинах, которые, по вашему мнению является мотивами для проведения изменений. Пересмотрите эти причины и отметьте степень (%) насколько человек (группа), которого вы хотите изменить осознает эти причины или, собственно, потребность в изменениях (0% - 100%)

Желание реализовывать запланированные изменения

Просто осознания необходимость недостаточно для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.

Подумайте, насколько сильным является желание этого человека участвовать в изменениях. Оцените его желание к изменениям в процентах (0% - 100%)

Знания необходимые для реализации изменений (технология)

Любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала.

Подумайте о знаниях и умениях, которые будут нужны для внедрения изменений, включая тот факт, насколько четким является виденье изменений. Оцените эти знания (0%-100%)

Способность реализовать намеченную технологию изменений

Но знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. Например, необходимо быть способным принять политическое решение.

На сколько процентов вы можете оценить способность человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того, чтобы провести изменения (0% - 100%).

Побуждения к действиям

Есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления. Как бы вы оценили имеющиеся стимулы относительно их содействия внедрению изменений (0% - 100%)?

Осознание необходимости изменений	0…100
Желание внедрять изменения	0…100
Знания об изменениях	0…100
Способность к изменениям	0…100
Побуждение к внедрению изменений	0…100

Заполненная таблица продемонстрирует «слабые места» в реализуемом проекте с точки зрения управления изменениями. Наименьшие значения в таблице продемонстрируют факторы, которые тянут проект на дно. Повышение эффективности проекта возможно путем перенесения управленческих акцентов на факторы обладающие слабыми показателями

Треугольник изменений

В оглавление

Такой треугольник – это простая, но полезная схема, отображающая необходимые компоненты успешного проекта изменений.

Лидерство и спонсорство – это сфера ответственности высшего руководства организации. Именно они приходят к решению о необходимости изменений, запускают их, отдают указания для всей вертикали персонала – из всего этого и рождаются проекты. Таким образом, функции руководства в процессе изменений состоят в принятии решений, определении направлений и демонстрации собственной решимости работать над изменениями и поддерживать их. Следует отметить, что спонсором изменений нельзя назначить произвольного человека – эта роль естественно вытекает из самих сути и смысла конкретных актуальных изменений. Для организации в целом роль лидерства и спонсорства состоит в том, чтобы создать общую стратегию и направление изменений. Без стратегии и видения изменений и их необходимости процесс сильно затруднится. Что касается важности лидерства и спонсорства для самого проекта, руководство должно поддерживать и регулировать инициативы как проектной команды, так и управления изменениями.

Проектный менеджмент – это совокупность процессов и инструментов, применяющихся к проблемам и возможностям бизнеса с целью разработки и применения технического решения. Проектный менеджмент отыскивает приемлемый компромисс затрат, сроков, возможностей и границ необходимых изменений. Таким образом, изменения должны быть четко определены: что именно изменяется – процессы, системы, структура организации, трудовые роли, чтобы управлять ими должным образом. Итак, проектный менеджмент – это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов.

Управление изменениями – это набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений. Это своего рода мостик между техническими решениями и конечной реализацией изменений в работе людей, со всеми сопутствующими выгодами и улучшениями. Управление изменениями осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы, как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг. Поскольку изменения происходят – а значит, и приводят к нужным результатам и выгодам – только тогда, когда их поддерживают сотрудники, управление изменениями – это также неотъемлемый элемент успешной реализации изменений.

При этом, для успешности проекта изменений, необходимо не просто наличие всех трех элементов, но их согласованная работа, тесное сотрудничество, постоянная координация между собой.

https://cutt.ly/I9AKqT1

«Цикл адаптации» Э. Кюблер-Росс. Модель изменений Скотта и Джафи. Инструмент #12

 Элизабет Кюблер-Росс много лет боролась за права на качественный уход в последние дни жизни смертельно больных пациентов. Да, даже в США врачи не особо много внимания уделяли этой проблеме. В ходе многолетних наблюдений Кюблер-Росс увидела определенные паттерны поведения пациентов после оглашения им смертельного диагноза. Эти наблюдения были оформлены в «цикл адаптации», состоящей из пяти стадий: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие.

Хотя многие другие исследователи указывают на проблемы этой модели:

• пациенты не обязательно проходят через все стадии, а порядок их следования не всегда соблюдается
• стадии были выделены лишь после интервью с больными, а не через методики наблюдения и анализа
• и т.п.

цикл адаптации имеет вполне утилитарное применение.

Впервые мы использовали модель «Цикл адаптации Кюблер-Росс» при подготовке тренинга «Как увольнять персонал» по запросу крупной организации, готовившей массовые сокращения. Извините, «оптимизацию численности персонала» (с). По всей системе предстояло уволить около 30 000 человек.

HR-специалисты обнаружили, что руководители попросту боятся сложного разговора, не знают как реагировать на агрессию или наоборот шоковое состояние уже бывших сослуживцев. Эмоциональное состояние менеджеров было настолько подавленным, что они чуть ли не через электронную почту сообщали неприятную новость. И «ловили» прямые выпады увольняемых  и де-мотивацию оставшегося персонала. Которых подогревали «неудачники»:  «Вы – следующие! С вами они поступят также некрасиво». Это очень литературно выражаясь.

Именно понимание цикла адаптации и знание инструментов прохождения этапов во многом помогло справится со стрессом как менеджеров, так и самих сотрудников. А так же избежать репутационных рисков

http://bit.ly/3izx0Ry

Модель изменений Скотта и Джафи

Модель изменений Скотта и Джафи, также известная как цикл сопротивления Скотта и Джафи, была разработана Синтией Скотт и Деннисом Джафи и впервые представлена в их статье «Выжить и преуспеть в период перемен».

Если вы когда-либо отвечали за управление изменениями в организации, то, возможно, сталкивались с сопротивлением изменениям.

Сопротивление переменам может принимать самые различные формы. Иногда люди молчаливо саботируют перемены. В других случаях они могут выступить против них открыто.

Возможно, вы даже имели возможность наблюдать сопротивление, которое было совсем непропорциональным масштабу изменений. Порой люди яростно сопротивляются переменам, даже если они действительно приносят им пользу.

Происхождение

Модель изменений Скотта и Джафи основана на кривой горя, разработанной Кюблер-Росс. Кривая горя описывает пять стадий, через которые проходит человек, переживающий неизлечимую болезнь: отрицание, злость, торг, депрессия и, наконец, принятие.

Модель изменений Скотта и Джафи

Модель изменений Скотта и Джафи не имеет отношения к собственно управлению изменением. В частности, она сфокусирована на том, как люди адаптируются к организационным изменениям в момент их внедрения.

Если вы хотите разобраться в том, как люди реагируют на изменения, вам нужно понять человеческую психологию. Эволюция идёт медленно. Тысячи лет назад люди выработали механизмы, позволяющие решать, что делать в случае возникновения угрозы.

К сожалению, мы все ещё полагаемся на эти механизмы, когда имеем дело с организационными изменениями. Мы используем устаревшие психологические механизмы, чтобы справиться с современными служебными изменениями. Фундаментальные связи внутри нашего мозга сформировались не так быстро, как мир вокруг нас.

Модель Скотта и Джафи представлена ниже.

Как можно понять из модели, изменение происходит не мгновенно, а в течение определённого периода времени. Это представлено в виде оси X (горизонтальной). Левая сторона этой оси обозначает прошлое, а правая – будущее.

Ось Y (вертикальная) показывает, на чём мы сконцентрированы в ходе изменений. В нижней части этой оси мы более обращены внутрь на наши собственные мысли. Мы интроспективны. В верхней части этой оси мы сосредоточены на внешнеv окружении.

Цикл сопротивления Скотта и Джафи выделяет четыре стадии, через которые проходят люди в период организационных изменений. Каждая фаза представляет собой часть пути, который мы проходим до момента адаптации к переменам. Они предполагают расставание с прошлым и принятие будущего. Рассмотрим каждую фазу по порядку.

1. Отрицание

Это первый этап в модели изменений Скотта и Джафи. Мы вступаем в эту фазу, находясь в обычном режиме работы.

Мы оказываемся в этой фазе, когда впервые узнаем об изменениях.

Она характеризуется отрицанием того факта, что изменение вообще происходит. Это отрицание может выражаться в нескольких формах. Мы можем:

• Полностью игнорировать изменения, делая вид, что их не происходит.
• Преуменьшать влияние этих перемен на нас.
• Действовать так, как будто изменения никогда не произойдут.

Сотрудники могут чувствовать себя очень напряжёнными во время этой фазы, и, как правило, производительность их труда будет снижаться.

2. Сопротивление

Как только необходимость перемен начинает быть явной, мы вступаем в следующую фазу – сопротивление.

В этой фазе мы признаём, что изменения действительно имеют место. Однако мы очень недовольны переменами и поэтому стараемся им сопротивляться.

Это сопротивление происходит вследствие нашего страха понести потери и отвращения к этому страху. Мы сосредотачиваемся на том, что мы потеряем и какую ценность это имеет для нас. Мы не понимаем, как нам придётся меняться, и это пугает нас. Мы считаем, что наши приобретения окажутся не столь ценными по сравнению с тем, что мы рискуем потерять.

Наше сопротивление может проявляться неявно или же мы можем открыто сопротивляться изменениям. Мы будем рассерженными, разочарованными, не желающими участвовать в переменах и крайне критически настроенными по отношению к ним.

Когда менеджеры сталкиваются с этим сопротивлением лицом к лицу и начинают бороться с ним, организация способна начать двигаться вперёд.

3. Исследование

В конечном итоге, когда мы больше не можем сопротивляться и начинаем принимать происходящие изменения, мы вступаем в фазу исследования.

В ходе этой фазы мы принимаем происходящие изменения и начинаем осторожно анализировать, что они означают для нас. Мы также начинаем размышлять над тем, что они означают для организации.

Если вы менеджер, то важно понимать, что этот этап очень непростой и ответственный. Если вы попытаетесь слишком быстро его пройти, то рискуете отбросить своих сотрудников обратно в фазу сопротивления.

4. Согласие

После того, как мы потратили время на изучение изменений, мы начинаем различать возможности, которые они сулят, и вступаем в фазу согласия.

Эта фаза характеризуется тем, что люди доверяются своему будущему.

В этой фазе мы начинаем чувствовать прилив сил и обращаем своё внимание вовне, в будущее. Мы берём на себя ответственность за наше будущее и обязуемся сделать так, чтобы оно действительно произошло.

Эта фаза даже может стать приятной, поскольку мы усваиваем новые навыки, новые способы работы и смотрим в будущее.

Мы выходим из этой фазы и самой модели, когда изменение наконец происходит и новый способ работы устанавливается в качестве нормы.

Примечание

Модель изменений Скотта и Джафи применима не ко всем типам организационных изменений. Очевидно, что если первоначальная реакция сотрудников на предлагаемые изменения заключается в том, что они желательны и действительно предполагают выгоду как для каждого сотрудника, так и для организации, то мы сразу оказываемся на стадии 4 модели. В этом случае не будет никакого сопротивления изменениям.

На самом деле, ни одна модель изменений не будет полностью точной. Однако каждая их них может дать нам понимание и ориентиры, способные лучше подготовить нас к эффективному управлению изменениями.

Применение модели

Как менеджер, вы можете использовать цикл сопротивления Скотта и Джафи во время каждой из фаз следующим образом.

1. Отрицание

Если кто-то из вашей команды находится в состоянии отрицания, то вам следует как можно быстрее способствовать их к переходу на следующий этап.

Здесь необходимо помочь им понять, что действительно истинно, в отличие от того, что они принимают за истину. Это можно сделать следующими способами:

• Общайтесь с ними, чтобы убедиться, действительно ли они понимают причины изменений.
• Убедитесь, что они осознают негативные последствия отказа от изменений.
• Спросите, видят ли они какие-либо альтернативы этому изменению.
• Убедитесь, что они знают, чего от них ждут в будущем.
• Выясните, что они знают о переменах. Затем восполните все пробелы.
• Спросите о том, какие чувства вызывают у них эти изменения.

2. Сопротивление

В этой фазе необходимо прислушаться к настроениям людей, но попытаться помочь им выйти за пределы стремления обвинять других.

Это можно сделать следующим образом:

• Спросите, какие шаги они способны предпринять прямо сейчас, чтобы помочь контролировать изменения.
• Признайте их чувства по отношению к этим изменениям.
• Спросите, как они представляют будущее.
• Выясните, в чём именно будут заключаться изменения с их точки зрения.
• Побуждайте сотрудников общаться с людьми позитивно относящимся к изменениям.
• Спросите, какие сотрудники способны влиять на настроения, поведение и т.д. прямо сейчас.

3. Исследование

На этом этапе необходимо помочь людям изучить изменения с разных точек зрения и побудить их на эксперименты.

Сделать это можно следующими способами:

• Спросите людей, как можно помочь им увидеть смысл в изменениях.
• Поинтересуйтесь, что они хотели бы получить от этих изменений.
• Спросите, как они видят своё будущее и будущее организации.
• Поощряйте людей выявлять будущие возможности для них и организации.

4. Согласие

На заключительном этапе цикла сопротивления Скотта и Джафи следует побудить каждого из сотрудников сосредоточить своё время и энергию на важных направлениях.

Для этого можно сделать следующее:

• Спросите, как они убедятся, что изменение принесло им успех.
• Помогите им определить личную выгоду от поддержки изменений.
• Выясните, какие долгосрочные возможности открываются как для них самих, так и для организации.

Основные выводы

Модель изменений Скотта и Джафи – это прогностическая модель управления изменениями, выявляющая этапы, через которые проходят люди в процессе адаптации к организационным изменениям.

Как менеджеру, эта модель способна помочь вам понять возможную реакцию вас и ваших сотрудников на организационные изменения. Впоследствии вы можете использовать это понимание для того, чтобы максимально эффективно провести своих сотрудников через период изменений.

http://bit.ly/3B6IQcx