11 Ways to Get Better User Feedback

 

So, as all classic list-type posts must do — this one goes to 11. Understanding what your customers are saying is critical to the success of your product’s evolution. Here are 11 ways that individually provide varying perspectives on the customer’s opinion. Combined, they become powerful in providing a 360 degree view of the voice of that customer.

1. Bring customers in to your office — this one may go without saying but it’s important to bring customers in. Show them the office and where the sausage is made and solicit their feedback via one-on-one interviews and usability testing. The insight gained here may be a bit contrived but you’ll start to get a feel for where the big boulders are in the road and what you should focus on next.
2. Go where your customers are — classic field research techniques will provide you with the qualitative insight gained in #1 above with the addition of context. This is the customer in their natural habitat interacting with your product. In a lot of cases all you’ll need to do is observe. Don’t say a word. Just watch, take notes and pay attention to the nuances.
3. Reach out and touch your customers — assuming you’ve forgiven the antiquated marketing slogan, the core of it is absolutely true. Call your customers – especially those that have quit your service. Typically, they’ve left for a specific reason or perception. While that perception may not actually be true it WAS true for them and defined their experience to the point of making them quit.  Call them up. They’re dying to tell you about it. Guaranteed.
4. Ask them why they’re leaving — inevitably customers will quit your service (see #3 above). On their way out, ask them, via survey, why they left your service or product. People love to vent and if your product frustrated them they won’t hesitate to share their thoughts. This is the perfect time to solicit this information since it’s fresh in their minds and caustic enough to drive abandonment.
5. Survey the landscape — for general, high-level, directional understanding of what your audience is feeling about or doing with your product/service nothing beats a survey. They’re easy to set up on services like Surveymonkey.com and provide solid analysis into the general segmentation trends of your audience. Pick a large sample size since completion percentages will likely be low.
6. Look at the numbers — do you have an analytics tool on your site? No? Google Analytics is free and does some pretty amazing things for a free product. Need more power, dig into something like Omniture or Webtrends to get the deeper insight you need. Use this data directionally to get a sense of how your audience is using your site. Where are they spending time? Is something engaging them there or are they getting stuck? Are they bailing out at some point? Dig in and find out why. Did I mention this was totally FREE data available to you right now?
7. A/B Test — think something works well? What if you tweaked the wording or changed the call-to-action? Red vs. blue? Your audience will vote with their mouse when you show them two separate options. Make sure your results are statistically significant before declaring a winner but this is an easy option for gaining quick optimization wins and understanding what type of triggers work best with your audience.
8. Talk to your customer service folks — your CS reps are the front lines of the customer feedback loop. When something’s wrong, they hear about it — a lot. Buy them a couple of pizzas and spend your next lunch hour with them discussing their top 10 complaints for the month. Then, do that next month and the month after that. Rinse, repeat. You’ll be amazed how much knowledge of your audience is available within your organization.
9. Talk to your sales people — on a similar note, your sales people are the leading edge of where your customers are headed. Sales people hear about current pain points, how your current offering addresses those pain points and what benefits the competition is offering. In addition, listen in on several sales calls a month. You’ll be amazed at the way your product is being sold. Your perception of the product will be forever changed.
10. Guerillas in the mist — got a hot new idea? think it will crush the competition and reinvent your industry? Before you spend the next 4 iterations building it, get a prototype together and head to your nearest coffee shop, library, public park, wherever and show it to people. Offer them something in return for their time — movie tickets, gift cards, etc — and get their immediate feedback. Bonus: you’ll start acquiring new customers and solid word of mouth if your prototype is a hit. Even if it’s not, you’ve learned something and spent minimal dollars and time doing so.
11. Get personal — if you’re offering a lifestyle product or a service that attempts to manage or automate a complex process that takes place over a longer period of time, consider getting some users to agree to a diary study. In essence you get a handful of customers to write down their daily activities over the course of a week or so and detail how your product/service fits into those regular activities. It’s a little bit expensive — $500/person/week is a fair price and you’ll have to call your participants daily to ensure they’re completing their diaries regularly. At the end of the process you’ll have 5 books’ worth (literally) of raw material to comb through, analyze and build patterns of use.

These 11 ways will bring you closer to customer and help you understand, quickly and cheaply, why they do the crazy things they do. Use them, love them and make them part of your regular routine. The insight they yield can help shape the future of your work.

Jeff Gothelf

https://cutt.ly/X8USuCC

The Deming Cycle

 W. Edwards Deming in the 1950’s proposed that business processes should be analyzed and measured to identify sources of variations that cause products to deviate from customer requirements. He recommended that business processes be placed in a continuous feedback loop so that managers can identify and change the parts of the process that need improvements. As a teacher, Deming created a (rather oversimplified) diagram to illustrate this continuous process, commonly known as the PDCA cycle for Plan, Do, Check, Act*:

• PLAN: Design or revise business process components to improve results
• DO: Implement the plan and measure its performance
• CHECK: Assess the measurements and report the results to decision makers
• ACT: Decide on changes needed to improve the process

Deming’s PDCA cycle can be illustrated as follows:

Deming’s focus was on industrial production processes, and the level of improvements he sought were on the level of production. In the modern post-industrial company, these kinds of improvements are still needed but the real performance drivers often occur on the level of business strategy. Strategic deployment is another process, but it has relatively longer-term variations because large companies cannot change as rapidly as small business units. Still, strategic initiatives can and should be placed in a feedback loop, complete with measurements and planning linked in a PDCA cycle. To illustrate the relationship of business unit processes to strategic processes, we may construct two nested PDCA cycles:

This ‘wheel within a wheel’ describes the relationship between strategic management and business unit management in a large company. There are actually several separate business units, of course, each with its own set of metrics, goals, targets and initiatives. But this figure illustrates the idea that the business activities constitute the DO part of the overall strategic effort.

* Note: The PDCA cycle was in fact originally developed by Walter A, Shewhart, a Bell Laboratories scientist who was Deming’s friend and mentor, and the developer of Statistical Process Control (SPC) in the late 1920s.  So sometimes this is referred to as the “Shewhart Cycle”.  There are also several recent variations on this concept.   See The Man Who Discovered Quality by A. Gabor, Penguin Books, 1990.

©1998 Paul Arveson

https://cutt.ly/68kcsAi

Deming Cycle - PDCA

This cycle of "Plan - Do - Check - Act" is also known as the Control Circle, or PDCA.

Kaoru Ishikawa has expanded Deming's four steps into six:

1. Determine goals and targets.
2. Determine methods of reaching goals.
3. Engage in education and training.
4. Implement work.
5. Check the effects of implementation.
6. Take appropriate action.

 

Feedback: Великий и Ужасный

 

Концепция фидбека (от англ. feedback - отзыв, обратная связь) уходит своими корнями в закон эффекта, предложенного Эдвардом Ли Торндайком в 1913 году. Эдвард изучал психологию поведения и предложил теорию, согласно которой полезное действие, вызывающее удовольствие, закрепляется и усиливает связь между ситуацией и реакцией, а вредное, вызывающее неудовольствие, ослабляет связь и исчезает. Видимо, простота и понятность данной идеи понравилась многим и её активно стали развивать ученые, занимавшиеся теориями бизнес администрирования и организационной психологии. С начала 80-ых годов идея предоставления сотрудникам обязательной обратной связи об их деятельности, как позитивного, так и негативного, стала повсеместно использоваться в бизнесе.

Если посмотреть в базе данных научных статей, то можно найти огромное количество статей и книг по данной тематике. Самое интересное, что исследования, как пользы фидбека, так и его негативного влияния на производительность компании, стоят в рейтинге рядом и имеют очень большую цитируемость. Можно сказать, что с момента появления закона эффекта его непрерывно сопровождает критика. Авраам Крюгер и Ангело ДеНиси в 1996 году провели большой мета-анализ, изучили более 3000 научных статей и отчетов по теме влияния фидбека на производительность и выявили, что в 41% случаев исследователи отмечают рост эффективности, а в 33% случаев отмечают негативное влияние на производительность. В чем секрет такой распространенности практики узаконенной конструктивной критики — фидбека, при всей его противоречивости?

Торндайк, как и многие бихевиористы того времени, пытался исследовать законы поведения, экспериментируя с животными. Некоторые его эксперименты напоминают популярные сегодня игры — квест комнаты. Животных помещали в специальный аппарат, снабженный различными приспособлениями, снаружи помещали прикормку так, чтобы животное чувствовало его запах, но получить его могло, только выбравшись на волю, приведя в действие определенное устройство. Замеряя время прохождения данной «квест комнаты» Эдвард исследовал влияние позитивных (прикормка) и негативных (помещение в аппарат) стимулов на поведение животного. Чем нагляднее была обратная связь между действием и получением стимула, позитивного или негативного, тем быстрее животное училось наиболее быстро получать прикормку. Фактически, данная идея и была экстраполирована на поведение людей в организациях. Считается, что прямой, конструктивный отзыв о работе помогает сотруднику скорректировать свое поведение для того, чтобы максимально эффективно делать свою работу, и как результат этого, получать бонусы, ускорять свой карьерный рост и т.д.

Возвращаясь к животным, рассмотрим, что такое негативный стимул для животного? Страх? Посмотрите, как голодная кошка подкрадывается к незнакомой приманке? Любое животное при возникновении опасности в доли секунды потеряет интерес к прикормке. Если пропустить один прием пищи, то за этим вряд ли последует моментальная смерть, а если не заметить хищника, то можно легко лишиться жизни. Этот феномен преобладания негативной мотивации, хотя нет, лучше сказать точнее — избегание опасностей над получением выгоды очень хорошо прослеживается и у людей. Даниель Канеман, в своей книге «Думай медленно, решай быстро» подробно описывает, как этот феномен влияет на поведение человека. Вся сила негативного отзыва, скорее всего, и кроется в этом механизме страха — избегания опасности.

Когда мы получаем негативный отзыв о своей работе, то это очень сильно мобилизует и заставляет двигаться. Услышав конструктивную критику, то, что реально думает наш начальник о нашей работе, внушает нам страх и ужас, заставляет шевелиться и двигаться, для того, чтобы избежать в будущем этой ситуации. Получается, точно как в фильме Брат-2, где Сергей Бодров от имени своего персонажа говорит: «Вот скажи мне, американец, в чём сила? Разве в деньгах? Вот и брат говорит, что в деньгах. У тебя много денег, и чего?. . Я вот думаю, что сила в правде».

Почему же при такой силе конструктивной критики психологи максимально стараются избегать данной техники? Классический сценарий предполагает максимально избегать любых оценочных суждений, как позитивных, так и негативных. Психолог старается наводящими вопросами подвести клиента к тому, чтобы он сам разобрался в своих проблемах и ответил на свои вопросы. Секрет тут очень простой. Человек склонен к последовательности, если он сам пришел к какому-то выводу для себя, то, с большей вероятностью, он приложит много усилий для того, чтобы следовать своим убеждениям. В случае же с высказыванием суждения, мы никогда не будем до конца уверены какую внутреннюю реакцию это вызовет у человека и какие шаги он решит предпринять.

В психологии есть аналог фидбэка — эта техника называется конфронтацией. Иногда, в некоторых ограниченных случаях, считается очень эффективным использовать эту технику, так как это дает сильный толчок, хорошо мобилизует человека и мотивирует к какой-то активности. Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей предпринять меры по уменьшению угрозы. Так почему в бизнесе мы называем это обратной связью и активно используем, а в психологии называем конфронтацией и стараемся избегать?

Франклин Рузвельт, во время своей инаугурации, обратился к американцам с речью: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, — это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Почему Рузвельт во время великой депрессии решил обратить внимание американцев на страх, именно страх парализует действия? Если взять природную реакцию животного на опасность, то для выживания важно было мобилизовать все возможные ресурсы на бросок — беги или умри. При этом, когда нет четкого понимания в какую сторону бежать, то второй эффективной стратегией может быть наоборот — замри. Неподвижный объект с меньшей вероятностью привлечет внимание хищника и увеличит шансы на спасение. Получается у страха есть две естественных реакции — замри или беги. Ученые многократно пытались проверить эту концепцию, в частности Горвард Левинталь с коллегами установил, что когда получатели негативного сообщения не имеют четких представлений о путях уменьшения опасности, то страх часто «блокирует» сообщение, люди могут отрицать опасность, а то и «замирать» — получается эффект парализующего страха.

Помимо этого наблюдается еще эффект переноса, источник неприятного сообщения воспринимается как угроза. В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть часто отрубали голову. В психологии отношений считается, что критику нужно всячески избегать, а когда это сделать невозможно, то нужно стараться максимально нейтрально её подать, отстраненно, не осуждающе, как анализ результатов действия, но не самого человека. Так нужно ли использовать конструктивную критику в бизнесе, если да, то как нужно её подавать, чтобы это приводило к увеличению эффективности работы, не разрушало отношения в коллективе и не парализовало деятельность компании?

Отсутствие критики может приводить к обратному результату. В некоторых ситуациях, когда коллектив сплочен или сильно иерархичен, может наблюдаться феномен группового мышления. Каждое новое высказывание, каждый новый отзыв только усиливает обсуждаемый тезис, что может привести к еще большему заблуждению, но все только убедятся в своей правоте. Сколько ошибок в бизнесе и политике были вызваны этим порочным кругом и все потому, что никто не решился озвучить мнение, отличное от других, побоялся, что оно будет воспринято негативно.

Для избежания феномена группового мышления ученые рекомендуют включать в группу как минимум одного нонконформиста, такого «правдоруба», который может озвучить свое, отличное от общепринятой точки зрения, мнение. Касательно фидбэка — единого мнения как не было так и нет. Лично я бы рекомендовал максимально отказаться от практики конструктивной критики, оставить её как одну из возможных техник ограниченного использования, как конфронтацию в психотерапии. Вместо оценки действий сотрудников можно вместе и аккуратно проанализировать полученные результаты, что получилось, что нет, какие можно из этого вынести позитивные уроки и как можно использовать это в будущей работе. Лучше потратить силы на то, чтобы показать сотруднику где у него хорошо получилось, вместо того, чтобы акцентировать внимание на том, где не получилось.

Ученые проводили эксперименты по проверке эффективности запретительных указателей, например, “не выбрасывать мусор”, и обнаружили, что зачастую запретительные плакаты только увеличивают нежелательное поведение. Этот феномен назван негативным социальным доказательством. Даже на простых примерах, когда одним детям в школе учителя зеленой ручкой обводили то, что получилось хорошо, а другим красной зачеркивали ошибки, легко наблюдается отрицательный эффект критики. Нам только кажется, что мы видим все, что нас окружает, на самом деле наше сознание, как лучом фонарика в темноте, выхватывает только то, на чем сосредоточено наше внимание сейчас, и чем чаще мы акцентируем внимание на ошибках, тем больше мы их совершаем. Чем чаще мы критикуем сотрудников, тем больше они будут думать не о работе, а о том, как избежать этой неприятной ситуации в будущем.

https://cutt.ly/P2ei1PH